Зарубіжний досвід управління персоналом

Людський чинник визнаний головною продуктивною силою суспільства і становить основу концепцій управ­ління в зарубіжному менеджменті. За сучасних умов знання,уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми стають важливішими стратегічними ре­сурсами, ніж фінансовий чи виробничий капітал.

Особливості американського менеджменту. Його ви­користання обумовлене не лише загальноекономічними.тенденціями, а й національною ментальністю, управлін­ськими традиціями тощо. Історичний розвиток амери­канського менеджменту свідчить про якісні зміни ме­тодів, форм і засобів організування спільної праці людей і впливу на них.

Наприкінці 80-х років XX ст. більшість корпорацій СШАперейшла від командно-контрольного організуван­ня і управління до децентралізованого управління шля­хом утворення управлінських підрозділів безпосередньо на виробництві на засадах самоврядування. Причини ви­никнення цього напряму структурної реорганізації амери­канських фірм зумовлені історичними умовами їхнього Формування і розвитку та змінами умов функціонування сучасних виробничих об'єднань на ринку. Динамічність американського ринку вимагає високої диверсифікації виробництва. Це зумовило відповідну структуру управ­ління компаніями, які створювали спеціалізовані вироб­ничі відділення або їх групи з різних видів диверсифікованої продукції і сфер діяльності. Така побудова фірм США полягає у запровадженні т. зв. плоских структур, за яких скорочуються або ліквідуються окремі підрозділи функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій і проміжних ланок. Відповідні функції передаються ни­зовим ланкам. Цей процес супроводжується делегуван­ням повноважень і відповідальності, розширенням учас­ті цих ланок у визначенні політики корпорацій та управлінні ними. Такі зміни стосувалися не просто структур, а всієї системи управління корпораціями. Біль­шість із них перейшли до мультидивізіональних струк­тур управління.

Усі ці зміни обумовлені новою роллю людини у вироб­ництві й управлінні. Методи американського менеджмен­ту, що сформувалися під впливом тейлоризму, основува­лися на поділі виробничого процесу на дискретні завдання, можливість виконання яких залежала від майстерності і ступеня навченості працівників. За комп'ютеризованого виробництва, де багато функцій здійснюються по-іншому, попередні методи впливу на працівників вичерпали себе. Гнучкі автоматизовані виробництва і роботизовані систе­ми, використання нових матеріалів, комп'ютеризація ви­робництва є причиною того, що наприкінці 60-х років XX ст. відчутнішою стала роль інтелектуальної частки ро­бочої сили і, відповідно, знизилося значення фізичної. Нові умови виробництва затребували значно вищої про­фесійної кваліфікації працівників. Відповідно знання ста­ли найціннішим ресурсом суспільства. «Соціальні капіта­ловкладення» в молодих спеціалістів (перш ніж суспіль­ство одержить від них віддачу) нині оцінюються в 100— 150 тис. доларів США.

Із нагромадженням на підприємствах професійно-кваліфікаційного потенціалу нового рівня перед менедж­ментом постало завдання активізації людського чинника, тобто свідомого й ефективного застосування у процесі праці знань, умінь, досвіду, поєднаних із наявними у лю­дини від природи якостями — прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, евристичною творчою діяльніс­тю. Для більшості підприємств центральною проблемою є подолання розриву між розвитком інноваційних стра­тегій, нових організаційних структур і способами управ­ління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні трудового потенціалу працівників почали відігравати кадрові служби корпо­рацій, що перетворилися на спеціалізовані підрозділи, оснащені сучасною технікою, укомплектовані компетент­ними працівниками, які володіють специфічним інстру­ментарієм для розв'язання соціальних проблем вироб­ництва. Основний зміст діяльності цих служб полягає в забезпеченні виробництва висококваліфікованою робочою силою (планування, відбір і найм, вивільнення, аналіз плинності), сприянні розвитку працівників (профорієн­тація і перепідготовка, атестація і оцінювання рівня кваліфікації, організування службового просування), удо­сконаленні організації, стимулюванні праці, дотриманні техніки безпеки, здійсненні соціальних виплат. Підроз­діли з управління трудовими ресурсами беруть участь у переговорах із профспілками при укладенні колективних договорів, у розгляді скарг і претензій, контролі за дис­ципліною та ін.

