Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Модуль 1. Змістовий модуль 1. Теоретико-методологічні засади




Змістовий модуль 1. Теоретико-методологічні засади

проектування системи управління персоналом

Змістовий модуль 2. Особливості планування і реалізації

проектів в системі управління персоналом

 

Семінарське заняття № 1

ТЕМА 4. ПЛАНУВАННЯ І ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

ТЕМА 5. Проектування системи управління персоналом новоствореного суб'єкта господарювання (підприємства, організації, установи)

 

План заняття

1. Мета і завдання планування проектних робіт. Розробка та затвердження стратегії проекту.

2. Розробка сітьової моделі організаційного проекту в системі управління персоналом. Розрахунок і оптимізація параметрів сітьової моделі

3. Збір вихідних даних для проектування.

4. Вивчення та оцінка бази організаційних змін.

5. Розробка стратегії і мети змін.

6. Вибір підходу управління змінами.

Навчальні цілі

 

1) ознайомлення з новими термінами / науковими категоріями / визначеннями / процесами / механізмами в межах тем семінарського заняття за темами заняття;

2) самостійний пошук цільової інформації за темами семінарського заняття та самостійне наукове дослідження;

3) формування умінь самостійно аналізувати умови / передумови й знаходити спосіб розв'язання поставлених завдань / проблем / ситуацій за темами семінарського заняття;

4) формування спеціальних компетенцій;

5) виконання вправ / розв'язання практичних ситуацій.

 

Проблемні питання для обговорення

 

1. В чому зміст і призначення планування проектних робіт в проектуванні системи управління персоналом?

2. Як розробляється стратегія реалізації проектів в системі управління персоналом? Визначте основні етапи і складові елементи.

3. Яке призначення методів сітьового планування при проектуванні системи управління персоналом підприємства (організації)?

4. Визначте основні параметри сітьової моделі (графіка).

5. Як розрахувати основні параметри сітьової моделі (графіка).

6. Обґрунтуйте доцільність застосування оптимізаційного метода в проектуванні системи управління персоналом.

7. Що таке організаційні зміни?

8. Яким чином формувати проект організаційних змін на підприємств?

9. Етапи розробки стратегії організаційних змін.

10. Вибір концепції управління змінами на підприємстві.

 

Методичні рекомендації до семінарського заняття

В ході вивчення цієї теми студент повинен чітко усвідомлювати роль та практичне призначення планування в побудові ефективної системи управління персоналом підприємства (організації).

Перш за все, студент повинен звернути увагу на те, що організаційний проект і план організаційних заходів багато в чому схожі.

По-перше, вони складаються з однакових елементів: переліку заходів і технологічних карт їх здійснення (обов'язкові для виконання); методичних рекомендацій та конкретних прикладів (мають рекомендаційний характер).

По-друге, обидва мають спільний об'єкт – організацію, хоча і знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу.

У першому випадку мова йде про новостворювану організацію, а в другому - про існуючу. Незважаючи на схожий характер організаційного проекту та плану організаційно-технічних заходів існують ряд істотних відмінностей. У рамках проекту організація розглядається в загальних рисах, ідеальному стані, тому люди тут присутні лише абстрактно, як пересічні суб'єкти, яким належить заповнити поки ще вільні місця. План організаційних заходів відноситься до реальних структур, де працюють живі люди, що мають певні інтереси, зв'язки тощо, тому він повинен бути більш індивідуалізованим.

За результатами планування організаційних засобів зазвичай розробляють стратегію реалізації проекту, формулюючи її мету, завдання та етапи реалізації.

Узагальненим прикладом розробки типової стратегії проекту підвищення ефективності роботи персоналу підприємства може бути:

Мета проекту:

Розробка маркетингової стратегії управління персоналом , що забезпечує підвищення ефективності управління і конкурентоспроможності компанії.

Завдання проекту:

1) Проведення стратегічного аналізу;

2) Удосконалення кадрової стратегії компанії;

3) Розробка проектів і програм розвитку персоналу підприємства;

4) Розробка системи стратегічного управління персоналом.

Етапи проекту:

Роботи проекту з розробки стратегії та впровадження системи стратегічного управління згідно сформульованим задачам розбиваються на наступні 4 етапи (табл. 3.1).

Найзручнішим методом розробки проектів щодо поліпшення роботи персоналу підприємства є сітьові методи планування і управління.

Сітьове планування й управління (СПУ) – це сукупність розрахункових методів, організаційних і контрольних заходів щодо планування й управління комплексом робіт за допомогою сітьового графіка (сітьової моделі).

Сітьовий графік – це динамічна модель виробничого процесу, що відображає технологічну залежність і послідовність виконання комплексу робіт, погоджує їх звершення в часі з урахуванням витрат ресурсів і вартості робіт з виділенням при цьому вузьких (критичних) місць.

Таблиця 3.1

Етапи проектування

 

№ з/п Назва етапу Тривалість
Етап 1 Проведення стратегічного аналізу Орієнтовно 3 тижні (точна тривалість етапу визначається виходячи з розмірів підприємства і обсягу робіт)
Етап 2 Удосконалення кадрової стратегії компанії Орієнтовно 1 місяць (точна тривалість етапу визначається виходячи з розмірів підприємства і обсягу робіт)
Етап 3 Розробка проектів і програм розвитку персоналу підприємства Орієнтовно 1 місяць (точна тривалість етапу визначається виходячи з розмірів підприємства і обсягу робіт)
Етап 4 Розробка системи стратегічного управління персоналом Орієнтовно 3 тижні (точна тривалість етапу визначається виходячи з розмірів підприємства і обсягу робіт)

 

Основні елементи сітьового графіка – робота і подія.

Робота відображає трудовий процес, в якому беруть участь люди, машини, механізми, матеріальні ресурси або процес очікування. Кожна робота сітьового графіка має конкретний зміст. Робота як трудовий процес вимагає витрат часу і ресурсів, а як очікування – тільки часу. Для правильного і наочного відображення порядку передування робіт при побудові сіті використовують зображувані штриховими лініями додаткові дуги, звані фіктивними роботами або зв'язками. Вони не вимагають ні часу, ні ресурсів, а лише вказують, що початок однієї роботи залежить від закінчення іншої.

