Этика и этические нормативы.

Современные всеобщие этические принципы деловой этики основаны на аксиомах мировой философии и проверены многовековой практикой деловых отношений. Данные принципы бизнеса удачно сформулированы американским социологом Л. Хосмером:

1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосрочных интересах или интересах твоей компании. Принцип основан на учении древнегреческой философии (Протагор) о личных интересах, сочетающихся с интересами других людей, и различии между долгосрочными и краткосрочными интересами.

2. Никогда не делай того, о чем нельзя бы было сказать, что это действительно честное, открытое и истинное, о чем можно было бы с гордостью объявить на всю страну. Принцип основан на взглядах Аристотеля и Платона о личных добродетелях честности, открытости и умеренности.

3. Никогда не делай того, что не есть добро, что не способствует формированию чувства общности и работы на одну общую цель. Принцип основан на заповедях всемирных религий (Святой Августин), призывающих к добру и осознанию взаимосвязи и взаимозависимости.

4. Никогда не делай того, что нарушает закон, ибо в законе представлены минимальные моральные нормы общества. Принцип основан на учении Гоббса и Локка о роли государства как арбитра в конкуренции между людьми за блага.

5. Никогда не делай того, что не ведет к большему благу, нежели вреду для общества, в котором ты живешь. Принцип основан на этике утилитаризма – практической пользе нравственного поведения, разработанной И. Бентамом и Джоном С. Миллем.

6. Никогда не делай того, чего ты не желал бы рекомендовать делать другим, оказавшимся в похожей ситуации. Принцип основан на императиве Канта о правиле универсальной, всеобщей нормы.

7. Никогда не делай того, что ущемляет установленные права других. Принцип основан на взглядах Руссо и Джефферсона на права личности.

8. Всегда поступай так, чтобы максимизировать прибыль в рамках закона, требований рынка и с полным учетом затрат, ибо максимальная прибыль при соблюдении этих условий свидетельствует о наибольшей эффективности производства. Принцип основан на экономической теории А. Смита и учении В. Парето об оптимальной сделке.

9. Никогда не делай того, что могло бы повредить слабейшим в обществе. Принцип основан на правиле распределительной справедливости Ролса.

10. Никогда не делай того, что препятствовало бы правам другого человека на саморазвитие и самореализацию. Принцип основан на теории Нозика о расширении степени свободы личности, необходимой для развития общества.

3Факторы внутренней и внешней среды и их влияние на систему управления.

Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Группа должна соответствовать требованиям:

наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;

наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

Внешняя и внутренняя среда организации

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".

д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Внешняя маркетинговая среда фирмы состоит из микросреды и макросреды.К ней относятся все объекты, факторы и явления,которые находятся за пределами предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его деятельность. В микросреду фирмы включаются взаимоотношения фирмы с поставщиками, посредниками, клиентами и конкурентами. Макросреда фирмы представлена более общими для большинства фирм факторами преимущественно социального плана. К ним относятся факторы демографического, экономического, природного, политического, технического и культурного характера.

Внутренняя среда

Внутренняя среда характеризует потенциал предприятия его производственные и маркетинговые возможности.

Сущность маркетингового управления предприятием заключается в том, чтобы приспособить компанию к изменениям внешних условий с учетом имеющихся внутренних возможностей.

К внутренней среде маркетинга относят те элементы и характеристики, которые находятся внутри самого предприятия:

Основные фонды предприятия

Состав и квалификация персонала

Финансовые возможности

Навыки и компетенция руководства

Использование технологии

Имидж предприятия

Опыт работы предприятия на рынке

Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других. В настоящее время российские организации (предприятия) испытывают влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов, повысилась неопределенность и ускорились изменения в окружающей среде.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения. Для этого менеджмент организации, прежде всего, его верхний уровень, должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с окружающей средой, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением должно осуществляться как путем воздействия на процессы внутри организации, так и на окружающую среду. Стратегия взаимодействия организации с внешней средой должна стоять во главе угла построения всех процессов управления организацией.