У великій корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрова робота поділена між головною кадровою службою, що знаходиться при штаб-квартирі корпорації, і кадровими службами продук­тових відділень. Для центральної кадрової служби голо­вне — координація діяльності відділень, здійснення єдиної науково-технічної, кадрової політики, добір лінійних менеджерів, здатних очолити виробничо-господарські роботи у відділеннях. Фахівці головної кадрової служби займаються передусім поєднанням кадрової політики і стратегії корпорації, консультуванням служб із питань атестації працівників, добору керівників, трудового зако­нодавства тощо. Оскільки основна господарська ланка — продуктове відділення — фінансово і виробничо є са­мостійною, наділена великими повноваженнями з випус­ку виробів, її кадрова служба займається проблемами пла­нування чисельності і структури працівників, їхнього Добору, оцінювання й атестації, дотримання трудового законодавства і питаннями, пов'язаними з організуван­ням виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом в амери­канських корпораціях зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Принцип «продуктивність від лю­дини» чітко засвоєний більшістю процвітаючих фірм. Особливу увагу вони приділяють успіху кожного пра­цівника, наданню йому можливості з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Американський кадровий менеджмент застосовує і спе­цифічні форми та методи роботи. Одним із найважливіших інструментів управління персоналом є атестація працівників, мета якої — порівняння фактичного виконання робіт працівником із нормативними критеріями його трудових функцій. Атестація пов'язана з відбором персоналу, здій­сненням програм перепідготовки, службового просування, оплати праці. Від її результатів залежать становище, ма­теріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щорічно. Методи атестації і оцінювання диференційовані для окремих категорій працівників. Скла­довою роботи з кадрами є удосконалення формальних і встановлення неформальних відносин між працівниками у межах технологічного ланцюжка «проектування — ре­алізація виробу». У багатьох компаніях такі відносини ста­ли основою пошуку нових ефективних рішень.

У роботі з персоналом американські компанії важли­вого значення надають удосконаленню організування і стимулювання праці. Вони все частіше відмовляються від ієрархічних структур, ліквідовують вертикальні управ­лінські ланки, розширюють коло відповідальних осіб за виконання виробничих завдань, переміщують повнова­ження менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Відтак відмовляються від організування праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва і пов'язана з фрагментизацією робочих завдань, вузькою спеціалізацією працівників. Перевагу отримує принципо­во інша форма організування праці — у межах робочої групи, бригади, які мають певну виробничу самостійність. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% працівників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивування робітників, яка забезпечується системою гнучкого мате­ріального стимулювання особистих здібностей, досягнень, і охоплює, крім зарплати, різні доплати і премії, доходи від участі у прибутках, акціонерному капіталі компанії. Такий підхід сприяє взаємозв'язку доходів працівників і тих цінностей, які вони створюють. Стрижнем нової філо­софії управління є мотивування працівників залученням до управлінської діяльності, що розв'язує проблему відчу­ження власності. Завдяки цьому відбувається децент­ралізація рішень, робітники і службовці залучаються до обговорення проблем удосконалення виробництва, розши­рюється сфера і зміст їхньої участі в управлінні. Все це є основою добровільного і активного співробітництва персоналу й адміністрації задля досягнення цілей підпри­ємства.

«Супербригади» мають право ухвалювати оперативні рішення, замовляти матеріали, приймати людей на робо­ту, брати участь у стратегічному плануванні. Будучи найпрогресивнішою участі робітників в управлінні виробництвом, такі бригади змушують менеджерів діли­тися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнен­ня внутріфірмового підприємництва, особливо в іннова­ційній діяльності, суть якого полягає в імітації ринкових відносин між структурними підрозділами. За успішної їх роботи умовні ринкові результати можуть стати реальними. Новий соціальний механізм у виробничій сфері відкриває перспективу формування на підприємствах відносин, за яких наймач в особі менеджера і наймані працівники діють не як антагоністи, а як партнери. Люди­на, яка поділяє цілі і цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе. Цьому сприяє запровадження сучасного стилю управління в діяльності керівників усіх рівнів.

