СТАРТ ДЛЯ ФАСТФУДА

 

Пока в заведениях высокой кухни утирают слезы, в ресторанах быстрого обслуживания потирают руки. Экономные клиенты мигрируют в более дешевые заведения, что дает сетям общепита новые возможности для развития. Главное — чтобы они не утекли сквозь пальцы.

Михаил Гончаров "прогорел" в 1998 году на торговле мелкой бытовой техникой. "Это крест. Я его один раз вынес и решил, что дальше пусть его несут другие",— сказал себе неудачливый предприниматель и задумал создать бизнес, в минимальной степени зависящий от кризиса. Так появилась сеть ресторанов быстрого обслуживания "Теремок — Русские блины".

В следующий экономический кризис, зимой 2009 года, Гончаров чуть было не разочаровался и во втором своем начинании: оборот сети упал в среднем на 30%. В холодильниках потенциальных потребителей еще не перевелся новогодний оливье, а в умах царили отнюдь не праздничные мысли. Тратить деньги на еду вне дома люди не спешили.

"Многие из тех, кто ходил в фастфуд, делали это не потому, что там весело и вкусно, а просто потому, что у них не было денег на посещение более дорогих ресторанов. Эти люди первыми начали экономить на еде вне дома",— объясняет Андрей Петраков, исполнительный директор консалтинговой компании Restcon. По данным Сергея Лапады, руководителя отдела маркетинга компании "Маркон" (брэнды "Стардогс", "Багеттерия" и "Удонья сан"), "домоседами" стали приблизительно 20% аудитории российских ресторанов "быстрой" еды.

Однако нести крест пришлось недолго. Уже в конце весны в заведениях фастфуда стало почти так же людно, как до кризиса. Оттуда ушли самые бедные потребители, зато их сменили "беженцы" с более высоких уровней ресторанной пирамиды. Например, многие офисные работники теперь предпочитают обед в фастфуде за 100-300 руб. бизнес-ланчу за 500 руб. в ресторане среднего ценового сегмента. Кстати, у последних, по данным Петракова, с начала кризиса выручка снизилась на 20-30%. У дорогих заведений — и вовсе на 30-50%. У дешевых — лишь на 10-15%. Примерно на столько, по оценкам участников рынка, уменьшился средний чек.

Локомотив российского рынка фастфуда McDonald's (221 ресторан) отчитался, что в мае 2009 года рост продаж в Европе составил 7,6% по сравнению с прошлогодним маем, а Россия показала один из лучших результатов. Точные данные по стране, правда, не раскрываются. ";В последние шесть месяцев наши доходы увеличились примерно на 10% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года",— говорит президент "Ростик'c—KFC" Ник Глушко. Словом, в кризис фастфуду не пришлось сильно втягивать живот.

Счет на вилки

"Нет, нет, что вы, не выбрасывайте, верните мне!" — почти в панике кричит продавщица киоска "Крошки-картошки", когда покупатель обнаруживает случайно выданную вторую пластиковую вилку. "У нас ведь теперь все записано и подсчитывается. Мы сами имеем право съесть только два тоста в день. Раньше нас почти не контролировали",— грустно объясняет продавщица, моет "лишнюю" вилку и кладет обратно в стопку новых.

У операторов фастфуда есть чем компенсировать падение продаж. "Раньше у меня была такая философия — открыл ресторан, а если закрою, значит признаю, что ошибся. И в этом был мой промах. Долго таскал убыточные рестораны",— говорит Мераб Елашвили, владелец "ГМР — Планета гостеприимства" (брэнды "Сбарро" и "Восточный базар"). Теперь не таскает. С начала 2009 года Елашвили закрыл шесть "Сбарро" из 107. Селекцию провел и "Ростик'c—KFC", отказавшись от четырех собственных и трех франчайзинговых точек. Правда, в то же самое время сеть открыла 12 новых ресторанов в более проходных местах, доведя их общее количество до 156.

За три докризисных года рынок фастфуда вырос в два раза. В 2008-м его объем составил 40 млрд руб. Если раньше операторы яростно боролись за долю пирога, открывая точки по принципу "чтобы было", то теперь задумались об их эффективности. Излюбленный способ — переговоры с арендодателями. Сейчас можно либо сэкономить, либо открыться за те же деньги в более удачном месте. "Кризис дал возможность некоторым операторам зайти в те торговые центры, о которых раньше они могли только мечтать",— говорит Евгений Кузьменков, консультант компании "Магазин магазинов в ассоциации с CB Richard Ellis". "Раньше мы звонили оператору торгового центра на этапе котлована и узнавали, что все места в фуд-корте уже заняты",— соглашается Анатолий Береговой, директор по развитию небольшой сети "Планета котлет". Во время кризиса его компания успела запустить в Москве два новых ресторана, доведя их общее количество до четырех.