 

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: механистический и органический. Первый характеризует следующее: негибкая структура; четко определенные и устойчивые задачи; сопротивление изменениям; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций. Для органического типа управления организацией характерны: гибкая структура; динамичные задачи; готовность к изменениям; самоконтроль; многонаправленность коммуникаций, содержащих информацию и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Если окружение динамично, более эффективным является органический тип управления, если стабильно – механистический.

3.2 Взаимосвязанность внутренних переменных

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто еданное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. В этой главе мы рассмотрим их основные характеристики, а позднее обсудим их взаимосвязь.

3.3Внешняя среда и ее влияние на эффективностьуправления-КНИГА

3.4СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ В СРАВНЕНИИ СО СРЕДОЙ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

3.5Факторы международной среды организации

Международная среда. Среда действия организаций на между­народном уровне наиболее сложна. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Эко­номика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая ста­бильность, уровень технологического развития в разных странах различны. При осуществлении функций управления руководители должны учитывать эти различия.

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работаю

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса.

4Функции, принципы и методы менеджмента.

Главными функциями менеджмента являются прогнозирование и планирование. Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. Давайте отдельно разберем каждую из озвученных выше функций.

Функция прогнозирования. Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз, ввиду некоторых неопределенностей. Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. К первой группе относятся неопределенности, связанные с недостаточными знаниями происходящих природных явлений и процессов:

Ко второй группе относятся неопределенности, связанные ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:

К третьей группе относятся неопределенности, формирующиеся на государственном уровне:

Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться, т. е. они являются критерием эффективности и обоснованности.

В принципах обобщены познанные законы и закономерности и обоснованный опыт управления. Принципы не привнесены извне, они вытекают из самой сущности общества, из уровня развития его производительных сил, культуры и тому подобного (например, японская и американская модели менеджмента).

Методы менеджмента — это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целей организации.

Методы менеджмента выполняют 2 функции:

Исследование проблем функционирования организации.

Управление организацией.

Функция планирования. Сущность функции

планирования. Основные этапы и модель процесса планирования. Формы и виды планов

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

 

Разрабатывается миссия организации.

Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

Определяются стратегические альтернативы.

основными компонентами формального планирования являются:

распределения ресурсов;

координации деятельности между отдельными подразделениями;

координации с внешней средой (рынком);

создания эффективной внутренней структуры;

контроля за деятельностью;

развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

процесс целеполагания (определение системы целей);

процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Планирование деятельности предприятия осуществляется в несколько этапов:

постановка целей предприятия на перспективу;

определение задач планирования;

разработка планов действий для достижения поставленных целей и выполнения задач. На данном этапе устанавливаются критерии оценки выполнения плановых заданий;

определение направлений, обеспечивающих ориентацию на достижение запланированного результата;

. Блоки и модели планирования характеризуют основные этапы процесса.

Модель процесса планирования подразделяется на следующие блоки:

блок целей;

блок задач;

блок планов;

блок стандартов и критериев;

блок общих направлений;

блок правил и норм;

блок оперативного планирования

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование - процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования (сила закона). Индикативный план не носит обязательный для исполнения характер.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают: Перспективное планирование охватывает период более 5 лет (10,15,20). Такие планы определяют долгосрочную стратегию предприятия. Среднесрочное планирование охватывает период от 1 года до 5 лет.

По содержанию плановых решений выделяют: Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития фирмы. Результатом стратегического планирования является постановка перспективных целей и вырабатываются средства их достижения. Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. Оперативно-календарное планирование. ОКП является завершающим этапом в планировании. Основная задача ОКП - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Функция организации. Определение и сущность функции организации

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

Содержание функции организации составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Департаментация: подходы и схемы.