В американському менеджменті відбувається переосмислення цінностей, засобів і форм впливу на працівників, Пов'язане з технологічними, організаційними, економічни­ми і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві. Лідерство, яке завжди було йому властивим, набуло нових ознак — тепер акцент робиться на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до м'якого стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» і «природну дифузію» окремих структурних одиниць. Вели­кувату приділяють також культурі організації та її розвитку. Кожна солідна фірма формує і оберігає особливий «дух компанії», загальну атмосферу, які обумовлюють і принципи, стиль взаємовідносин, девізи праці.

Особливості управління персоналом у країнах Захід­ної Європи. Управлінські традиції на європейських тере­нах формувалися значною мірою під впливом американсь­кого менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, обумовлені специ­фічними економічними реаліями, передусім переходом від Диктату продавця до диктату споживача, усуненням міждержавних перепон для руху товарів і грошей, проникненням на ринки європейських країн товарів американських, японських і китайських компаній. За цих умов ефективна виробнича діяльність можлива тільки за ефективно­го менеджменту. Для підприємства суто технічні проблеми стають другорядними порівняно з проблемами комерціоналізації товарів, освоєнням фінансових потоків, ефектив­ного використання людських ресурсів. Виробничі об'єд­нання поступово перетворюються на соціально-економічні осередки, які прагнуть ефективно використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси як власників і персоналу, так і своїх клієнтів, чиї вимоги дедалі зростають.

У сучасній практиці європейського менеджменту бага­то уваги приділяють удосконаленню організаційних структур управління. У 60-ті роки XX ст. було розпочато запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних структур управління.

Дивізіональна структура відповідає сучасній кон­цепції європейського менеджменту, відповідно до якої найголовнішим є робота з людьми. Втілення в життя принципу «добрих людських взаємин» вимагає відходу від традиційних організаційних схем, розподілу обов'яз­ків, визначення змісту конкретних робіт, функцій, сфер відповідальності та ін. Організаційні структури вибудову­ються з таким розрахунком, щоб звести до мінімуму кількість рівнів ієрархії; забезпечити можливість особис­тих контактів і відвертого, вільного двостороннього об­міну думками між представниками різних щаблів службо­вої ієрархії; забезпечити максимальну горизонтальну інтеграцію і максимальне взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та уможливити ефективне керівництво організацією загалом, коорди­націю всіх її функцій і діяльності.

Західноєвропейські фірми використовують і матричну структуру, яка також орієнтована на людський ресурс виробництва й управління. Багато зусиль вони концентру­ють на роботі з персоналом, тому здебільшого визначають вартість підприємства з використанням правила «5М», що доводить винятковість людського чинника порівняно з іншими чинниками виробництва.

На відміну від американської практики управління, яка в роботі з персоналом зосереджується на спеціалізова­них кадрових службах (лінійні менеджери зобов'язані суворо дотримуватися їх рекомендацій), європейська практика покладає відповідальність за людську складову виробництва і управління не тільки на кадрові служби, а й на лінійних і функціональних менеджерів усіх рівнів. То­му європейському менеджменту притаманні патерналістські відносини, за яких менеджер не тільки організо­вує працю підлеглих, а часто є і вищим авторитетом у розв'язанні особистих проблем працівника.

У зв'язку з посиленням ролі людського чинника євро­пейський менеджмент надає все більшого значення кадро­вим службам у загальному організмі підприємства. Тепер вони, як правило, вирішують такі завдання: управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т. п.); управління умовами праці (оплата праці, дис­ципліна, інформація, захист, гігієна, безпека); соціальне управління (відносини всередині і поза межами колекти­ву); документаційне кадрове обслуговування потреб пра­цівника й адміністрації (забезпечення бланками трудових книжок, статистичної звітності, затвердженими формами облікових документів тощо); управління службами забез­печення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонт­на служби, служба соціального житла тощо); управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації та ін.).

Посилення ролі кадрових служб виявляється у високо­му службовому статусі керівників людськими ресурсами, багато з яких є членами комітетів управління.

