Контрольная точка 2.

 

Анализ отрасли и построение карты стратегических групп конкурентов.

Данное задание может выполняться индивидуально или в составе мини-группы из двух – трех человек. Работа в мини-группе требует одинаково высокой активности каждого из участников.

Для анализа могут выбираться различные рынки, приоритет отдается анализу российского промышленного рынка и рынка Санкт-Петербурга. Студенты могут анализировать отрасли, в которых работают предприятия, являющиеся базой производственной практики.

Анализируемые отрасли должны быть конкурентными и предприятия отрасли должны использовать различные стратегии.

 

Источниками информации для проведения анализа являются:

1.Обзор средств массовой информации. Для этого, в первую очередь, могут быть использованы такие издания как:

Ведомости

Деловой Петербург

Деньги

Искусство управления

Коммерсантъ

Компания

Крупный бизнес
Секрет фирмы

Эксперт

Эксперт Северо-Запад

Business Week

Financial Times

Top-Manager

 

2. Пресс-релизы компаний

3. Опубликованные финансовые отчеты

4. Анализ рынков потребительских товаров

5. Правительственная статистика

6. Электронные издания.

 

Анализ отрасли должен быть проведен по следующей схеме[1]:

1. Определение основных экономических характеристик отрасли: каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Анализ конкурентной среды: какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния? («сил Портера» или другие модели)

3. Движущие силы: что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. Конкурентная позиция основных групп фирм: у каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? (карта стратегических групп)

5. Анализ конкурентов: кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

 

В качестве основных показателей, характеризующих отрасль, используют:

1. Размеры рынка в натуральном и стоимостном выражении
2. Темпы роста размеров рынка
3. Стадия жизненного цикла
4. Число компаний в отрасли
5. Число потребителей
6. Степень вертикальной интеграции
7. Легкость выхода на рынок и ухода с рынка
8. Технологии/инновации

9. Характеристики продукции

1. Экономия на масштабах производства

11. Кривая опыта

12. Загруженность производственных мощностей

13. Прибыльность отрасли.

 

Для анализа структуры отрасли в ходе выполнения самостоятельной работы студенты должны изучить модели пяти сил конкуренции М. Портера и уметь применять ее на практике.

При анализе конкуренции между действующими фирмами необходимо проанализировать следующие показатели:

• число и равенство фирм;
• темп роста отрасли;
• уровень постоянных затрат;
• степень дифференциации продукции;
• уровень затрат на переключение;
• наличие свободных мощностей;
• поведение конкурентов;
• стратегическую значимость;
• наличие выходных барьеров
• специализация активов;
• постоянные издержки по выходу;
• стратегические связи;
• эмоциональные барьеры.

 

При анализе угрозы появления на рынке новых конкурентов необходимо проанализировать барьеры на пути проникновения на рынок и реакцию компаний, действующих на рынке, на приход нового соперника.

Основными источниками входных барьеров являются:

§ экономия от увеличения масштаба;

§ дифференциация продукции;

§ затраты на переключения у потребителей;

§ потребность в капитале;

§ доступность каналов распределения;

§ обладание технологиями;

§ благоприятное положение к источникам сырья и потребителям;

§ выгоды от обучения;

§ субсидии;

§ правительственная политика.

 

Анализ угрозы товара-заменителя должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных про­дуктов.

 

Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:

• большая концентрация отрасли поставщика;
• отсутствие заменителей продукции отрасли;
• продукция поставщика является важным входным ресурсом для потребителя;
• отрасль не является важным потребителем;
• продукция дифференцирована;
• высоки затраты на переключение у потребителей;
• возможность вертикальной интеграции.

 

При анализе конкурентной силы потребителей необходимо учесть такие особенности как:

• доля потребителя в объеме продаж;
• продукция составляет значительную часть затрат;
• покупаемая продукция стандартна;
• затраты на переключение у потребителей невелики;
• прибыли покупателей невелики;
• покупатель может производить продукт самостоятельно;
• продукт не влияет на качество продукта покупателя;
• потребитель обладает полной информацией.

 

Силы, которые оказыва­ют наибольшее влияние и опре­деляют характер перемен, назы­вают движущими.

Анализ дви­жущих сил включает в себя два этапа:

1) определение самих дви­жущих сил

2) определение степени их влияния на отрасль.

 

Наиболее часто встречающие­ся движущие силы:

• Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.
• Изменение в составе потребителей и в способах использования товара.
• Внедрение новых продуктов.
• Технологические изменения.
• Изменения в системе маркетинга.
• Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
• Распространение ноу-хау.
• Возрастающая глобализация отрасли.
• Изменение структуры затрат и производительности.
• Переход потребительских предпочтений от дифференцирован­ных к стандартным товарам (или наоборот).
• Влияние изменений в законодательстве и в политике прави­тельства.
• Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
• Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Не более трех или четырех из них могут быть квалифицированы как движущие силы в том смысле, что именно они определяют, как развивается данная отрасль. Задача ана­лиза — изучение сил, действительно заставляющих отрасль ме­няться, выделение основных факторов и отказ от рассмотрения второстепенных.

 

На основе полученной информации студенты должны построить карту стратегических групп конкурентов.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку­рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

 

Основными характеристиками стратегических групп являются:

• уровень цены/качества
• географический масштаб деятельности
• степень вертикальной интеграции
• ассортиментный набор продукции
• использование каналов распределения
• набор предлагаемых сервисных услуг

 

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Такие отрасли не анализируются в ходе выполнения данной самостоятельной работы.

Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

 

Алгоритм составления карты стратегических групп

1. Установить характеристики, отличающие фирмы отрасли между собой.
2. Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

 

При построение карты стратегических групп необходимо учитывать следующие правила:

1. Переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм).
2. Переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­жащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­деляться как строго очерченные классы или комбинации.
4. Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.
5. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и сущест­вующих взаимодействиях фирм в отрасли.

 

Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим.

Различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Рис. Пример построения карты стратегических групп конкурентов.

[1] Более подробно данная методика изложена:

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.