^ Двухфакторная модель поведения Ф. Герцберга, по-видимому, годится для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных витальных потребностей. Таким обществом могут считаться, в частности, сегодняшние США. Напомним: «Исследования американских психологов свидетельствуют, что у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90%, потребность в безопасности — на 70%, в уважении — на 40%, в самоактуализации — на 15%»*. В этих условиях, по мнению Ф. Герцберга и его последователей, факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждения и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не способные при увеличении их качественных и количественных параметров вызвать повышение производительности труда. Однако ухудшение их параметров, по сравнению с привычным достаточно высоким уровнем, приводит к снижению отдачи работников. По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Современные авторы ** эти условия называют «главными мотиваторами» и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес—вызов.
Теория Ф. Герцберга известна и популярна на западе с 1959 года. Обращаем внимание на место, которое отведено заработку: по мнению Герцберга, заработок не является мотивирующим фактором! Насколько это расходится с представлениями наших бизнесменов о стимулировании работников: как правило, они считают именно заработок основным и единственным мотиватором. Возможно, теория Герцберга применима только для американского общества; возможно, нашим бизнесменам не хватает времени, умения и желания применять более богатую палитру методов стимулирования; возможно, что теперешние тяжелые условия существования россиян на рынке труда переводят этот фактор в категорию стимулирующих; возможно также, что получаемые от работников результаты при убогой одноканальной схеме стимулирования пока что удовлетворяют отечественный бизнес. Так или иначе, но желание бизнесмена Получить неординарные результаты предполагает неординарную работу с людьми, в том числе по выявлению актуальных мотивов и поиску путей их удовлетворения. Условия нормального конкурентного и честного рынка требуют от персонала именно неординарных результатов, чтобы фирма могла выстоять и развиваться.
Теория ожиданий В. Врума определяет мотивацию, точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия таких условий: ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам; ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение; ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника. Теория справедливости указывает на субъективность восприятия вознаграждения, причем значительную роль при оценке вознаграждения играет его соотнесение с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. По-видимому, отсюда можно вывести оправдание «уравниловке» либо принципу выдачи вознаграждения в закрытых конвертах. Сложная для практической реализации модель мотивации Портера—Лоулера объединяет подходы В. Врума и теории справедливости и увязывает в единую систему мотивации, включая усилия работника, его способности, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение от работы и вознаграждения, субъективность в восприятии этих факторов.
В качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, с тем чтобы повышать его вероятность*. Чуть подробнее: перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить «Бланк для оценки мотивации работника», в котором следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, их значимости, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается встать на позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень мотивации к выполнению задания. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности ее прогноза. Сами авторы данного подхода представляют сложность его реализации и некоторый идеализм своего предложения. Но поскольку нормальный современный руководитель при выдаче задания пусть интуитивно, но решает задачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения, попытки смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир своих сотрудников, попытаться взглянуть на задание глазами самого работника представляются исключительно плодотворными.
