СТОП-КРАН
Лидер мирового пивного рынка — компания SUN InBev скупила столько активов, что не может их переварить. Первой жертвой в России пала единственная отечественная марка сегмента ультрапремиум "Тинькофф". Коммерческий отдел SUN InBev увешан плакатами в стилистике "Все для фронта, все для победы". "Вернем то, что наше по праву",— призывает один из них. Вернуть в SUN InBev рассчитывают долю рынка: по данным "Бизнес Аналитики", еще в I квартале прошлого года компания занимала 18,3% российского рынка пива в деньгах, а по итогам II квартала 2009-го — лишь 15,7%. Списать проблемы только на кризис вряд ли получится. На падающем рынке SUN InBev оказался слабее конкурентов — "Балтика", к примеру, нарастила свою долю за тот же период с 37,5% до 39,5%. "Мы настолько привыкли работать на растущем рынке, что такого падения спроса, честно говоря, не ожидали",— признает коммерческий директор SUN InBev Анатолий Попов. A и B сидели на трубе Полное название лидера пивного рынка и третьей после P&G и Nestle FMCG-компании в мире — Anheuser-Busch InBev. Каждое слово тут напоминает о поглощенных пивным гигантом компаниях. Родоначальница холдинга бельгийская компания Interbrew (от нее осталось только скромное In) в 1988 году взяла на вооружение лозунг "Мировой локальный пивовар" и сделала ставку не на экспорт собственных марок, а на масштабную скупку локальных брэндов по всей Европе. К процессу она подошла с размахом. Interbrew удалось к своему ключевому брэнду Stella Artois добавить такие марки, как чешский Staropramen, немецкие Lowenbrau, Beck's и др. В России и на Украине Interbrew объединилась с индийской группой SUN Tradе, в 2007 году выкупив долю партнера. К 2004 году бельгийская компания вошла в пятерку крупнейших пивоваров мира, но остановиться уже не могла — глобальные конкуренты SABMiller, Carlsberg и Heineken тоже развернули масштабную M&A-деятельность. Однако Interbrew вырвалась вперед, провернув самое масштабное на тот момент слияние в пивной отрасли с бразильской Companhia de Bebidas das Americas (AmBev). В ноябре 2008 года Interbrew стала лидером мирового рынка, выкупив за $52 млрд крупнейшую американскую компанию Anheuser-Busch. В итоге сейчас портфель брэндов компании включает более 200 марок пива в 120 странах мира, совокупный оборот — $39 млрд. Правда, при этом по итогам прошлого года долги зашкалили за 40,7 млрд евро (долг / EBITDA по итогам 2008-го — 4,7, средний по отрасли — 2,5). SUN InBev, российская "дочка" Anheuser-Busch InBev, тоже практиковала M&A. Самая громкая сделка — покупка в 2005 году за 167 млн евро пивоваренного бизнеса Олега Тинькова. "Олег Тиньков создал выдающуюся пивоваренную компанию в России. "Тинькофф" сегодня является супербрэндом номер один в сознании российского потребителя",— заявлял тогдашний глава SUN Interbrew Джозеф Стрелла. Дело в том, что продажи "Тинькофф" в 2004 году увеличились на 60%, поэтому, очевидно, Тинькову удалось получить надбавку за быстрый рост. "Большая, плохо управляемая компания, поглощающая все новых и новых игроков в погоне за капитализацией. Зачем они мне столько денег заплатили — не понимаю, могли дешевле купить",— вспоминает сейчас сделку сам Олег Тиньков. Пиво без секса — деньги на ветер Эра пивного благоденствия завершилась внезапно — в конце лета 2008 года. Рынок, динамично прибавлявший все 2000-е, начал падать. По данным Nielsen, в 2007 году он вырос на 16%, а в 2008-м просел уже на 2%, прогноз на этот год — падение на 10-15%. Кризис отразился на доходности бизнеса SUN InBev: его выручка за 2008 год немного подросла — с 38,3 млрд до 39,7 млрд руб., а прибыль здорово упала — с 2,7 млрд до 380 млн руб. Менеджеры SUN InBev поначалу были в шоке. Обычно бюджеты на будущий год рассчитываются за один-два месяца до новогодних праздников. На этот раз бюджетирование закончилось лишь в феврале. Пострадали все российские пивовары, но SUN InBev оказался, пожалуй, в самом сложном положении. После грандиозной сделки с Anheuser-Busch новых брэндов компания получить в свой портфель еще не успела — лицензии на их разлив пока у других игроков, а вот помогать материнской компании гасить долги пришлось — холдинг прекратил финансирование инвестиционных проектов компании. Первым делом осенью 2008 года в SUN InBev провели ревизию своих производственных мощностей и обнаружили "лишний" завод под Санкт-Петербургом — тот самый, который компания купила у Олега Тинькова. По данным "Бизнес Аналитики", доля рынка марки "Тинькофф" за последние годы упала с 0,8% до 0,1%. Другой брэнд завода — "Текиза" — раскрутить SUN InBev так и не удалось. "Все-таки у россиян сегмент дорогого пива больше ассоциируется с лицензионными марками, чешскими, немецкими",— считает Анатолий Попов. К тому же Тиньков делал ставку на яркую провокационную рекламу с сексуальным оттенком, из-за чего, кстати, конфликтовал с ФАС. В стандарты "кодекса коммерческих коммуникаций" SUN InBev такая реклама не укладывалась, да и в 2005 году появились новые поправки в закон "О рекламе", запретившие производителям пива использовать образы людей и животных. По версии Олега Тинькова, SUN InBev сразу принялась снижать издержки и перевела завод с баварского солода на российский. Себестоимость продукта снизилась в три раза, но это не самым благоприятным образом отразилось на вкусе пива. "Я его сам перестал пить,— говорит Тиньков.