Подія – це момент завершення певного процесу, що відображає окремий етап виконання проекту. Подією може бути частковий результат окремої роботи або сумарний результат декількох робіт. Подія може здійснитися тільки тоді, коли закінчаться всі роботи, що йому передують. Наступні роботи можуть початися тільки тоді, коли подія здійснилася.

Звідси двоїстий характер події: для всіх безпосередньо попередніх йому робіт вона є кінцевою, а для всіх безпосередньо наступних за нею – початковою. При цьому передбачається, що подія не має тривалості і здійснюється як би миттєво.

Тому кожна подія, що включається в сітьову модель, повинна бути повно, точно і усебічно визначеною, її формулювання повинне містити в собі результат усіх безпосередньо попередніх їй робіт (рис. 3.1).

Побудова сітьової моделі

Побудова сітьової моделі починається з розбиття проекту на чітко визначені роботи, для яких визначається тривалість. Взаємозв'язок робіт і подій необхідні для досягнення кінцевої цілі проекту, зображується за допомогою сіткового графіка.

 

Рис. 3.1. Основні елементи сітьової моделі

 

При складанні сітьових моделей використовують умовні позначки. Події на сітьовому графіку (або, як ще говорять, на графі) зображуються кружками (вершинами графа), а роботи - стрілками (орієнтованими дугами):

– подія;

– робота (процес);

– фіктивна робота застосовується для спрощення сіткових графіків (тривалість завжди дорівнює 0).

 

Роботи зображуються стрілками, які з'єднують вершини якими позначають події. Початок і кінець будь-якої роботи описується парою подій, які називаються початковими і кінцевими подіями. Тому для позначення конкретної роботи використовують код роботи (i, j), який складається з номерів початкової (і-ої) і кінцевої (j-ої) події.

 


Кожна подія може вважатися такою, що настала, тільки тоді, коли закінчаться всі вхідні в неї роботи. Тому роботи, що виходять із деякої події не можуть початися, поки не будуть закінчені всі роботи, що входять в цю подію. Подія, яка не має передуючих їй подій, тобто та з якої починається проект, називається вихідною. Подія, яка не має наступних подій і відображає кінцеву ціль проекту називається кінцевою.

Правила побудови сітьового графіка

При побудові сітьового графіка необхідно слідувати наступним правилам:

- довжина стрілки не залежить від часу виконання роботи;

- стрілка може не бути прямолінійним відрізком;

- для дійсних робіт використовуються неперервні, а для фіктивних пунктирні стрілки;

- кожна операція повинна бути представлена тільки одною стрілкою;

- між одними і тими ж подіями не повинно бути паралельних робіт, тобто робіт з однаковими кодами;

- слід уникати перехрещення стрілок;

- номер початкової події повинен бути менше номера кінцевої події;

- не повинно бути подій, які не мають передуючих робіт, крім вихідної події;

- не повинно бути подій, які не мають наступних робіт крім кінцевої події;

- не повинно бути циклів (замкнених робіт).

Способи зображення вхідних даних для побудови сітьової моделі

Вихідні дані для побудови сітьової моделі можуть задаватися різними способами наприклад:

1) Описом запропонованого проекту. В цьому випадку необхідно самостійно розбити його на окремі роботи і встановити їх взаємозв'язки.

2) Списком робіт проекту. В цьому випадку необхідно проаналізувати зміст робіт і встановити існуючі між ними зв'язки.

3) Списком робіт проекту із вказівкою їх впорядкування. В цьому випадку необхідно тільки відобразити роботи на сітковому графіку.

Побудову сітьового графіка необхідно починати з виявлення вихідних робіт моделі. Якщо відповідно до умов певна робота може виконуватись, не очікуючи завершення яких-небудь інших робіт, то така робота є вихідною в сітьовій моделі і її початковою подією є вихідна подія. Якщо вихідних робіт декілька, то їх стрілки виходять всі із однієї події. Якщо, згідно з умовами після закінчення деякої роботи не повинні виконуватись ніякі інші роботи, то така робота є кінцевою роботою сіткової моделі і її кінцевою подією є завершальна подія. Якщо кінцевих робіт декілька, то їх стрілки заходять всі в одну завершальну подію. Якщо, відповідно до умови, кілька робіт мають загальної початкової й загальне кінцеве події, то вони є паралельними, мають однаковий код, що неприпустимо.

Для усунення паралельності робіт вводять додаткову подію й фіктивну роботу (якої в реальності не відповідає ніяка дія) таким чином, щоб кінцеві події робіт розрізнялися.

Приклад побудови сітьової моделі

Потрібно побудувати сітьову модель, що включає роботи A, B, C, ..., L, що відображає наступне впорядкування робіт:

1) A, B й C – вихідні операції проекту;

2) A й B передують D;

3) B передує E, F й H;

4) F й C передує G;

5) E й H передують I й J;

6) C, D, F й J передують K;

7) K передує L.

Рішення

У пункті 1) умови явно зазначено, що A, B й C є вихідними роботами, тому зобразимо їхніми трьома стрілками, що виходять із вихідної події 1.

Пункт 2) умови означає, що стрілки робіт A й B повинні закінчиться в одній події, з якого вийде стрілка роботи D. Але оскільки стрілки робіт A й B також і починаються в одній події, то має місце паралельність робіт, що неприпустима правилами побудови сіткових моделей.

Для її усунення введемо додаткову подію 2, у яке ввійде робота B, після чого з'єднаємо події 2 і 3, у які входять роботи A і B пунктирною стрілкою фіктивної роботи.

У цьому випадку фіктивна робота (2,3) не відповідає ніякій реальній роботі, а лише відображає логічний зв'язок між роботами B і D. Подальшу побудову розглянемо за допомогою рис. 3.2.

