Недостатки внешних консультантов

1. Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг.

2. Недостаточное количество информации о компании..

3. Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем, что ухудшает качество анализа ситуации.

Внутренние консультанты. Они являются штатными специали­стами по экономике и управлению той или иной организации. Са­ми по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме. Преимущества внутреннего консультанта в том, что он от­лично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, зна­ет отрасль, в которой занято предприятие, клиентуру. Недостатки заключаются в том, что даже при самых хороших отношениях с ру­ководством внутренний, «штатный», консультант больше всего до­рожит своим местом в компании. Он вы­нужден себя ограничивать. Опыт его ограничен - это видение из­нутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипа­ми, привычками, традициями.

Независимый консультант:

• преимущества — наиболее индивидуальный подход к пробле­ме заказчика; относительно низкие гонорары (до 0,7% гоно­раров агентств); возможность работы в штате предприятия;

• недостатки — невозможность использования режима горячей линии, поскольку независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, и его свободное время непредсказуемо; для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно соста­вить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Российское консультационное агентство:

• преимущества — возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно; предоставление заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность);

• недостатки — более высокие гонорары, включающие гонора­ры штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный под­ход к проблеме заказчика.

Иностранное консультационное агентство:

• преимущества — международный авторитет (членство в неко­торых международных организациях невозможно без предвари­тельного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством); мак­симальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран;

• недостатки — недостаточный учет российской специфики; еще более высокие гонорары; максимальное применение «до­машних заготовок»; широкое использование стажеров.

 

Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Метод «консультирование по процессу», как составная часть концепции управлен­ческого консультирования, был разработан в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Аме­рики. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен ин­дивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен опреде­ленными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обду­мывать свое поведение.

Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активно­го участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает пробле­ма, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформа­ции. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой сле­дует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритет­ной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта..

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организа­ций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независи­мого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В каче­стве центральной задачи ставится не только решение проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией кли­ента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны — помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разра­ботанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две ос­новные группы:

• организационная диагностика;

• организационные интервенции.

Организационная диагностика — это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными мето­дами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за дея­тельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Ре­зультатом диагностики служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закре­пить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стра­тегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результата­ми диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу — сессию стратегического планирования.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, пред­ложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, — это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (кон­сультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дис­танцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разра­ботки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отноше­ний. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осу­ществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Кон­сультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от лич­ных оценок и стандартов, суметь понять систему клиента и не прибегать к преж­девременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно строить взаимоотношения между организацией и кон­сультантом.

В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы соста­вить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее рас­поряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых органи­заций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации вы­ложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения неза­висимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства органи­зации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руково­дством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущ­ности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея об­щих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организа­ции обречен на неудачу.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно — это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психоло­гического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успеш­ность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совер­шенствования достигнутых результатов.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рас­сматриваемой проблемы.

• Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

• Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискус­сиях с правом совещательного голоса).

• Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выяв­ление отклонений от нормативов, планов, графиков).

• Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

• Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, на­правленных на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может пред­ложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Кон­сультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организа­ция клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает реше­ние, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.

Другой важный момент — принятие обеими сторонами ответственности за осуществ­ление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего на­блюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ас­симиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

С каждым годом все большее количество людей занимается процессным консуль­тированием, с одной стороны. С другой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирова­ние в России получило развитие — на то есть две причины. Во-первых, процессное кон­сультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации.

Процессное консультирование это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.