СЕНДВИЧ С КОФЕЙНОЙ ГУЩЕЙ

 

В конце прошлого года владельцы сети «Шоколадница» заявили о намерении расширить бизнес и запустить одновременно несколько ресторанных концепций. По мнению аналитиков, некоторые из этих проектов могут быть свернуты сразу же после открытия.

В 2000 году кафе «Шоколадница», славившееся блинчиками с шоколадным соусом, перешло в собственность молодых рестораторов Колобовых. Старый советский бренд не только не канул в Лету, но и получил шанс на новую жизнь. Сегодня под маркой «Шоколадница» работает 85 точек: 69 в Москве, 11 в Санкт-Петербурге, две в Казани, две в Екатеринбурге, 1 в Киеве. В прошлом году оборот сети составил $50 млн, а в этом должен увеличиться до $100 млн.

Обновленная «Шоколадница» стала далеко не первым игроком на рынке кофеен. Еще в 1996 году начало этому бизнесу в Москве положил американец Джерри Рудитцер, открывший Coffee Bean. В 1999-м появилась первая «Кофе Хаус», чуть позже «Кофе Тун». Однако сегодня именно «Шоколадница» удерживает прочное второе место на российском рынке кофеен после «Кофе Хаус», которая объединяет более 120 точек.

Рядовые потребители и эксперты нередко сравнивают эти две сети, обнаруживая много общего. Действительно, их логотипы и вывески на фасаде похожи по цветовому решению и форме. Каждая стремится открывать заведения на оживленных центральных улицах, в спальных районах, торговых центрах. По мнению игроков рынка, даже многие маркетинговые ходы «Шоколадницы» списаны с «Кофе Хаус». У лидера рынка, к примеру, существует «напиток месяца», а в «Шоколаднице» – «напиток сезона». Однако говорить, что одна сеть слепо копирует другую, не приходится.

Кофейная мода

В отличие от владельца «Кофе Хаус» Тимура Хайрутдинова, нанявшего управляющего со стороны, собственники «Шоколадницы» братья Колобовы сами занимаются проектом. Старший Александр трудится в должности управляющего, отвечает за стратегию развития проекта и подбор помещений. Младший ведает внутренним управлением сети. «Наша семья занималась ресторанным бизнесом с 1997 года. Родители открыли мексиканский ресторан Pancho Villa и дискотеку «Мираж», – рассказывает Александр Колобов. – Я тогда учился в Англии, где активно начала развиваться кофейная культура. Именно в то время на рынок Великобритании пришла сеть Starbucks. И мы посчитали, что стоит сделать похожий формат в России». Как рассказали участники рынка, старший Колобов выкупил для сыновей часть помещения «Шоколадницы» на Октябрьской (вторая часть отошла ресторану «Гино-Таки», который принадлежит ассоциации ресторанов Vesta-Center-Interna­tional). Помещение оформили в новом стиле. «Мы долго думали, как назвать нашу кофейню. И решили оставить название. Когда я был ребенком, меня приводили сюда, поили горячим шоколадом, – вспоминает Александр Колобов. – До сих пор многие приезжают в «Шоколадницу» специально. Ведь у людей с этим заведением связаны теплые воспоминания. Да и само название очень «теплое». Это отличает нас от конкурентов: «Кофе Хаус», «ZEN Кофе», Coffee Bean… Поначалу мы пытались скопировать Starbucks. Но в итоге получилась своя концепция».

Подражать Starbucks на первых порах пытались практически все игроки рынка. Однако их планам помешала российская специфика. В классических американских кофейнях кофе и напитки на его основе составляют около 90% продаж, алкоголь там не предлагают. В России – «кофе без коньяка – деньги на ветер». Да и поесть наши люди любят. Поэтому российские предприниматели постарались приблизить кофейни к ресторанам. «Кофейня в России – понятие очень условное. Четких критериев по определению этого формата не существует. Человек, увидев вывеску «Кофейня», понимает, что здесь можно выпить кофе и поесть не очень дорого», – отмечает Андрей Петраков, исполнительный директор консалтинговой компании Restcon.