 

 

Рис. 3.2. Приклад сітьової моделі

Відповідно до пункту 3) умови завдання з події 2, виходять три стрілки робіт E, F і H. Відповідно до пункту 4) умови завдання стрілки робіт C і F повинні ввійти в загальну подію, з якого вийде стрілка роботи G. Проблема з паралельністю робіт E і H [пункт 5) умови завдання] вирішується шляхом введення додаткової події 5 і фіктивної роботи (5,6). Для відображення в сітковій моделі пункту 6) умови завдання введемо стрілки робіт D і J у подію 7, а зв'язок робіт F і C з роботою K відобразимо за допомогою фіктивної роботи (4,7). Стрілки робіт F й C не можна було прямо вводити в подію 7, тому що після них повинна випливати робота G, що з роботами D й J ніяк не зв'язана. Стрілка роботи L виходить із події 8, тобто після закінчення роботи K відповідно до пункту 7) умови завдання. Оскільки в умові не зазначено, що роботи L, I і G передують яким-небудь іншим роботам, те ці роботи є завершальні і їхні стрілки ввійдуть у завершальну подію 9. Нумерацію подій проводять після побудови сіткового графіка, стежачи за тим, щоб номер початкової події кожної роботи був менше номера її кінцевої події.

 

Розрахунок головних параметрів сітьового графіка

 

До основних розрахункових параметрів сітьового графіка відносяться: t(Lкр) – довжина критичного шляху; tp(i) – можливий ранній термін настання події i; tn(i) – пізній припустимий термін настання події i; P(i) – резерв часу події; tр.н.(ij) – можливий ранній термін початку роботи (ij); tп.н.(ij) – пізній припустимий термін початку роботи (ij); tр.о.(ij) – можливий ранній термін закінчення роботи (ij); tп.о.(ij) – пізній припустимий термін закінчення роботи (ij); Pп(i) – повний резерв часу роботи (ij); Pс(i) – вільний резерв часу роботи (ij).

Ранній термін настання події – це термін, необхідний для виконання всіх робіт, що передують даній події. Цей час знаходиться шляхом вибору максимального значення тривалості всіх шляхів, що передують даній події (1):

 

t P (i) = t (L'MAX), (1)

 

де t(L'max) – тривалість максимального з попередніх події i шляхів.

Пізній припустимий термін настання події – це такий термін здійснення події, перевищення якого викликає аналогічну затримку настання завершальної події. Іншими словами, пізній термін настання події – це різниця між довжиною критичного шляху і максимальним по тривалості шляхом, що виходить з цієї подією (2):

tn(i) = t(Lкр) - t(L''ax), (2)

де t(L''ax) – тривалість максимального з усіх шляхів, що починаються з події i.

 

Резервом часу події називається різниця між пізнім і раннім терміном настання цієї події (3):

 

P(i) = tn(i) - tp(i) (3)

Резерв часу події показує, на який гранично припустимий період часу можливо відстрочити настання цієї події без порушення термінів завершення розробки в цілому.

Вихідна і завершальна події сітьового графіка у всіх випадках не мають резервів часу. Крім того, резерв часу дорівнює нулю для всіх подій, що лежать на критичному шляху.

Ранній термін початку роботи (ij) дорівнює ранньому терміну настання події і, тобто tр.н.(ij) = tp(i) Знаючи ранній термін початку роботи і її очікувану тривалість t(ij), визначають ранній термін закінчення роботи tр.о.(ij) = tp.н(ij) + t(ij).

Пізній термін закінчення роботи (ij) визначається як пізній термін настання події j, тобто події, що є кінцевою для даної роботи tп.о.(ij) = tп.(j). Знаючи пізній термін закінчення роботи й очікувану тривалість, можна визначити пізній термін початку цієї роботи tп.н.(ij) = tп.o.(ij) - t(ij).

Повний резерв часу роботи – це різниця між пізнім і раннім термінами початку чи, відповідно, закінчення цієї роботи. Він показує, на яку наявну величину запасу часу може бути збільшена тривалість даної роботи без зміни тривалості критичного шляху Pn(ij) = tn(j) - tp(i) - t(ij).

Вільний резерв часу роботи – це максимальна кількість часу, на яке можна збільшити тривалість роботи, не змінюючи при цьому термінів початку наступних робіт. Вільний резерв визначається як Pс(ij) = tр(j) - tp(i) - t(ij).

Аналіз і оптимізація сітьового графіка

Аналіз сітьового графіка полягає в остаточному його контролі й перевірці. При цьому необхідно перевірити правильність й доцільність розчленування всього процесу на окремі роботи, їх послідовність і взаємозв'язок.

При оптимізації сітьових графіків можуть бути вирішені такі завдання:

- вирівнювання завантаження виконавців при строках виконання усіх робіт, які відповідають тривалості критичного шляху;

- планування робіт при загальній тривалості комплексу робіт, яка менша, ніж тривалість критичного шляху.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації). При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні причини пов'язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах середовища: в економічній ситуації, в державному регулюванні, в технологічній складовій, в міжнародних аспектах, в соціально-культурних компонентах тощо.

На необхідність проведення організаційних змін впливають фактори специфічного середовища: конкуренти, споживачі, постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі 3 способами:

1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів спостереження за середовищем. Його використовують організації, які шукають зміни;

3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виділені лише три таких етапи: Розморожування – процес визнання необхідності організаційних змін; Здійснення змін – зміни або процес їх здійснення.; Заморожування – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

- зберігання або покращення ринкового положення фірми;

- вихід на нові ринки;

- підвищення продуктивності фірми;

- впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

- низький рівень оплати праці;

- погані умови роботи;

- некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

- визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;

- визначення впливу змін на інші елементи організації;

- визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;

- вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервовими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше;

4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособистісні відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособистісні контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

- стратегія сприяння означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз'яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;

- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.

В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий аналіз поля сил і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.

Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі:

- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

- виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залучення.

3. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

- спростування чуток і побоювань шляхом широкого розповсюдження інформації про зміни;

- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути: внутрішньо-фірмовий підрозділ; зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод землетрусу, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.