Порівняно з американським у західноєвропейському менеджменті менеджер не так чітко виділяється у колек­тивній праці; суттєвою особливістю є колективна робота команди на чолі з лідером, здатним працювати в певних структурних межах організації. Європейські менеджери передусім цінують вроджені здібності до керівництва, «неординарність» (здатність бачити проблеми і нестан­дартно розв'язувати їх).

Оригінальна модель менеджменту, заснована на акти­візації людського чинника («управління за результами»), сформувалася у Фінляндії. Сутність її полягає у визна­ченні організацією системи кінцевих цілей (результатів) її діяльності. Цю роботу здійснює вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів і з робітниками. Після цього розглядаються способи їх досягнення, а кон­кретні дії виконавці обирають самостійно. Фінська модель унікальна в кожній конкретній організації як щодо визна­чення результатів, так і щодо шляхів їх досягнення. З Цією метою здійснюють їх кількісне та якісне оцінюван­ня. Відтак розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на наступні 3—5 років. Підсумком є вибір стратегії підви­щення конкурентоспроможності фірми, основних шляхів досягнення її цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складається план, який містить ключові результа­ти і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому визначають потребу в машинах і обладнанні, а також складають графіки роботи структурних підрозділів і окремих вико­навців. Виконання програми супроводжується проміж­ним контролем досягнутих результатів, особливо тих, що впливають на кінцеві, уточненням передбачених графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік у розрізі виробничих груп і на рівні вищого керівництва фірми. Інколи для цього залучають зовнішніх консультантів. Система управління за резуль­татами використовується і в інших європейських країнах. Отже, якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей, організування їх впро­вадження, то для європейського насамперед важливе вміння активізувати творчий потенціал співробітників.

Особливості японського менеджменту. Цей феномен є об'єктом вивчення і наслідування не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Спричинене це динамічним розвит­ком економіки Японії після Другої світової війни, завдяки чому країні із 70-х років XX ст. належать передові позиції у світі. Японці не приховують, що їх економічні успіхи досяг­нуті і завдяки специфічній системі менеджменту.

Сучасна економічна система Японії спрямована на ви­робництво передусім послуг і знань на базі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітни­ки, підготовці яких в Японії приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне на­вчання, 90% учнів продовжують його у трирічній середній школі, після чого 40% випускників вступають до універси­тетів. Тому типові робітники японських компаній є достат­ньо однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.

Управління диверсифікованим виробництвом біль­шості японських фірм основується на дивізіональній організації. Однак управління в них більш централізова­не, ніж в американських чи європейських, унаслідок чого виробничі відділення японських компаній сприймаються з першого погляду менш самостійними при вирішенні ви­робничих питань. Проте централізоване управління японськими компаніями вибудовується на засадах пого­дженості і координації дій всіх ієрархічних ланок, розроб­ленні і прийнятті рішень після детального їх обговорення і схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформу­вався специфічний симбіоз ініціативи виконавців і твер­дої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає: участь серед­нього рівня у розробленні рішень шляхом погодження і об­говорення їх проектів керівниками, персоналом відповід­них відділень; дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень; відсутність чітких посадових інструк­цій, які визначають обов'язки працівників (вважається, що зміст діяльності працівників може змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції). Пересічна японська фірма легко адап­тується до навколишнього середовища. Зміни тут відбува­ються з урахуванням усіх можливостей для виживання фірми в перспективі, а основним їх шляхом є зміни техніки і технології. Головними принципами японської моделі менеджменту є активізація колективу, індивіду­альний успіх, що спирається на колективні зусилля.

У сучасному японському менеджменті також просте­жується тенденція до посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Однак кадрова політика японських фірм має такі суттєві особливості, як довічний найм працівників; підвищення заробітної плати з вислугою років; участь працівників у профспілках, що діють у межах фірми (а не галузі, як у США чи в Європі).