«Интерьер в западных кофейнях, как правило, очень простой. Когда иностранцы приезжают в Россию, то удивляются шикарному антуражу наших кофеен. Российский потребитель предъявляет более высокие требования к оформлению заведений», – продолжает управляющий директор сети Coffeе Bean Любовь Малыгина.

Сеть Coffeе Bean, где кофе и напитки на его основе составляют 60 – 70% продаж, эксперты считают самой близкой к классическому формату кофеен. Посетителей там обслуживают за стойкой, а съестной ассортимент состоит из десертов и сэндвичей. Другие игроки от классического формата очень быстро отступили, стараясь увеличить доходность за счет горячих и холодных блюд. «Широкий ассортимент привлекает больше посетителей. К примеру, в некоторых воронежских кофейнях подают даже пиво», – говорит Петраков.

У большинства сетей кофе и напитки на его основе занимают незначительную долю продаж. В «Кофе Хаус» этот показатель составляет 35 – 40%, а в «Шоколаднице» – около 15%. «По концепции «Шоколадница» ближе к французскому и итальянскому типу кафе, – считает Денис Яхно, генеральный директор консалтинговой компании «Настроение плюс». – Антураж итальянской кофейни более интимный, как и в «Шоколаднице». «Кофе Хаус» ближе к американской модели. Интерьер там проще, в помещениях больше света. Это очень энергичное место. Поэтому различаются аудитории сетей. В «Кофе Хаус» ходят в основном люди до 30 лет, а среди клиентов «Шоколадницы» немало тех, кому за 40».

«Кофе Хаус» с самого начала тяготела к американской концепции, отказавшись от горячих блюд. В ее меню, помимо десертов, только сэндвичи и салаты. Недавно в 10 – 15 заведениях сети стали подавать блинчики. «Мы хотели разнообразить блюда, поэтому в качестве эксперимента предложили блинчики. Но принципиально пересматривать ассортимент не будем», – поясняет Владислав Дудаков, президент «Кофе Хаус». В меню «Шоколадницы», кроме десертов и сэндвичей, изначально присутствовали блинчики с разными начинками. А знаменитые «советские» блинчики с шоколадным соусом остались главным фирменным блюдом. Очень скоро в сети стали подавать салаты, супы, горячие закуски. «В заведениях, расположенных в окружении большого количества офисов, мы ввели бизнес-ланчи», – отмечает Колобов.

Франчайзинг не для нас

Если владельцы «Кофе Хаус» практически сразу взяли «высокий старт», то собственники «Шоколадницы» раскачивались достаточно долго. К началу 2004 года под маркой «Шоколадница» работало всего 14 точек. И лишь в 2006 году Колобовы открыли сразу 50 кофеен, в 2007-м планируют запустить еще 60. «Вначале мы присматривались к рынку, отрабатывали концепцию, боялись платить высокие арендные ставки. Хотя теперь старые цены за квадратные метры кажутся смешными», – рассказывает Александр Колобов.

В 2003 году сеть предложила свою франшизу. Однако опыт оказался неудачным. Первое и единственное франчайзинговое заведение открылось в подмосковном Одинцове. «Наши партнеры начали пересматривать меню, желая повысить товарооборот, тем самым размывая концепцию сети. Впрочем, есть и доля нашей вины в том, что проект оказался неудачным. Мы построили кафе, предоставили партнерам технологию работы, а оперативной поддержки оказать не смогли. В 2004 году было принято согласованное решение о переименовании кофейни», – говорит Колобов.

Потерпев неудачу с франчайзингом, Колобовы решили развивать «Шоколадницу» собственными силами. Сегодня по темпам роста сеть не отстает от «Кофе Хаус». Как и лидер рынка, «Шоколадница» намерена и дальше открывать более чем по 50 точек в год. Остальные игроки существенно недотягивают в развитии. Например, в состав Coffee Bean входит пять точек, в «Кофе Тун» – три, в «Монтана-кофе» – четыре. «Мы никогда не стремились открывать большое количество точек. Мы делаем ставку на хороший кофе, который не приносит высоких доходов. Доходность нашего кофе составляет только около 15 – 20%, что не позволяет активно расширять сеть», – пояснила Малыгина.