Рекомендована література

 

Основна література: Додаткова література:
[ 1-27 ] [ 1-15 ]

Змістовий модуль 3. Організаціявпровадження нових бізнес-моделей

у практику управління персоналом

Семінарське заняття № 2

ТЕМА 7. HR-ІНЖИНІРИНГ ЯК ТЕХНОЛОГІЯ СИСТЕМНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

ТЕМА 8. ТЕХНОЛОГІЇ РОЗРОБКИ ОПЕРАЦІЙНОЇ МОДЕЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ: ПРОЦЕСНИЙ І СТРУКТУРНИЙ ПІДХОДИ

 

План заняття

1. Сучасний підхід до змісту «управління людськими ресурсами»: персонал як інвестиції і як витрати.

2. Системна модель базових логік бізнесу, процесів управління персоналом і процесів організаційного розвитку.

3. Проектування робочих місць.

4. Зміст професіограми. Види професіограм, їх характеристика. Розробка монографічних професіограм на конкретні посади.

5. Прогнозування ефективності системи управління персоналом в побудові ієрархії «органіграма – оперограма – функціограма – професіограма – персонограма».

 

Навчальні цілі

 

1) ознайомлення з новими термінами / науковими категоріями / визначеннями / процесами / механізмами в межах тем семінарського заняття за темами заняття;

2) самостійний пошук цільової інформації за темами семінарського заняття та самостійне наукове дослідження;

3) формування умінь самостійно аналізувати умови / передумови й знаходити спосіб розв'язання поставлених завдань / проблем / ситуацій за темами семінарського заняття;

4) формування спеціальних компетенцій;

5) виконання вправ / розв'язання практичних ситуацій.

 

Проблемні питання для обговорення

1. В чому полягає сучасний підхід до концепції «управління трудовими ресурсами»? Опишіть сучасну модель базових логік бізнесу, процесів управління персоналом і процесів організаційного розвитку.

2. Розгляньте та охарактеризуйте категорію «персонал» як інвестиції.

3. Розгляньте та охарактеризуйте категорію «персонал» як витрати.

4. Які сучасні технології, застосовувані при побудові операційної моделі організації діяльності персоналу, Ви знаєте?

5. Охарактеризуйте методи проектування робочих місць.

6. Що таке професіограма? Визначте етапи її розробки і змістовні модулі.

7. Що означає побудова в системі управління персоналом ієрархії «органіграма – оперограма – функціограма – професіограма – персонограма»?

 

Методичні рекомендації до семінарського заняття

Розгляд цієї теми студенту доцільно розпочати з розмежування понять «персонал як інвестиції» та «персонал як витрати».

Сучасна концепція управління персоналом включає сфери і методи, що використовуються на різних етапах розвитку ринкової економіки:

- залучення персоналу з наданням мінімально-ринково-конкуренто-спроможної зарплати;

- витрати на навчання — мінімально необхідні;

- форми навчання — переважно в процесі роботи;

- стиль керівництва — переважно демократичний;

- регламентацію дій працівника — практично завжди жорстка;

- мотивацію до праці — індивідуальне матеріальне стимулювання;

- функції кадрових служб — переважно облікові;

- горизонт планування розвитку персоналу — короткострокове планування;

- піклування про соціальний захист працівників — по можливості;

- оцінка ефективності персоналу — переважно за короткостроковими фінансовими критеріями.

В рамках теорії людського капіталу виділяють такі характеристики:

- в сучасних умовах людський капітал є основним фактором економічного росту;

- формулювання людського капіталу потребує від самої людини і всього суспільства значних витрат;

- людський капітал у вигляді навичок, здібностей є певним запасом, що здатний накопичуватися;

- інвестиції в людський капітал забезпечують в майбутньому більший прибуток;

- інвестиції в людський капітал дають більший за обсягом, тривалістю, часом та характером економічний і соціальний ефект;

- інвестиційний період людського капіталу триваліший;

- людський капітал відрізняється від фізичного: він невід'ємний від його носія – особистості;

- незалежно від джерел формування (держава, сім'я, приватні засоби) використання людського капіталу і отримання прямих доходів контролюється самою людиною;

- функціонування людського капіталу, ступінь віддачі зумовлюється суб'єктивним фактором, індивідуальними інтересами і перевагами, матеріальною і моральною зацікавленістю людини.

В рамках сучасних підходів управління людськими ресурсами обґрунтовується створення умов для добровільної інтенсифікації праці і потенціалу співробітників в інтересах організації.

Пріоритети і задачі управління людськими ресурсами змінюються в залежності від етапів еволюції бізнесу і робочої сили, а також від конкретної ситуації в конкретній організації.

Інвестиції в людський капітал розцінюються виключно як витрати на оплату праці та соціальні заходи, а не інвестиції у формування та відтворення людського капіталу працівників підприємства. Облік витрат на персонал полягає у статичному фіксуванні витрачених коштів і ресурсів, їх збільшення чи зменшення в різні періоди. Для даної ділянки обліку відсутній динамізм в оцінці позитивних зрушень, зіставленні доходів з витратами, виявленні ефекту від реалізації конкретних витрат на персонал інвестиційного характеру.

Для проведення цілеспрямованої аналітичної роботи по вивченню витрат на персонал представляє інтерес їх класифікація за різними ознаками (табл. 3.2).

При дослідженні витрат на персонал найбільш часто використовують такі класифікаційні ознаки, як фаза процесу відтворення, джерела і суб'єкти фінансування, характер витрат, час відшкодування, обов'язковість витрат і доцільність їх скорочення. Крім того, в деяких випадках, виділяючи ознаку «цільове призначення», до якої відносять окремі статті і групи статей витрат на персонал, пов'язані із здійсненням окремих управлінських функцій.

Процес інвестування підприємства в людський капітал співробітників можна підрозділити на наступні фази (табл. 3.3).

Джерелом інформації про інвестування та витрачання коштів на персонал підприємства можуть виступати кошториси витрат на профорієнтацію, відбір і найм, навчання персоналу; нормативи часу; колективний договір; положення про оплату праці; положення про службу по персоналу і соціальним питанням.

