Это означает, что цели, достижение которых Вы стимулируете (эмоционально или материально), должны расцениваться персоналом как вполне достижимые и должны способствовать тому, чтобы Ваши сотрудники работали быстрее и эффективнее, не обязательно усерднее. Если, скажем, цель повышения выручки состоит в том, чтобы увеличить сумму счета в среднем на 2 доллара в расчете на каждого гостя, многие официанты могут подумать, что отныне от них требуется быть слишком навязчивыми, и поэтому они рискуют испытать всю гамму неприятных ощущений, когда гости неизбежно будут им “сопротивляться” и отказываться от предлагаемых блюд и напитков. Увеличение чаевых или цветной телевизор в качестве награды за отличную работу зачастую не компенсируют ежедневное разочарование и “стыд” официантов. Простым выходом из этого положения нам представляется увеличение суммы счета каждого гостя не на два, а на один доллар. Объясните официантам, что это все равно, что продать один напиток одному гостю или закуску стоимостью $3.95 разделить на четыре части и продать четверым гостям. Тогда средства достижения цели и сама цель покажутся официантам менее болезненными и приносящими большее удовольствие. И уже после этого Вы можете постепенно увеличивать барьер, который должен преодолеть Ваш персонал, день за днем добиваясь улучшения качества обслуживания. Не забывайте, что сначала человек учится ползать, затем ходить, а уж потом бегать. Разбейте цели, которые Вы ставите перед своим персоналом, на наименьшие общие знаменатели. Если, к примеру, Вы хотите увеличить в этом месяце объем продажи закусок на 10%, поставьте данную цель перед сотрудниками ресторана следующим образом: 1200 закусок сверх запланированного в месяц Вы можете представить как 40 закусок в день, 20 закусок в смену, или только две для каждого официанта. Звучит реальнее, чем “1200 закусок” или “10%”, не так ли? Пусть Ваши сотрудники видят цель в рамках того, как реально они могут способствовать ее достижению каждый день.