«Многие заявляли о том, что хотят создать серьезную сеть. Однако ожидать, что на рынке в ближайшее время появится третий крупный игрок, не приходится, – отмечает Владислав Дудаков. – Игроки, которые делали громкие заявления, не смогли открывать и по три точки в год. Они думали, что будут зарабатывать большие деньги, но бизнес оказался слишком сложным». По оценкам экспертов, в столице насчитывается 300 кофеен, объем рынка составляет $200 – 300 млн. Ежегодно количество кофеен в Москве увеличивается на 40%. Однако в последние годы новые игроки в этом сегменте появляются очень редко.

«Интерес к кофейням со стороны потенциальных инвесторов снизился. Сегодня кофейня уже не такой доходный бизнес, – говорит Андрей Петраков. – Средний чек невелик. При хорошей проходимости, а это в среднем 200 человек в день, дневная выручка заведения составит всего около $2000. При этом располагаться кофейня должна в людном месте, на центральных улицах или недалеко от метро. Там, где арендные ставки убийственны для недорогих форматов». В отличие от ресторана кофейня живет за счет импульсных посетителей. В кофейне человек готов оставить денег больше, чем в заведении фаст-фуда, но меньше, чем в ресторане. Средний чек во всех известных кофейнях примерно одинаков: около 250–300 руб.

Во время кофейного бума рентабельность бизнеса оценивалась участниками рынка как достаточно высокая: от 250 до 800% (в зависимости от расположения заведения). Сегодня это не более 30%. «К сожалению, таких доходов, как 2 – 3 года назад, уже никогда не будет. Арендные ставки в столице растут, а поднять цены адекватно их росту мы не можем», – вздыхает владелец одной из кофейных сетей.

По словам участников рынка, сейчас кофейня может окупиться за 3 – 4 года. Раньше заведения окупались меньше чем за год. Располагают кофейни, как правило, на первых этажах зданий и в торговых центрах (помещения здесь не требуют ремонта и прокладки коммуникаций). В последнем случае инвестиции в проект примерно в 2 раза ниже и составляют, по оценке владельцев «Шоколадницы», около $150 000 – 200 000. Однако арендные ставки в ТЦ – $1500 – 2000 за кв. м в год – не позволяют серьезно увеличить рентабельность проекта. «В столице усиливается конкуренция со стороны других форматов. Найти недорогое место, где можно встретиться с друзьями или перекусить по дороге, в столице становится все легче», – продолжает владелец сети.

От кофейни к ресторану

Теснота на московском рынке заставляет крупных игроков выходить в регионы. «Шоколадница» начала осваивать региональный рынок с 2005 года, открыв две кофейни в Санкт-Петербурге. Осенью прошлого года Колобовы приобрели питерскую сеть из трех кофеен «Марко», которую ребрендировали в «Шоколадницу». В будущем владельцы сети планируют открыть заведения в Ростове, Самаре, Новосибирске.

«Далеко не все регионы перспективны для развития кофеен. Это связано не с уровнем доходов населения, а с менталитетом. Психологически многие не готовы отдать 35–55 рублей за чашку «эспрессо» или «капучино». Ведь дома можно выпить растворимый кофе. С точки зрения развития кофейного бизнеса, наиболее интересны Санкт-Петербург и Новосибирск», – говорит Дудаков, открывший в регионах порядка 50 кофеен.

Поскольку расширяться только за счет регионов достаточно сложно, практически все сети кофеен активно диверсифицируют бизнес. Два года назад «Кофе Хаус» начала развивать демократичную сеть ресторанов «Азия Кафе», а в этом году планирует запустить первый ресторан сети русской кухни «Винегрет». «Наши ресторанные проекты должны стать более доходными, чем кофейни», – говорит Дудаков. Средний чек в «Азия Кафе» – $15 – 20, примерно в два раза больше, чем в «Кофе Хаус».