Витрати на використання людського капіталу є прямими, всі інші – непрямими і відображаються в складі поточних витрат.

Проте непрямі витрати не повинні виступати витратами поточного періоду, їх слід вважати довгостроковими інвестиціями.

Розробка альтернативних варіантів реалізації функцій управління персоналом і їх економічне обґрунтовування вимагає злагодженої роботи різних підрозділів і посадовців. Для практичної реалізації запропонованого алгоритму необхідна розробка внутрішніх нормативних документів, основу яких складають матриця розподілу обов’язків і відповідальності в системі управління витратами на персонал і схема документообігу, положення про систему внутрішньофірмової сертифікації персоналу, моделі робочих місць робітників і фахівців, методику аналізу змісту праці на робочих місцях, внутрішньофірмові вимоги до професійної компетенції працівників, модульні програми передсертифікаційного навчання персоналу, методику визначення цінності, особових і ділових якостей працівників тощо.

Таблиця 3.2

Класифікація витрат підприємства на персонал

 

Класифікаційні ознаки Види витрат на персонал підприємства
1. Фази процесу відтворення робочої сили На виробництво робочої сили (пов’язані з придбанням, навчанням, розвитком персоналу) На розподіл робочої сили (перекладом власних працівників в інші структурні територіально віддалені підрозділи, залученням працівників із сторони (витрати на проїзд, підйомні, добові і ін.) На споживання (використання) робочої сили (фонд оплати праці, виплати і пільги із заохочувальних фондів, витрати, пов’язані з підтримкою дієздатності робочої сили (на медичне обслуговування, техніку безпеки, соціально-побутове обслуговування і т.п.), а також на соціальний захист і соціальне страхування)
2. Ступінь активності (здатність приносити в майбутньому дохід) Первинні (витрати на пошук, придбання і попереднє навчання працівників) Відновні (витрати заміщення): – прямі (витрати на придбання нового фахівця, його навчання (орієнтацію) і витрати, пов’язані зі звільненням працюючого); – непрямі (пов’язані з простоєм робочого місця під час пошуку заміни, зниженням продуктивності праці працівника з моменту ухвалення рішення про звільнення і його колег)
3. Рівень підходу З позицій держави З позицій підприємства З позицій працівника
4. Цільове призначення На придбання працівників На оплату праці і матеріальну винагороду На розвиток персоналу На підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації працівників На послуги соціально-побутового призначення На соціальний захист і соціальне страхування На поліпшення умов праці, медичне обслуговування
Основні (витрати на відбір і найм, адаптацію, стимулювання, розвиток і звільнення персоналу та ін.) Допоміжні (витрати на утримання служби управління персоналом (розробка і удосконалення організаційних структур управління, статистичний облік персоналу), витрати на правове забезпечення управління персоналом та ін.)
5. Джерела фінансування Фонди суспільних організацій Держава: держбюджет, позабюджетні джерела Підприємство: собівартість продукції, прибуток Працівник
6. Характер витрат Прямі Непрямі
7. Час відшкодування Довготривалі Поточні
8. Обов'язковість витрат Обов’язкові Необов’язкові (соціальні)
9. Доцільність скорочення витрат Резервоутворюючі Нерезервоутворюючі
10. Місце витрат Для кожної облікової ділянки (підрозділи підприємства)
11. Носій витрат Персоніфіковані (витрати на оплату праці, виплати соціального характеру, навчання і підвищення кваліфікації персоналу та ін.) Знеособлені (витрати на соціальний захист і соціальне страхування, витрати на організацію корпоративних заходів, витрати на утримання соціально-побутових об’єктів та ін.)

Таблиця 3.3

Фази процесу інвестування у формування та відтворення та витрати

на використання людського капіталу працівників підприємства

 

№ з\п Фази Склад витрат інвестиційного характеру Характеристика фаз процесу інвестування
1. Інвестування у формування людського капіталу Витрати на профорієнтацію – прогнозування і планування чисельності та якісного складу працівників; – витрати на професійну орієнтацію в учбових закладах майбутніх фахівців і кваліфікованих робітників; – розробка методів профвідбору і цільового набору персоналу по категоріям і професіям
Витрати на пошук, відбір і найм персоналу – витрати, пов’язані із систематичною роботою кадрових служб по плануванню персоналу; – розміщення оголошень в газетах; – послуги кадрових агентств, служб зайнятості; – співбесіда, тестування; – розробка документації, тестових програм для претендентів (створення матричних моделей робочих місць, тобто кваліфікаційних вимог для підбору кандидатів і методи оцінки їх професійної компетенції); – інші витрати
Витрати на адап-тацію персоналу – витрати на оплату праці найнятого працівника в період випробувального терміну (2-3 місяці)
Витрати на персонал в період навчання, підвищення кваліфікації відповідно до стратегії підприємства – оплата професійного навчання; – витрати на підвищення кваліфікації; – витрати на освоєння професії на робочому місці; – оплата навчання другій (суміжній) професії (отримання «полівалентної кваліфікації»); – витрати коучинг персоналу; – витрати на перепідготовку; – витрати, пов’язані з підвищенням тарифного розряду; – послуги викладачів; – стипендія осіб, що навчаються; – витрати, пов’язані з організацією навчання та інші
2. Витрати на використання людського капіталу Витрати на персо-нал в період нако-пичення потен-ціалу зростання – оплата праці за тарифами, розцінками, окладами, надбавками і ін. нарахуваннями; – відрахування на соціальне страхування
Витрати на персонал в період досягнення професіоналізму – оплата праці за тарифами, розцінками, окладами, надбавками і ін. нарахуваннями; – відрахування на соціальне страхування; – доплати за рівень кваліфікацій, поєднання професій, знання іноземних мов, які використовуються у виробничій діяльності та інші
3. Інвестування у відтворення людського капіталу Витрати на підтримку дієздатності працівників – витрати на соціальне забезпечення; – витрати на здоров’я (психічне, фізичне, моральне); – витрати на соціально-побутове обслуговування
Культурно-побутове обслуговування – витрати на корпоративні заходи; – покращання умов життя, побуту і відпочинку працівників
Витрати на персонал в період капіталізації знань унаслідок підвищення кваліфікації – витрати на різні заходи, пов’язані з удосконаленням мотивації і стимулювання праці (компенсації, допомога, матеріальна допомога, премії, подарунки тощо); – запровадження системи пільгового кредитування молоді

Такий організаційно-методичний підхід до формування системи управління витратами на персонал через виділення фаз процесу інвестування у формування, і відтворення та витрат на використання людського капіталу працівників підприємства вимагає зміни обліку цих витрат та упорядковує взаємозв’язки між складом витрат, що приймають участь у формуванні, використанні та відтворенні людського капіталу.