В свою очередь, сети с известными брэндами подчас пускались на шантаж. Если договориться с торговым центром не получалось, они закрывали действующий ресторан, а через неделю открывали его уже на своих условиях, потому как найти замену по прежним, докризисным ценам у арендодателей не получалось. Кроме того, менять арендатора для собственника торгового центра значит нести заведомые убытки: пока новый ресторатор переделывает место под себя, плата не взимается. В среднем ставки в московских торговых центрах с начала года уменьшились, по данным "Магазина магазинов", на 20% и сейчас составляют около $1,1 тыс. за квадратный метр в год. Не отстает и стрит-ритейл. Там снижение цен составило 15-30%, до $1-2,5 тыс. за квадратный метр на центральных улицах.

Для стрит-фуда кризис вообще стал спасением. "Несколько последних лет весь уличный формат жил под угрозой закрытия из-за дискредитации крупных игроков "нецивилизованным" фастфудом — той же шаурмой",— жалуется Михаил Кудрявцев, директор по маркетингу сети "Крошка-картошка". Неизвестно, насколько велика вина шаурмы, но правительство Москвы пришло к выводу, что заведения уличного общепита в массе своей не соответствуют санитарно-гигиеническим нормам, поэтому каждый год сокращало их количество. К 2011 году их не должно было остаться вовсе. Хуже всего пришлось бы сети "Стардогс": из 354 ее точек сегодня 178 располагаются в киосках на улицах. Памятуя о часе икс, новых точек операторы фастфуда практически не открывали. Но кризис заставил столичную мэрию повременить. В 2009 году чиновники решили не трогать уличных торговцев, чтобы не обострять социальную напряженность.

Продавить Coca-Cola

Экономят "фастфудовцы" не только на аренде, но и на персонале. "Раньше операторы плодили специальности,— рассказывает Петраков.— У одной точки, условно говоря, мог быть свой специалист по заточке инструмента или два менеджера по закупкам. Понятно, что безо всякого вреда эти позиции можно сократить и переложить функции на оставшихся сотрудников, добавив им зарплату". Как результат, компаниям удалось в среднем до 20% сократить расходы на персонал, а это до 6% общих расходов.

Сложнее дело обстоит с сырьем. Кухня большинства фастфудов состоит из импортных ингредиентов, поскольку российские производители не в состоянии обеспечить их продукцией стабильного качества. Исключением является разве что McDonald's, у которого действует специальная программа агротехнологий МААР (McDonald's Agricul­tural Assurance Program) для поддержки и обучения фермеров. Лидер российского фастфуда закупает у местных поставщиков 80% сырья, а к концу этого года хочет довести эту долю до 100%.

Между тем цены на импортные продукты вслед за ростом курсов иностранных валют поползли вверх. "Есть, например, поставщик — Coca-Cola называется. Как его продавишь на уменьшение цены?" — задается риторическим вопросом Михаил Кудрявцев. К счастью для операторов фастфуда, далеко не все поставщики являются Coca-Cola. Кого-то удалось уговорить поступиться маржей. Если же победить поставщиков не удается, то можно поиграть с конечной ценой.

Запаниковав, минувшей зимой многие операторы вывели на рынок вал спецпредложений. McDonald's уценил в феврале свои чизбургеры до 26 руб. (сейчас они снова стоят 35 руб.). Примерно тогда же "Сбарро" понизила цену на кусок пиццы "Маргарита" с 59 руб. до 29 руб. "Крошка-картошка" ввела скидки на комбинированные обеды под лозунгом "Борьба с сухомяткой", а "Ростик'с—KFC" — несколько блюд по 25-35 руб. "Раньше мы разрабатывали за год около шести новых позиций в меню. В этом году их будет, наверное, тридцать",— говорит Ник Глушко.

Однако если не считать "антикризисные" предложения, цены в меню большинства фастфудов выросли с начала года на 6-8%. Отпугнуть посетителей ненавязчивой инфляцией операторы не боятся. "Спрос неэластичный, аккуратное повышение цены практически не отражается на потреблении",— считает Кудрявцев. С ним согласны и другие участники рынка. В итоге у успешных операторов фастфуда рентабельность сохранилась практически на прежнем уровне. А уровень этот не столь уж мал: 10-15% для ресторана в торговом центре и до 25-30% в уличных точках с хорошей проходимостью.

С испугу

"Заходит на фуд-корт 100 человек. Сразу 70 из них идут в McDonald's. Ну о какой конкуренции тут можно говорить?" — смеется Гончаров. В его шутке только небольшая доля шутки. По оценкам "Ростик'с—KFC", доля McDonald's по посещаемости среди станционарных ресторанов быстрого обслуживания Москвы — 34% (себе, ближайшему конкуренту McDonald's, они дают 23%). Успех бигмака вдохновил его глобального конкурента — американскую же сеть Burger King (свыше 11,5 тыс. ресторанов по всему миру против 32 тыс. у McDonald's). Слухи об интересе компании к российскому рынку ходили еще с начала 2000-х. Но именно в феврале текущего года она зарегистрировала в России дочернее предприятие ООО "Бургер кинг (Рус)", а в апреле начала искать через рекрутинговые сайты менеджеров по развитию в разных городах России.