Владельцы «Шоколадницы» не считают ресторанный бизнес более прибыльным, чем кофейный. Однако решили не отставать от «Кофе Хаус». Дело в том, что к диверсификации владельцев кофеен толкает не только снижение рентабельности бизнеса, но и дефицит мест в столице. Для кофейни необходимо помещение площадью 150 – 250 кв. м. «Это самый востребованный на рынке недвижимости формат. В таких помещениях располагают, например, аптеки и банки, – говорит Александр Колобов. – Часто на рынке предлагаются площади побольше, с меньшей арендной ставкой за кв. м. Чтобы осваивать их, рестораторы специально создают другие концепции». Например, на площади 400 кв. м можно разместить сразу два формата, которые будут дополнять друг друга.

«В марте мы открываем первое кафе японской кухни «Ваби-Саби» на Авиамоторной. Уже строится кафе в Митино. У нас есть помещения под этот проект в центре Москвы», – сообщает Александр Колобов. Обкатка японской концепции началась в конце прошлого года, когда в одной из питерских «Шоколадниц» открылся японский зал, а в ассортимент нескольких столичных кофеен ввели суши. «Эксперимент оказался удачным. Не могу сказать, что суши серьезно повлияли на товарооборот, однако они пользуются спросом», – утверждает Колобов.

В меню демократичной сети «Кофе Тун» и более пафосной «Де Марко» суши присутствуют уже несколько лет. Хотя «Шоколадница» позже других игроков решила последовать моде на японскую кухню, этот проект может оказаться вполне успешным. Рестораны, в которых подают суши, пользуются стабильной популярностью. Например, «Кофе Хаус» планирует добавить к своим 13 точкам «Азия Кафе» еще 3 – 5 ресторанов азиатской кухни.

Божественный гамбургер

Если «Кофе Хаус» решила сосредоточиться только на двух дополнительных концепциях, то «Шоколадница» планирует развивать сразу три сетевых проекта. Помимо «Ваби-Саби», владельцы сети собираются запустить еще две сети фаст-фуда – «Сити-бургер» и «Блинница».

Первый «Сити-бургер» уже открылся в ТЦ «Европейский». «Мы предлагаем ассортимент, аналогичный ассортименту McDonald’s, – рассказывает Колобов. – Однако средний чек в нашем заведении выше: около 150 руб. (в McDonald’s – 120 руб.). Сам бургер у нас стоит дороже, чем в McDonald’s, на 60%».

Колобовы для приготовления бутербродов намерены использовать более качественные продукты. Поэтому со временем размер среднего чека в «Сити-бургер» будет повышаться, а ассортимент – расширяться. «Мы разрабатывали проект впопыхах. Нам предложили хорошее место в торговом центре. Вот мы и придумали концепцию для фуд-корта. Хотим понять, возможно ли в нашей стране развивать премиумный фаст-фуд», – говорит Колобов.

Правда, как рассказали участники рынка, создать этот формат владельцев «Шоколадницы» подтолкнула история с франшизой Burger King. «Шоколадница» довольно долго вела переговоры с американской сетью. «Скорее всего, Колобовы и Burger King не достигли соглашения об условиях франшизы, – говорит Андрей Наркевич, директор по маркетингу и развитию сети «Теремок». – До этого купить франшизу основного конкурента McDonald’s пыталась «Крошка-Картошка» и другие игроки. Однако договориться не удалось никому». Иностранцы неохотно работают с российскими партнерами.

В перспективе Колобовы планируют открывать «Сити-бургеры» на фуд-кортах в торговых центрах и на улицах города. Интерес к фаст-фудовским концепциям со стороны владельцев кофеен объясним. Теоретически для таких точек можно арендовать меньшие площади, они требуют более скромных вложений (от $170 000), да и срок окупаемости меньше.

Однако эксперты расходятся во мнении относительно перспективы данного проекта. «Ниша премиумного, то есть относительно дорогого, но качественного фаст-фуда абсолютно пуста, а спрос на такой формат есть», – считает Денис Яхно. «Меня смущает само понятие «премиумный фаст-фуд», – говорит Андрей Петраков. – Никогда не слышал, чтобы кто-то наслаждался божественным вкусом гамбургера».