У світі панує думка про особливу взірцевість японської робочої сили як найдисциплінованішої. Насправді йдеться про грамотну кадрову політику японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій і зваженій системі добору кадрів. Найважливішою ознакою японського управління кадрами є т. зв. система довічного найму, яка охоплює приблизно 35% робочої сили Японії, здебільшого праців­ників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік — навесні, коли молодь закінчує середні і вищі навчальні заклади. Як пра­вило, молоді спеціалісти відбувають стажування терміном До 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівниц­твом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Роль наставника полягає в пробудженні інтересу до духов­них цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», спрямо­ваних в управлінському середовищі проти егоїзму та его­центризму. Від підлеглого вимагається пожертвувати заради загальних цілей і завдань особистими інтересами і намірами, якщо вони суперечать груповим цілям.

Будучи прийнятим одного разу на роботу, працівник залишається на фірмі до офіційного виходу на пенсію. Звільнення є суворим покаранням, оскільки кандидатуру звільненого навіть не розглядатимуть в інших компаніях: на роботу приймають тільки випускників навчальних за­кладів, а службове просування і нові призначення здій­снюються лише серед працівників своєї фірми.

Службове зростання працівника залежить від його особистісних якостей і від прийнятої в організації системи службового просування. Так, критеріями при комплекту­ванні вищої адміністрації корпорації, як правило, є стаж роботи у цій фірмі і рівень освіти. До 85% керівників дося­гають свого високого становища в результаті пожиттєвого служіння фірмі. Серед вищого керівництва великих корпо­рацій небагато осіб, які перейшли з інших фірм чи призна­чені туди на основі родинних зв'язків. У Японії не практикується переманювання здібних керівників, як, наприклад, у країнах Заходу, зате охоче беруть на керівні посади державних чиновників пенсійного віку для викори­стання їхніх зв'язків з колишніми колегами. Середній вік президентів фірм у Японії становить 60 років, хоч у Європі і США їх ровесники вже виходять на пенсію. В європейсь­ких країнах, у США і Канаді надають перевагу керівни­кам, які мають досвід роботи у кількох фірмах і на різних посадах, вважаючи це запорукою їх успішної роботи.

Дослідники японського менеджменту вважають, що рівень оплати праці, система матеріального стимулюван­ня в японських фірмах основуються суто на вислузі працівника. Насправді ця система набагато складніша. Щоб набути відповідного рівня кваліфікації, який дає право працівнику претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на одному і тому само­му підприємстві, краще пізнати його проблеми, навчити­ся розв'язувати їх або пропонувати можливі шляхи розв'язання. При цьому несуттєвим є освітній рівень працівника. Робітник із середньою освітою, який пропра­цював багато років на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж недавній випускник вищого навчального закладу. Однак працівник з вищою освітою має більші можливості для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення своєї кваліфікації, ово­лодіння широким спектром професій і трудових навичок, ніж той, хто вищої освіти не має. Тому не дивно, що в японських фірмах люди з вищою освітою набагато швид­ше просуваються по службі і мають вищу зарплату.

Отже, оплата праці в японських фірмах ґрунтується не на формальні, а на фактичній класифікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати свої служ­бові обов'язки, а й орієнтуватися в будь-якому аспекті гос­подарської діяльності своєї компанії, брати участь у розв'язанні її виробничих проблем. Цій меті служить сис­тема оплати праці, яка ґрунтується на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми пе­редбачає: створення за рахунок прибутків пенсійного фон­ду; оплату за рахунок прибутку праці менеджерів; разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обся­гу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів — це механізм розподілу додаткових доходів, одержаних підрозділом, в якому пра­цює конкретна людина. Розмір преміальних виплат зале­жить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності ро­боти. Нині понад 30% японців одержують премії за гнуч­кою системою.

Специфічною особливістю японського менеджменту є комплексний підхід до управління якістю продукції, який полягає у залученні до цього процесу всіх виробни­чо-управлінських ланок — від проектування до збуту. Це означає, що всі без винятку ланки фірми повинні брати участь в управлінні якістю.