 

Кризис для продавцов "быстрой" еды — время делать бизнес. "Я думаю, мы сейчас, как говорится, "с испугу" развиваемся быстрее всех на рынке",— уверяет Кудрявцев из "Крошки-картошки". С начала года сеть открыла 20 автокафе и семь новых ресторанов (теперь их число превысило 300). Ранее на этих местах находились основные "конкуренты" фастфуда по аренде — сотовые ритейлеры и косметические магазины.

Впрочем, насчет лидирующей скорости "Крошки-картошки" можно поспорить. Тот же McDonald's, в 2008 году открывший 20 ресторанов, в нынешнем планирует запустить 40. За шесть лет владельцы сетей ресторанов "На брудершафт" и "Золотая вобла" открыли 20 точек под брэндом "Обжорный ряд", ориентированных на концепцию шведского стола. За один 2009-й они собираются увеличить сеть на девять "рядов". Как пояснили в компании, у владельцев, чьи имена не разглашаются, к началу кризиса скопились деньги, которые они решили вложить именно в развитие своей сети фастфуда. Американская сеть Subway с осени прошлого года увеличила количество ресторанов в России до 64 — в полтора раза — за счет продажи франшиз.

"К нам поступают десятки звонков каждую неделю от людей, изучающих возможность стать нашим франчайзи",— говорит Ник Глушко. В среднем, по оценкам участников рынка, количество интересующихся франшизой с начала кризиса выросло как минимум в полтора раза.

Это объяснимо. На открытие ресторана в торговом центре нужно относительно немного — от $100 тыс., уличного киоска — от $20 тыс. При этом первый может окупиться за два-три года, второй — уже за полгода. Люди, раньше предпочитавшие вкладывать свободные средства в недвижимость или фондовый рынок, решили, что заработок на хлебе насущном по нынешним временам надежнее. Главное — выбрать удачную концепцию.

Концепт-давление

В апреле Михаил Гончаров воплотил в жизнь появившуюся еще до кризиса идею. Не прекращая заниматься "Теремком", он открыл в двух московских торговых центрах рестораны "Битте гриль". Основные позиции в меню — котлеты и сосиски-гриль. Концепцию Гончаров подсмотрел в Германии. Но оказалось, что немцу хорошо, то русскому — не очень. "Люди заходят на фуд-корт в "Атриум" и бегут в "Теремок". А как же попробовать наши сосиски?!" — недоумевает ресторатор. Не помогают ни удачное расположение, ни яркое оформление, ни бесплатные дегустации. Если точки не выйдут на окупаемость в течение осени, их придется закрыть.

"Крошка-картошка" уже отказалась от своего побочного проекта "Паста ла виста". "Итальянцы приезжали к нам и удивлялись, как мы умудрились приготовить итальянскую еду так вкусно и дешево. Но, к сожалению, люди не распробовали. А мы не могли себе позволить в кризис держать нерентабельные точки",— говорит Кудрявцев.

В кризис не выжила и концепция греческого фастфуда. Недавно закрылась сеть из более чем 15 ресторанов греческой кухни "Пита-Пита". Она работала с 2005 года, но, по мнению участников рынка, развивалась на заемные средства, так и не сумев выйти на уровень безубыточности.

Даже опытные участники рынка часто не угадывают с форматом. Зато стабильно популярны давно существующие на рынке концепции: пиццерии, блинные, кафе с меню на основе картофеля, национальные кавказские кухни. Несмотря на то что в каждом из сегментов есть свой лидер, рядом с ним спокойно существуют и подражатели — только бы не в одном торговом центре. Например, бывший франчайзи "Крошки-картошки" — петербургская компания "Нева-Сэф" — сегодня вполне успешно развивает аналогичную по формату сеть под собственным брэндом "Чудо-картошка" (насчитывает более 30 точек). Причем делает это как в родном городе, так и на территории "родителя" — в Москве.

Аппетит приходит во время еды, и появление россыпи новых "Чудо-картошек", скорее всего, вопрос времени. Пример Михаила Гончарова заразителен. А крест пусть несут другие.

4 раза в месяц среднестатистический москвич, по данным "Бизнес Аналитики", посещал рестораны быстрого обслуживания в 2008 году….

 

 

ВОЗМОЖНЫЕ ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

1. Как кризис повлиял на рынок фастфуда?

2. Какой стратегии придерживаются крупные участники рынка?

3. Каким конкурентным преимуществом необходимо обладать, выживая среди игроков фастфуда?

 

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________