Обґрунтовано, що витрати на людський капітал підприємства як на основний фактор виробництва повинні враховувати не тільки витрати на використання людського капіталу, тобто витрати на персонал, що пов’язані з оплатою праці та соціальним забезпеченням, але й інвестиції у формування та відтворення людського капіталу, тобто інвестиції, направлені на пошук і залучення співробітників з високою якістю людського капіталу, а також в розвиток ціннісних для підприємства якостей співробітників, вкладення в їх знання, навички і уміння. Ці показники повинні прийматись до уваги при оцінці та відображенні в облік інвестицій на формуванні і розвиток людського капіталу, що сприятиме раціональному використанню людських ресурсів, збільшенню прибутку, обсягів виробництва, продажів, ринку збуту тощо.

На завершення слід розглянути системну модель базових логік бізнесу, процесів управління персоналом і процесів організаційного розвитку.

При вивченні питань проектування робочих місць провідне значення мають складення професіограм. Тож студенту слід опанувати навички щодо розробки професіограм для конкретних професій.

Для повного уявлення про вимоги, що ставить професія до організму людини, її психіки і стану здоров'я, складається професіограма, яка представляє собою вичерпний опис особливостей певної професії, що розкриває зміст професійної праці. Якщо людина хоче вибрати професію відповідно до своїх індивідуальних особливостей, її більше підійдуть професіограми, побудовані на основі психологічного вивчення професій, ніж ті, що побудовані на підставі формальних ознак професій. Так, при зміні професії чи при виборі запасного варіанта, краще орієнтуватися на професії, пов'язані з такими психологічними характеристиками: спосіб мислення; тип особистості; спосіб взаємодії з людьми.

Кожна професіограма складається з таких розділів.

1. Класифікаційна картка професій.

2. Домінуючі види діяльності.

3. Властивості, що забезпечують успішність виконання професійної діяльності – здібності, особистісні якості, інтереси, нахили.

4. Властивості, що перешкоджають ефективній професійній діяльності.

5. Сфери застосування професійних знань.

6. Історія професії.

7. Деякі професії, що також підходять людині з даним типом особистості.

8. Навчальні заклади, що навчають даній професії.

Професіограма починається з класифікаційної картки професії, де коротко викладені найбільш важливі з психологічної точки зору ознаки професії:

- найменування професії;

- домінуючий спосіб мислення;

- сфера базових знань;

- професійна сфера;

- міжособистісна взаємодія;

- домінуючий інтерес;

- додатковий інтерес;

- умови роботи.

При виборі чи зміні виду діяльності ефективніше орієнтуватися на професіограми, побудовані на основі психологічного вивчення професій, ніж на конкретні характеристики предмета і знарядь праці.

Практично будь-яка діяльність складається з різних проблемних ситуацій, і людині весь час доводиться вирішувати різні професійні завдання: одним людям краще даються рішення в ситуаціях, де потрібно вибрати одне з декількох готових рішень; другим – у ситуаціях, де потрібно запропонувати щось нове; третім – краще не міркувати, а діяти. В одній і тій же проблемній ситуації одна людина буде перебирати різні способи виходу із ситуації, інша – шукати причини й аналізувати можливі наслідки. Отже, звичні для людини способи мислення, найбільш характерні стратегії виходу з таких складних ситуацій виявляються й у звичайних життєвих, і в професійних обставинах. Якщо професія постійно вимагає від працівника застосовувати непритаманний йому спосіб мислення, він буде відчувати емоційний дискомфорт і не зможе досягти успіху в даній діяльності.

На завершення студенту слід описати доцільність побудови ієрархії «органіграма – оперограма – функціограма – професіограма – персонограма» та пояснити її призначення в системі управління персоналом.

 

Рекомендована література

 

Основна література: Додаткова література:
[ 1-27 ] [ 1-5, 7-15 ]

 


4. ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗАВДАННЯ

ТА МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДО ЇХ ВИКОНАННЯ

 

Індивідуальні завдання є однією із форм організації навчального процесу, яка має на меті формування компетенцій в межах даної навчальної дисципліни. Індивідуальні завдання виконуються студентами самостійно під керівництвом викладачів. В процесі вивчення дисципліни «Проектування системи управління персоналом» студентам пропонується виконати індивідуальні завдання дослідного характеру за наведеним переліком.

Загальна процедура виконання індивідуального завдання охоплює декілька етапів:

Етап 1. Попереднє ознайомлення із змістом завдання. На цьому етапі студент повинен усвідомити призначення завдання.

Етап 2. На другому етапі відбувається детальний аналіз змісту завдання. Основою цього етапу роботи є знання, які вже має студент. Студент демонструє своє бачення проблематики ситуації, способи її розв'язання.

Етап 3. Третій етап полягає у підборі інформації та відповідних методик для розв'язання запропонованої ситуації в індивідуальному завданні.

Етап 4. На четвертому етапі студенту слід здійснити відповідні розрахунки і креслення, представивши їх у табличному вигляді з відповідними поясненнями.

Етап 5. Оформлення індивідуального завдання з вирішенням, поясненням та пропозиціями щодо покращення ситуації.

Термін подачі виконаного завдання - не пізніше ніж за 10 днів до початку сесії.