Суттєвою складовою загального механізму управління якістю є гуртки контролю якості товарів (ГКЯ) — ор­ганізаційна форма спільного пошуку розв'язання проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, до ГКЯ входять 6—12 працівників виробничої дільниці, цеху: робітники, інженерно-технічні працівни­ки (ІТП), керівники низового рівня. ГКЯ засідають від­повідно до затвердженого адміністрацією плану — 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирається керів­ник, нерідко змінний, інколи роботою ГКЯ керує консуль­тант зі сторони. Засідають ГКЯ у позаробочий час, іноді — під час роботи. За результатами обговорення ГКЯ форму­люють найважливіші проблеми (3—4 в рік) і складають плани їх розв'язання. Учасники гуртків регулярно на­прикінці року виступають із звітами. У таких зібраннях беруть участь керівники компанії. З метою ефективної роботи ГКЯ адміністрація використовує різноманітні ма­теріальні і моральні стимули. Кращі ГКЯ отримують пра­во маркувати свою продукцію власним клеймом. Для цього учасників ГКЯ навчають методам визначення якості товарів, а самі гуртки включають у загальний організа­ційний механізм фірми. Роботою всіх ГКЯ керує спеціаль­ний комітет на чолі з віце-президентом.

Основним принципом японського менеджменту є гру­пова робота, яка пронизує всю фірму. Більшість із них ма­ють зрозумілі і прийняті всіма працівниками кодекси по­ведінки, які правлять за ідеал. Як правило, формулюють його як девіз (наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Пра­цювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим япон­ські компанії відрізняються від американських і західно­європейських.

В управлінні персоналом організацій пряме перенесен­ня методів, які успішно зарекомендували себе в одній на­ціональній системі, може виявитися неефективним для іншої, оскільки в роботі з людьми багато важать менталь­ність, традиції, особливості духовного і соціально-еко­номічного середовища, в якому виросли і сформувалися люди тощо. Наприклад, деякі корпорації США спробували запровадити у себе гуртки якості на взірець тих, що функціонують в Японії. Однак це не вдалося, оскільки аме­риканські робітники вважали неприйнятним для себе тра­тити сили на ці справи після закінчення робочого дня. На їх підтримку виступили профспілки. У багатьох японсь­ких корпораціях робочий день розпочинається з виконан­ня працівниками гімну корпорації, що в багатьох країнах навряд чи буде прийнятним. Як і те, що в деяких західних країнах малодосвідчені працівники платять зі свого за­робітку своїм більш кваліфікованим колегам за навчання. Загалом вітчизняні організації можуть багато запози­чити з досвіду зарубіжних компаній задля забезпечення системного підходу до людського чинника як головної продуктивної сили суспільства, ціннісної переорієнтації працедавців щодо застосування сучасних методів роботи з людьми, формування сучасної корпоративної культури запровадження «м'якого» стилю керівництва, забезпечен­ня діяльності виробничих підрозділів на засадах «управ­лінської автономії», використання сучасних мотиваційно-психологічних важелів впливу на людей, утвердження системи цінностей, які усвідомлюють і поділяють усі працівники і визначають еталони їх щоденної поведінки. Все це є запорукою створення привабливого іміджу ор­ганізації в навколишньому середовищі як важливої скла­дової її конкурентоспроможності.

 

 

Резюме до теми:

Управління персоналом як наука існує на двох рівнях: теоретичному (мета – одержання нових знань шляхом опису і класифікації явищ, встановлення причинно-наслідкових, функціональних і інших взаємозв'язків і закономірностей між ними, прогнозування типових організаційних ситуацій) та прикладному (управління персоналом займається питаннями зміни і перетворення реальних виробничих ситуацій, розробкою конкретних моделей, проектів і пропозицій для підвищення ефективності використання робітників).

Управління персоналом вивчає і враховує вплив усіх аспектів людини на організаційну поведінку. У цьому полягає головна специфіка даної науки, що визначає її підхід до дослідження свого предмету, а також її структуру і зміст. Управління персоналом базується також на наступних теоріях, що стосуються основних аспектів людини: економічні теорії (що охоплюють різні напрямки економічної науки), психологічні теорії (загальна психологія, психологічні теорії поведінки, психоаналіз, соціальна психологія, психологія спілкування, психологія праці), соціологічні концепції, трудове і соціальне право, політологічні теорії, конфліктологія, науки про працю (ергономіка, фізіологія праці, психологія праці, соціологія праці, технологія праці, педагогіка праці, медицина праці, антропометрія) та ін.

