Домашняя работа

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Государственный университет управления»

Кафедра мировой экономики и управления внешнеэкономической деятельностью

 

по дисциплине «Управление изменениями»

на тему: «Пять цветных способов проведения изменений»

«Форма для анализа группового и индивидуального сопротивления изменениями»

«Модель переходного периода»

«Модель McKinsey 7C»

«Способы поддержки изменений»

 

Выполнила:

студентка Тахоева Залина Хасановна

ИУФИНА гр. МО 2-1

Проверил:

к.э.н., доцент ___________________ Аникин О.Б.

 

Москва 2012

 

 

Содержание…………………………………………………………………………………………………..2

 

1.Пять цветных способов проведения изменений (Caluwe, Vermaak)…………………….……3

 

2. Форма для анализа группового и индивидуального сопротивления изменениям (М.Бейтлер)……………………………………………………………………………………..……4

 

3. Модель переходного периода…..…………………………………………………………...….6

 

4. Модель McKinsey 7С………………………………………………..…………………………..7

5. Способы поддержки изменений (Р.Кантер)……………………………..…………...………..8

 

Пять цветных способов проведения изменений (Caluwe, Vermaak)

 

De Caluwe´ и Vermaak, изучив существующие подходы к управлению изменениями, систематизировали их в пяти направлениях (каждому из которых присвоили свой цвет, отражающий по мнению авторов настроение и суть концепций).
Желтый: социально-политическая точка зрения

Исходит из того, что важнейшю роль в определении состояния организации имеют интересы, конфликты и власть. Яркими представителями такой точки зрения выступают Bacharach, Lawler (1980), Pettigrew (1975), Greiner and Schein (1988). Этот взгляд на управление изменениями предполагает, что люди изменятся, если принять во внимание их интересы или иметь возможность заставить их принять определенные идеи.
В результате борьбы групп и блоков интересов достигается определенный балланс. Управление изменениями в этом случае может достигаться путем переговоров, формирования стратегических альянсов и политических игр.

Голубой: рациональная разработка и внедрение

Примером может служить предложение Хаммера и Чампи (1993) о реинжиниринг бизнес-процессов организаций, а также управления проектами, тотальное управление качеством, стратегическое управление и подобные.
Предполагается, что заранее четко определив действия и желаемые результаты, в будущем останется только мониторить процесс реализации намеченных планов.
В этом случае управляющие изменениями предстают экспертами, которые способны держать процесс под контролем. Нужно только оставаться преданным делу и быть решительным.
Красный: управление человеческими ресурсами

Представители: McGregor (1960), Hawthorne experiments, Zaltman and Duncan (1997),Cummings and Worley (2004).
Речь идет об изменении поведения сотрудников организации. Управление осуществляется за счет стимулирования людей, попыток сделать желаемое поведение привлекательным. Можно сказать, что результат достигается путем бартера: организация раздает награды и льготы в обмен на взятые обязанности персонала. Управляющие стремятся к развитию компетенций и максимальному использованию имеющихся у сотрудников талантов.
Конкретными примерами данного подхода выступают изменения организационной культуры, управление с помощью целей и др.
Зеленый: образование

Родом этот подход из разных теорий обучения таких авторов, как Kolb, Rubbin and Osland (1991), Senge (1990), Van der Sluijs (2006).
Основным предположение - люди меняются, когда они учиться.
Исходя из этого управляющие изменениями берут на себя ответственность за обучение сотрудников и поддержку их в этом направлении. Они принимают активное участие в предоставлении обратной связи, в создании располагающей обстановки (где люди могли бы экспериментировать с новыми навыками).
Белый: самоорганизация

В основе подхода лежат теории хаоса, сетей, сложности, основанные на ограниченной предсказуемости социальных систем. Яркие представители: Prigonine and Stengers (1986), Weick and Quinn (1999), Sminia and Van Nistelrooij (2006) и др.
Изменения рассматриваются, как вечный двигатель, непрекращающиеся и имеющие огромную автономность. Направление изменениям можно задавать с помощью энергии людей, направленной на решение задач.
Управляющие при таком подходе стараются определить возможности организации через поиск зарождающихся семян творчества, новаторства, активности. Изменения, словно растения выращиваются, а управляющие одним побегам дают прерогативу, а другие искореняют.

Форма для анализа группового и индивидуального сопротивления изменениям (М.Бейтлер)

 

Целью настоящего листа является диагностика групп и отдельных сотрудников в настоящее время.

В основе анализа лежит четырехфазная модель изменений.

Четырехфазная модель изменений

Предлагаемая модель описывает процесс индивидуального изменения. Она очень удобная для визуалов, т.к. имеет запоминающуюся графическую интерпретацию.

 

Модель рассматривает изменение, как процесс, состоящий из четырех стадий:

- отрицание,
- сопротивление,
- разведка,
- приверженность.

 

 

Разделение по горизонтали и вертикали неслучайно. Вот о чем оно свидетельствует:

- Две фазы выше горизонтальной линии (отрицания и приверженности) характеризуются внешне спокойным поведением, несильно выраженными эмоциями.
- Две фазы ниже горизонтальной линии (сопротивления и разведки) характеризуются сильным эмоциональным проявлением и "обильным словесным потоком".
- Две фазы слева от вертикальной линии (отрицание и сопротивление)
характеризует страх потери и другие негативные эмоции.
- Два этапа справа от вертикальной линии (разведки и приверженности) характеризуются надеждой и другими положительными эмоциями.

ФАЗА "ОТРИЦАНИЕ"

- Отрицание изменений проявляется в неприятии изменений без какой-либо (положительной или отрицательной) вовлеченности в изменение.
- Видимая пассивность, присущая сотрудникам на этой фазе может восприниматься руководителями по принципу "молчание - знак согласия". Но это обманчиво.
- Люди заняты привычными делами и они реагируют только на срочные и важные дела, имеющие отношение к ним.
- Страх может быть парализующим.
- Сотрудники все разные и каждому из них требуется определенное время для осознания происходящего.

Как поступать:

□ Предоставить людям время
□ Информировать людей о происходящем
□ Дискутировать с сотрудниками опираясь на факты
□ Объяснять, что ожидает

ФАЗА "СОПРОТИВЛЕНИЕ"

- Фаза проявляется яркими выражениями, неприятными комментариями и прочими нелицеприятными вещами.
- Такие проявления - признаки движения в сторону изменения. Хотя они пугают руководство и вызывают раздражение у него.
- Проявление сопротивления отличная обратная связь, которая поможет избежать многих трудностей в будущем.

Как поступать:

□ Признать чувства сотрудников
□ Внимательно слушать
□ Не отвечать агрессией на агрессию.
□ Позволять высказаться, тем самым располагая их к себе.

 

ФАЗА "РАЗВЕДКА"

- Эмоциональность приобретает положительный знак.
- Происходит поиск возможностей сотрудником найти свое место в изменении.
- Время рождения новых полезных идей.

Как поступать:

□ Сосредоточиться на приоритетах
□ Устанавливать краткосрочные цели
□ Обеспечить обучение
□ Проводить совещания по вопросам проведения изменения

 

ФАЗА "ПРИВЕРЖЕННОСТЬ"

- Фаза наступает после того, как краткосрочные цели достигнуты
- Время стремиться к высоким целям

Как поступать:

□ Заняться командообразованием
□ Усилить новые модели поведения
□ Вознаграждать сотрудников за следование новому.