Комплексне індивідуальне науково-дослідне завдання

 

Умови ситуації. Рада директорів крупного рекрутингового агентства з багатофілійною структурою та чисельністю персоналу 236 осіб ухвалила рішення щодо необхідності впровадження маркетингової стратегії адміністрування власного персоналу та маркетингово-орієнтованої стратегії підбору персоналу для клієнтів (замовників).

Перед працівниками Департаменту управління персоналу та HR-менеджерами було поставлено завдання: сформулювати та формалізувати ідею даного проекту, обґрунтувати її доцільність, оформити у вигляді ТЕО (техніко-економічного обґрунтування) і представити керівництву на розгляд і затвердження.

Для реалізації даного завдання Рада директорів запропонувала проектній групі в складі вказаних вище фахівців здійснити ряд робіт (процесів), зокрема:

1 – збір інформації;

2 – характеристика внутрішнього та зовнішнього маркетингового середовищ;

3 – вивчення попиту на товар «робоча сила» в регіоні, країні (в заданому ринковому сегменті);

4 – вивчення трудового потенціалу агенції та клієнтів (замовників);

5 – здійснення маркетингових досліджень у вказаному напрямку;

6 – оцінка ефективності маркетингових досліджень;

7 – обробка клієнтських замовлень на пошук необхідних фахівців;

8 – коригування процедури надання рекрутингових послуг для клієнтів;

9 – удосконалення порядку і механізму надання рекрутингових послуг (HR-реінжиніринг);

10 – розробка і затвердження нових стандартів TQM та документообігу при наданні рекрутингових послуг;

11 – оцінка ефективності поточної діяльності агентства;

12 – коригування цінової політики агентства на надання послуг;

13 – удосконалення комунікаційної політики агентства;

14 – розробка концепції участі агентства в системі соціальних мереж;

15 – модернізація офіційного сайта агенції;

16 – оцінка ефективності промоушен-діяльності;

17 – аналіз дослідницько-комунікаційної та промоушен-діяльності;

18 – коригування напрямів маркетингових досліджень, поточної та комунікаційної діяльності;

19 – прогнозування короткострокових перспектив розвитку агентства згідно з маркетинговими принципами;

20 – маркетинговий аудит;

21 – оцінка ефективності контролінгу;

22 – оцінка та удосконалення маркетингового механізму діяльності агентства;

23 – оцінка перспектив отримання прибутку.

 

Студенту необхідно розробити власноруч (чи уточнити, урізноманітнити, скоригувати) план заходів, який включає в себе перелік рекомендованих Радою директорів заходів (робіт) по проекту для своїх співробітників та залучення нових клієнтів та більш якісного надання рекрутингових послуг, тривалість кожного заходу в днях і перелік осіб, відповідальних за виконання певної роботи. А також БЮДЖЕТ проекту.

 

Орієнтована сітьова модель за рекомендованими Радою директорів заходами може виглядати в такий спосіб:

 

 


За запропонованими даними та пропозиціями студента необхідно:

1) скласти ВЛАСНУ сітьову модель (сітьовий графік) проекту;

2) заповнити первинну таблицю проекту у вигляді:

 

Код роботи Зміст роботи Тривалість роботи (в днях) Виконавець (ПІБ, посада)
Початкова подія, i Завершальна подія, j
     
     
     
     

 

3) розрахувати основні параметри сітьової моделі (сітьового графіка) – час раннього початку, час раннього закінчення, час пізнього початку, час пізнього закінчення, повний резерв у вигляді таблиці:

 

Подія, робота Час раннього початку, ТРП Очікуваний час виконання роботи, ТОЧ Час раннього закінчення роботи, ТРЗ Час пізнього початку роботи, ТПП Очікуваний час виконання роботи, ТОЧ Час пізнього закінчення роботи, ТПЗ Повний резерв часу, Р
1-2              
1-3              
1-4              
             

 

4) розрахувати критичний шлях (тривалість) проекту;

5) оптимізувати проект (за часом, бюджетом та виконавцями).

 

Методичні рекомендації до виконання індивідуального завдання

Всі розрахунки слід оформити у вигляді таблиць!

1. Перед тим, як заповнювати таблицю, студент повинен здійснити всі розрахунки у формульному вигляді з детальним поясненням.

2. Результати табличних розрахунків далі слід представити у вигляді діаграми Ганта.

3. Заходи щодо удосконалення запропонованого організаційного проекту (за часом, бюджетом та відповідальними особами) слід обґрунтувати за допомогою відповідних розрахунків.

4. Представити розв'язання ситуації у форматі Microsoft Office Project 2007 (2010) з роздрукуванням всіх представлень проекту та власними висновками дослідника (студента).

5. Оптимізувати бюджет проекту.

 


5. КОНТРОЛьНІ ЗАХОДИ

Оцінювання знань студентів здійснюється за результатами поточного контролю за 100-бальною шкалою на підставі виконання:

· завдань самостійної роботи;

· роботи на семінарському занятті;

· індивідуальних завдань;

· класної контрольної роботи.

Оцінювання знань, вмінь та навичок студентів здійснюється за національною шкалою, за шкалою ECTS. Критерії та шкала оцінювання знань, вмінь та навичок студентів доводяться до відома студентів на початку занять.

 

Питання до класної контрольної роботи

 

1. Поняття «організаційний проект», його зміст, учасники, ресурси, умови і обмеження. Принципи побудови організаційних проектів.

2. Стадії організаційного проектування системи управління персоналом, їх характеристика.

3. Принципи організаційного проектування системи управління персоналом, їх характеристика.

4. Особливості проектів реорганізації і реструктуризації підприємств (організацій).

5. Основні етапи і змістовні модулі проектування організаційної структури управління підприємством (організацією).

6. Класифікація методів дослідження, використовуваних в проектуванні системи управління персоналом (ПСУП).

7. Виявлення основних зв'язків і залежностей, що впливають на систему управління персоналом та її елементи.

8. Метод організаційного конструювання в побудові системи управління персоналом.

9. Методи дослідження техніко-економічної ефективності організаційних систем, управлінських відносин, інформаційної та документаційної потреби систем управління персоналом.