— И вообще-то пиво лучше всего продают эротика и секс. Если в SUN InBev с этим не согласны, то понятно, почему они теряют рынок". Так или иначе в конце 2008-го SUN InBev остановила завод. Найти применение избыточным мощностям в компании не могут до сих пор: предложение на этом рынке превышает спрос. Поначалу SUN InBev собиралась разливали брэнд "Тинькофф" на других своих мощностях, но этого так и не произошло. Зато в кризис Анатолий Попов, к своему удивлению, обнаружил потенциал у тех брэндов, от которых никто прорывов уже не ждал. Стали набирать обороты недорогие региональные марки вроде курского "Пикура", ивановского "Премьера" и волгоградского "Волжанина". SUN InBev пока не рискнула выводить их на федеральный рынок и поддерживать рекламой на федеральных каналах, но заметно расширила дистрибуцию. К примеру, "Волжанин" теперь продается не только в Волгоградской, но и в Ростовской, Саратовской, Воронежской областях. В целом доля региональных марок в общем объеме продаж SUN InBev увеличилась с 20% до 23%. Рост спроса на локальные брэнды отмечают и конкуренты. По словам директора по маркетингу российского подразделения SABMiller Бертрана ван Ренинга, в начале октября на своем заводе в Ульяновске компания запускает новый недорогой брэнд, разработанный специально для этого региона. Ночной ларек Стратегия фокусировки отразилась и на системе дистрибуции — SUN InBev сократила отгрузки в сети, задерживающие платежи, и сделала ставку на мини-маркеты, рынки, несетевые магазины и пр. "Я знаю киоск в подземном переходе города Омска — он продает 3 тыс. ящиков пива в месяц. Это объем большого супермаркета в Москве",— рассказывает Попов. Почувствуйте разницу: с несетевой розницей средняя отсрочка платежа у SUN InBev составляет три-семь дней, многие рентабельные точки вроде того же киоска в Омске работают по предоплате, в случае с большими сетями отсрочка — 30-45 дней. Если ситуация развивается по сценарию "Матрицы", когда сеть пытается рассчитаться с кредиторами за счет поставщиков, то оплата и вовсе сдвигается на неопределенный срок. "Когда зимой пошел ком неплатежей, мы были даже более дисциплинированны, чем надо — принимали жесткие меры. Долговая нагрузка заставила нас пересмотреть подходы к кредитованию розницы — компании нужен кэш, чтобы выжить",— говорит Попов.
Обанкротились далеко не все сети, с которыми перестала сотрудничать SUN InBev, а вернуться на их полки удалость лишь после длительных переговоров: "Балтика" и SABMiller оказались куда сговорчивее и потеснили SUN InBev. "Доля сетевой розницы в общем объеме наших продаж растет, несмотря на кризис. Во время кризиса потребитель ищет, где можно купить товар дешевле, а дискаунтеры в большинстве своем — это сетевые магазины",— считает директор по продажам "Балтики" Олег Бурханов. Зато Попову удалось подвинуть конкурентов в секторе HoReCa — сейчас пиво компании продается более чем в 40% кафе и ресторанов России. Доля HoReCa в общих продажах не так велика — около 6%, но это самый маржинальный сегмент: он приносит на 30% больше прибыли, чем магазины. Жесткую позицию SUN InBev избрала и в отношениях с поставщиками. К примеру, раньше с транспортными компаниями пивной холдинг работал по предоплате, а сейчас получил отсрочку до 120 дней. На бутылки и банки цены сильно снизить не удалось, но они в этом году и не повысились, несмотря на инфляцию. "Самое главное — планирование стало простым. Раньше бывало, что тебе нужно буквально завтра достать 1 млн бутылок или 100 фур и ты все это задорого должен покупать. Сейчас все по плану",— уверяет Попов. Благодаря тотальной экономии "дочек" уменьшить долговую нагрузку на холдинг удалось лишь с 4,7 до 4,2 долг / EBITDA. А вернуть рыночные позиции SUN InBev может разве что за счет брэнда номер один в мире — Budweiser. Его холдинг получил после сделки с Anheuser-Busch, но пока не продвигает, так как лицензия на его разлив в России у конкурента — Heineken. По оценкам экспертов, к весне компания может решить лицензионные вопросы и начать массированное продвижение марки. Budweiser — ключевой спонсор чемпионата мира по футболу 2010 года, так что старт обещает быть громким. "Budweiser — это крупнейший мировой брэнд. Мы рады, что имеем его в глобальном портфеле",— говорит Попов. Надежды на Budweiser понятны, ведь сейчас флагманская марка SUN InBev Stella Artois не входит даже в десятку популярных мировых брэндов. Впрочем, по наблюдениям директора по маркетингу "Балтики" Александра Лебедева, мировая популярность пивных брэндов далеко не всегда приводит к успеху этих марок в России. Так что "вернуть то, что их по праву", SUN InBev будет непросто.
ВОЗМОЖНЫЕ ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ 1. Обозначьте стратегию SUN InBev в период кризиса и раскройте причины ее выбора. 2. Какие тактические приемы использует компания на пути лоббирования выбранной стратегии? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №8
|
