Парадигмы кадрового консультирования

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирова­ние может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуаль­ного состояния профессионально-кадрового потенциала органи­зации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников ор­ганизации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Типы заказов на кадровое консультирование можно разде­лить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 14.1).

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, при­меняется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде зада­чи, для решения которой необходимо лишь подобрать и исполь­зовать уже имеющийся инструментарий.

Таблица 14.1

 

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
Заказ-задача	Заказ-проблема
1. Цели обращения заказчика к консультанту   2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования 3. Основная потребность заказчика	Тактические (решение конкретной задачи)   Называет конкретный продукт консультирования   Решение задачи	Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации) Описывает образ желаемого будущего     Овладение способами и средствами решения проблем

 

Консультирование по процессу обычно применяется, когда за­каз формулируется как проблема и консультант должен либо обу­чать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Содержание и принципы кадрового консультирования

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как пра­вило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее разви­тия, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различ­ных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, зако­номерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск до­полнительной информации для конкретизации возможной стра­тегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, по­лученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консульта­ционного процесса, конкретных шагах и предполагаемых меро­приятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человече­ского ресурса организации в направлении ожидаемых результа­тов. Для этого необходимо создание:

1) «развивающей среды» — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работ­ников способам выявления и решения проблем;

2) «поддерживающей среды» — создание условий для проте­кания процесса;

3) «закрепляющей среды» — перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том слу­чае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим прин­ципам совместной работы над проблемой: принципы привлека­тельности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы «образ желаемого будущего» — конечный результат консультирования — был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем уча­стникам работы ориентироваться на конкретные условия сло­жившейся ситуации, «заземлять» свои идеи, исходя из имею­щихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управ­ляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регу­лирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.