10. Формування проектної структури управління персоналом підприємства (організації). Організація роботи з управління проектами.

11. Стандарти і нормативна база проектних робіт в управління персоналом підприємства (організації).

12. Проектування і організація впровадження нової системи управління персоналом.

13. Комплексне і локальне проектування організаційних структур та їх специфіка.

14. Вивчення та оцінка бази організаційних змін.

15. Моделі цілісних рішень проблем управління персоналом та реалізації змін.

16. Розробка техніко-економічного обґрунтування проекту: визначення основних параметрів функціонування організаційної системи, витрат на її функціонування.

17. Методи контролю і оцінки ефективності реалізації робіт на кожній із стадій проектування системи управління персоналом.

18. HR-інжиніринг в контексті інтегрованих технологій управління підприємством.

19. HR-функції та їх характеристика: кадрове адміністрування, рекрутинг, мотивація, ассессмент, дистанційне навчання.

20. Моделювання ефективної системи управління персоналом: зміст, підходи, методи, критерії оцінки.

21. Проектування робочих місць.

22. Зміст професіограми. Види професіограм, їх характеристика.

23. Процесний підхід до розробки операційної моделі організації діяльності персоналу: розробка карт, логіки, контенту, атрибутів і меж процесів управління персоналом. Налаштування ефективності процесів.

24. Прогнозування ефективності системи управління персоналом при побудові ієрархії «органіграма – оперограма – функціограма – професіограма – персонограма».

25. Функції і задачі інформаційних систем в проектуванні системи управління персоналом.

26. Формування баз даних персоналу підприємства (організації).

27. Аналіз програмних продуктів, за допомогою яких здійснюється сучасне проектування систем управління персоналом: умови їх застосування, переваги та недоліки.

28. Планування і розробка організаційного проекту за допомогою Microsoft Office Project.

29. Встановлення параметрів та структури проекту організаційних змін.

30. Ресурсне забезпечення та контроль проекту організаційних змін.

 


6. література

 

Базова література

 

1. Архипова Н.И. Количественные методы в оргпроектировании [Текст] / Н.И.Архипова, А.С. Атюрьевская. – М.: Высшая школа, 1990. – 265 с.

2. Базилевич Л.А. Модели и методы рационализации и проектирование организационных структур управления: Учебно-методич. пособие / Л.А. Базилевич, Д.В. Соколов, Л.К. Франева. – Л.: Світ, 1991. – 256 с.

3. Балабанова Л.В. Управління персоналом: Навч. посібник / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. – К.: Професіонал, 2008. – 512 с.

4. Баринов В.П. Организационное проектирование / В.П. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 390 с.

5. Гультяев А.К. Microsoft Office Professional Project 2007. Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. – СПб.: Корона-Век, 2009. – 480 с.

6. Данюк В.М. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2008. – 398 с.

7. Доблаев В.Л. Теория организаций: Учебник / В.Л. Доблаев. – М.: Институт молодежи, 1995. – 500 с.

8. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда [Текст]: Учеб. пособие для вузов / Л.Н. Зудина. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 251 с.

9. Качалина Л.Н. Научная организация управленческого труда – оргпроектирование [Текст] / Л.Н. Качалина. – М.: Экономика, 1973. – 256 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебник / А.Я. Кибанов. – М: ИНФРА-М, 2001. – 640 с.

11. Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-инжиниринг: Как построить современную модель организации деятельности персонала / В.В. Кондратьев. – М.: ЭКСМО, 2007. – 567 с.

12. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. – Житомир: ЖІТІ, 2009. – 468 с.

13. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Учебник / Г. Кунц, С. Доннел; пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981. – 210 с.

14. Ларин М.В. Матричное и графическое моделирование в организационном проектировании: Учеб. пособие / М.В. Ларин, В.С. Мингалев, М.В. Филиппова. – М.: МГИАИ, 1986. – 86 с.

15. Левицкая П.В. Корпоративные ценности в условиях информационного общества [електронний ресурс] – Режим доступу: http://www.promgups.ru/publisher/txt3/more.php?more=14.

16. Марка Дэвид. Методология структурного анализа и проектирования SADP: Учебное пособие / Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн. – М.: Экономика, 1993. – 239 с.

17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 864 с.

18. Ойхман Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационных технологий / Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 336 с.

19. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах; Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224 с.

20. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие / В.С. Соловьев. – М.-Новосибирск: ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2002. – 136 с.

21. Солянкина Л.Н. Матричные методы в проектировании управленческой деятельности / Л.Н. Солянкина // Делопроизводство. – 2007. – №1. – С. 58-62.

22. Солянкина Л.Н. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования / Л.Н. Солянкина // Делопроизводство. 2006. – №1. – С. 66-72.

23. Солянкина Л.Н. Оргпроектирование: Методы опроса / Л.Н. Солянкина// Делопроизводство. – 2006. – №2. – С. 86-92.

24. Солянкина Л.Н. Оргпроектирование: психология труда и проектирование организации рабочего места управленческого персонала / Л.Н. Солянкина, В.Ю. Бушма // Делопроизводство. – 2007. – №3. – С. 81-87.

25. Франчук В.И. Основы построения организационных систем [Текст]: монография / В.И. Франчук. – М.: Экономика, 1991. – 111 с. – ISBN 5-282-01263-4.

26. Швець Н. Методи виявлення і збереження кадрової безпеки, або як перемогти зловживання персоналу/ Н. Швець // Персонал. – 2006. – №5.– Режим доступу: http://personal.in.ua/article.php?ida=291.

27. Янівська Н.К. Інформаційна стратегія управління в сучасній Україні / Н.К. Янівська. – Харків: «Мікс», 2009. – 234 с.

 

Допоміжна література

 

1. Кодекс законів про працю України №322-VIII від 10.12.1971, зі змінами. – [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua/laws/show/322-08.

2. Кодекс України про адміністративні правопорушення: Кодекс України, від


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2015-09-18; просмотров: 1274. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.201 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7