Практична значимість управління персоналом полягає у наступному: ідеальне конструювання практики кадрового управління, розробка теорії, стратегії, техніки, способів і засобів управління персоналом; раціоналізація, глибоке критичне осмислення практичного управління людьми і його орієнтація на вимоги економічної (ділової) і соціальної ефективності; спонукання керівників до зміни моделей, техніки, стилю, способів і засобів керівництва робітниками на основі альтернатив, пропонованих наукою.

В Україні склалася ситуація, коли управлінню персоналом не приділяється достатньо уваги, технологія розробки і прийняття кадрових рішень є недосконалою і науково необґрунтованою, у більшості випадків відсутня орієнтація на досягнення соціальної ефективності в управлінні персоналом. Це пов'язано з існуванням ряду проблем в області управління персоналом у підприємствах.

Предметом дисципліни "Управління персоналом" виступає сукупність суспільних відносин, що виникають в процесі спільної діяльності працівників.

Метою навчальної дисципліни "Управління персоналом" є одержання студентами теоретичних знань з ефективного управління трудовим колективом підприємства на основі використання наукових принципів і методів, розроблених вітчизняними і закордонними фахівцями, і позитивного практичного досвіду прогресивних підприємств.

Управління персоналом являє собою процес планування, підбору, підготовки, оцінки, навчання та мотивації персоналу, спрямований на ефективне його використання та досягнення цілей підприємства і працівників.

Трудові ресурси – це фізично розвинута частина населення, що володіє розумовими здібностями і знаннями, які необхідні для роботи у народному господарстві.

Поняття "трудові ресурси підприємства" характеризує його потенційну робочу силу.

Кадровий потенціал підприємства – це гранична величина можливої участі працівників підприємства у його діяльності з урахуванням їх компетентності, психофізичних особливостей, інтересів, мотивацій.

Поняття "трудовий колектив" можна розглядати з двох сторін, зокрема, як: соціальну організацію (представлена адміністративно-правовою структурою); соціальну спільність (представлена спонтанно виникаючими міжособистими зв'язками, структурою малих груп, поділом персоналу підприємства на соціальні групи).

Персонал підприємства – це сукупність його працівників (постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють по найму та мають трудові відносини с роботодавцем.

Кадри являють собою основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства.

Людські ресурси підприємства – це сукупність соціальних, психологічних і культурних якостей його працівників.

Трудовий потенціал працівника – це сукупність фізичних і духовних якостей людини, що визначають можливість і межі її участі у трудовій діяльності, здатність досягати у визначених умовах певних результатів, а також удосконалюватися в процесі праці.

Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає наступні основні етапи і функції: визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів досягнення цілей; організація роботи щодо виконання прийнятих рішень; контроль виконання запланованих заходів; координація розроблених заходів.

Система управління персоналом являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різних видів, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

Методи управління персоналом – це способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі функціонування підприємства. Методи управління персоналом поділяються на три основні групи: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Аспектами управління персоналом є: техніко-технологічний (відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.); організаційно-економічний (містить питання, пов'язані з плануванням чисельності І складу персоналу, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т.д.); правовий (включає питання дотримання трудового законодавства у кадровій роботі); соціально-психологічний (відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, упровадження різних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи); педагогічний (передбачає рішення питань, пов'язаних з вихованням кадрів, наставництвом та ін.).

Серед загальних принципів управління персоналом виділяють: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність і т.п.

До часткових принципів управління персоналом належать: відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами; демократизація роботи з кадрами; інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та ін.

В сучасних умовах основним в управлінні персоналом є принцип підбору і розставлення кадрів по їх особистих і ділових якостях.

Виділяють такі підходи до управління персоналом: економічний (в його межах виділяють концепцію управління трудовими ресурсами), органічний (в його межах виділяють 2 концепції: управління персоналом і управління людськими ресурсами), гуманістичний підхід (в його межах виділяють концепцію управління людиною).

Для сучасного етапу розвитку управління персоналом характерні такі тенденції: зміна підходів до управління персоналом (стають актуальними: концепція управління людськими ресурсами та концепція управління людиною); розвиток руху за компетентність; увага до підвищення ефективності управління персоналом (як економічної, так і соціальної); усвідомлення і підвищення значимості корпоративної культури.