Как отмечают эксперты, «Сити-бургер» – бренд неизвестный, и потребитель будет воспринимать его как не слишком удачную копию McDonald’s. «Чтобы о сети заговорили, имеет смысл открыть за год 5 – 10 точек и потратить на рекламу $1 – 2 млн. Общие инвестиции в такой проект могут составить до $10 млн в год. Будет ли сеть востребована на рынке так, чтобы окупить подобные затраты, неизвестно», – рассуждает Петраков.

Кроме того, у «Сити-бургера» могут возникнуть проблемы с получением мест на фуд-кортах. Владельцы ТЦ хотят видеть на территории ресторанных двориков «Ростикс» и McDonald’s, которым предоставляют самые выгодные условия аренды. Проект, дублирующий самую известную в мире «бигмачную», может оказаться неинтересен ТЦ.

Сеть «Блинница» способна стать более перспективным проектом. «Блины пользуются большой популярностью у посетителей «Шоколадницы». Они входят в пятерку самых продаваемых позиций. Неслучайно в прошлом году это блюдо включил в меню наш конкурент «Кофе Хаус», – говорит Колобов.

По словам участников «блинного» рынка, окупить блинную на фуд-корте (а именно там Колобовы намерены открывать свои точки) можно за 1,5 – 2,5 года. «Из-за высоких арендных ставок на сверхприбыли мы не рассчитываем, однако грамотно сделанный ресторанный дворик в ТЦ обеспечивает хорошую проходимость», – говорит Колобов. Средний чек в заведении должен составить около 120 руб. Основным конкурентом «Блинницы» станет сеть «Теремок», объединяющая 98 точек и планирующая в этом году увеличить их количество до 140.

Спрос на блинный фаст-фуд в России довольно высок. Однако развитие сразу нескольких форматов может оказаться для «Шоколадницы» слишком рискованным делом. По словам аналитиков рынка, владельцы сети вряд ли будут работать одновременно с тремя дополнительными сетевыми проектами. Как рассказал Денис Яхно, Колобовы недавно получили очень крупный кредит. «У сети есть возможность попробовать различные концепции. Позже наименее удачные из них будут закрыты», – полагает Петраков.

Коричневые бренды

Владельцы «Шоколадницы» не забывают о своем основном бизнесе. Колобовы планируют обновить интерьер своих кофеен. Однако, по мнению экспертов, сети следовало бы задуматься о рестайлинге. Концепции «Кофе Хаус» и «Шоколадницы» различаются, но о собственном фирменном стиле каждой из них говорить не приходится. Потребитель зачастую не различает разные сети, многие не запоминают, где именно были – в «Шоколаднице» или в «Кофе Хаус».

«И «Шоколадница», и «Кофе Хаус», и другие игнорируют главную функцию бренда – желание выделяться, – уверен Гончаренко, директор брендингового агентства Minale Masterbrand. – Вообще в России все кофейни похожи, в мировой практике не так. У каждой из ведущих западных сетей – Caffe Nero, Coffee Republic, Costa Coffee – свой выразительный бренд. А логотипы известных российских сетей на удивление схожи».

О рестайлинге сети уже задумалась Coffee Bean. В компании решили изменить традиционному для российских кофеен коричневому цвету и разработали новый логотип, в котором доминируют белые и зеленые тона. Как считают эксперты, задуматься о фирменном стиле двух лидеров рынка в скором времени заставит возрастающая конкуренция. Приход на российский рынок Starbucks приведет к новой волне развития кофеен. Если опыт американцев в России окажется удачным, к нам придут другие западные сети.

ВОЗМОЖНЫЕ ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

1. Каковы основные особенности бренда «Шоколадница»?

2. Какие изменения среды ожидают «Шоколадницу» в связи с расширением сети ее ресторанов и какие в связи с этим изменения в ее поведении на рынке должны будут произойти?

3. Какую базовую стратегию бизнеса претворяет в жизнь «Шоколадница»?

4. Как на ваш взгляд кризис повлияет на деятельность данной сети?

 

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________