ВВЕДЕНИЕ. Анализ теоретической и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа применительно к современным российским условиям приводит к следующим

 

Анализ теоретической и практической работы с типовыми моделями портфельного анализа применительно к современным российским условиям приводит к следующим выводам [11, с. 147-148]:

1. Применять подобные модели можно и нужно, но только при условии их глубокой адаптации к российской специфике.

2. Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, то есть конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

3. Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми инструментами.

4. Правильное практическое применение любой типовой модели портфельного анализа – это не только весьма сложное дело, но и почти всегда достаточно дорогое удовольствие.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 416 с. (Глава 9 Портфельный анализ. С. 217-236)

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 1999. – 816 с. (с. 423-426 «Портфельные модели»)

3. Вествуд Дж. Маркетинговый план. – СПб.: Питер, 2001. – 256 с. (Раздел 6.2 Товарный портфель с. 112-122)

4. Виханский О.С. Стартегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с. (Раздел 8.2 Анализ портфеля продукции с. 191-197)

5. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 285 с. (Раздел 7.13 Распределение ресурсов для СБЕ. С. 171-222)

6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Изд-во «Финпресс», 1998. – 192 с. (Раздел 2 Стратегическое планирование на уровне корпорации. С. 56-110)

7. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с франц. – СПб.: Изд-во Наука, 1996. – 589 с. (Раздел 9.1 Анализ портфеля направлений деятельности с. 313-328)

8. Мак Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 320 с. (с. 96-104, 123-126, 239-244)

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с. (Глава 5 Портфельный анализ. с. 90-124)

10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 336 с.

11. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 304 с. (Раздел 3.2.3 Система бизнес-стратегий: типовые модели. с. 126-148)

12. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2000. – 412 с. (Глава 8 Стратегический анализ диверсифицированных компаний. С. 287-302)

Гришин А.Ю.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

(Учебно-методическое пособие)

Нижний Новгород, 2001

 

 

Гришин А.Ю.

Стратегический менеджмент: Учебно-методическое пособие. – ВВАГС, 2001. – 36 с.

 

 

Учебно-методическое пособие предназначено для студентов и слушателей, обучающихся по специальностям «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент».

 

Учебно-методическое пособие утверждено на заседании кафедры управления и маркетинга 22 сентября 2000 г.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

	Стр.
Введение
I. Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа
II. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированных организаций
Заключение
Литература

Портфельный анализ диверсифицированных организаций

(Материалы к лекции)

 

ВВЕДЕНИЕ

В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались» [7, с. 550]

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом исследования данной лекции, подверглись в последние годы критическим замечаниям [8, с. 81; 10, с. 84]. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

 

I. Необходимость, сущность и содержание портфельного анализа

 

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. [9, с. 90]

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании [10, с. 82].

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании [12, с. 287] Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» [1, с. 219].

 

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

- обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

- распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;

- проанализировать портфельный баланс;

- установить исполнительские задачи;

- принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

 

1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке [9, с. 22,23,90].

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации [7, с. 326-328].

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний:

	Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ
	Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером
	Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным американским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом
	Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»
	Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
	Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
	Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

 

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC) [12, с. 287].

Однако, поскольку аналитическая техника корпоративного портфеля, разработанная Бостонской консалтинговой группой, представлена во всех монографиях, рассматривающих проблемы стратегического менеджмента и маркетинга, исследуем в данном пособии ее модификацию, позволяющую осуществить портфельный анализ организаций общественного сектора [2, с. 424-426]. и, следовательно, имеющую интерес с точки зрения государственного и муниципального управления.