Эффективность управленческих решений и контроль их выполнения.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

- иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, где имеется необходимая информация и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже недопустимы;

-использование целевых межфункциональных групп, в которых члены группы отбираются из различных подразделений и уровней организации; использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Это способствует сокращению сроков принятия решений, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

-централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решений должен находиться в руках одного общего руководителя (формируется иерархия в принятии решений, когда каждый низший руководитель принимает решения, советуясь со своим непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством).

Требования к управленческому решению предъявляются следующие.

Во-первых, решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организаци­ей цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения - одно из важнейших условий. Пока проблема решается, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом. Причем, речь идет не только о принятии решения, но и о достижении цели. То есть о воплощении решения в жизнь.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Другими словами, вне зависимости от фактической обоснованности решения, исполнители должны воспринимать, принимать аргументы, побуждающие менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают неудовольствие и раскол среди исполнителей.

В достижении эффективности управленческих решений особое место вызывают способы доведения решений до исполнителей. Обычно это происходит так: альтернатива расчленяется на групповые и индивидуальные задания и подбираются исполнители. В результате каждый исполнитель получает свое конкретное обоснованное задание, находящееся в прямой зависимости от его служебных обязан­ностей и многих других объективных и субъективных факторов. Остается добавить, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

Выделяются четыре основных причины невыполнения решений:

1.решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2.решение было четко и ясно сформулировано, однако исполнитель
его плохо уяснил;

3.решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4.решение хорошо сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были все условия и средства для его выполнения, однако у него не было внутреннего согласия с принятым вариантом решения. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.