Департаментация: подходы и схемы В основе разделения управления в рамках функции организации лежит разделение труда по выполняемым целям и по степени их интеллектуальной значимости (разделение по вертикали и по горизонтали). Например, на малом предприятии функции управления выполняет один человек (сам предприниматель или директор). По мере роста объема работ директор (предприниматель) нанимает дополнительных людей для выполнения возросшего объема работ. Происходит деление организации, прежде всего, по вертикали: руководитель и исполнитель (подчиненный). Однако разделение труда по вертикали (по подчиненности) не может проводиться бесконечно. Кроме того, при росте объема и сложности управленческой деятельности конкретного предприятия возникает необходимость специализации управления по функциям управления и осуществляется деление управленческой деятельности по горизонтали на основных уровнях управления. В общем случае сложные организации имеют многоуровневый менеджмент, представляющий иерархическую систему управления (пирамиду управления), включающую вертикальное и горизонтальное разделение труда. С разделением труда одновременно по вертикали и горизонтали связано создание различных служб и отделов в организации. Процесс группирования родственных функций и видов работ в подразделения (отделы) принято называть департаментацией от английского слова — отдел или по созвучию с функциолизацией — департаментализацией. Более подробно этот процесс будет рассмотрен в главе 5 при изучении организационных структур менеджмента. В рамках настоящей темы при рассмотрении функции организации отметим только основные направления и подходы к формированию подразделений (к департаментации). В практике менеджмента используются различные подходы к созданию подразделений. Функциональный подход предусматривает проведение департаментации по видам деятельности или по функциональной специализации подразделений (например, финансы, маркетинг, производство и т.п

Делегирование полномочий. Организационные полномочия.

Делегирование полномочий. Организационные полномочия Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегирование организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя. Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия. Под обязательством понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудником (индивидом) при занятии им определенной должности в организации. В этом случае сотрудник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Важная особенность (условие) осуществления делегирования заключается в том, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником (индивидом). При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана). При принятии сотрудником ответственности организация должна предоставить ему требуемые ресурсы для удовлетворительного решения конкретных задач. Это осуществляется делегированием организационных полномочий вместе с задачами. Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Организационные полномочия делегируются (передаются) в соответствии с противоположными концепциями, включая классическую концепцию и концепцию принятия полномочий. Согласно классической концепции полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Согласно концепции принятия организационных полномочий сотрудник может принять или отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. Полномочия при их предоставлении определяются как «информация» (приказание), на основе которых конкретный сотрудник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках определенных задач организации. Пределы полномочий определяют конкретные ограничения предоставленного права распоряжаться определенными ресурсами и направлять конкретных (подчиненных) сотрудников на выполнение делегируемых задач. По определению организационные полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы (ограничения) определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Кроме того, существует много внешних ограничений на полномочия и их делегирование. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать полномочия, которые могут привести к травмам рабочих, а также использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов. Большая часть полномочий определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам и нравственным ценностям. Полномочия и власть. Делегируемые организационные полномочия находятся во взаимосвязи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Линейные и штабные (аппаратные) полномочия Выше мы определили, что полномочия всегда ограничены. Однако ограничения могут быть различными для различных типов Полномочий. При определении конкретных ограничений следует учитывать линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в конкретных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией (предприятием), законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а сама иерархия подчинения — цепью команд или скалярной цепью. Примерами формирования цепи команд может служить иерархия подчиненности руководителей подразделений промышленных и военных организаций. Наличие цепи команд, созданной делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых маленьких. Штабные (аппаратные) полномочия порождены созданием административного аппарата. Впервые понятие штаба было введено в армии Александра Македонского (в 336—323 гг. до нашей эры). Задачи были разделены между двумя видами военных: одну группу составляли офицеры, которые разрабатывают планы, другую — которые командуют солдатами в сражении. Первую группу назвали штабом. В течение долгих лет использование штабного аппарата в современных организациях было ограниченным. Когда внешняя среда и технология бизнеса стали более сложными и изменчивыми, и потребовалось большее число разнообразных и квалифицированных кадров, концепция штаба была расширена и уточнена для удовлетворения нужд организаций. В современных организациях существуют разные виды инструктивных аппаратов и варианты штабных (аппаратных) полномочий. Однако все эти разновидности можно свести к трем типам: консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный аппарат обычно связан с профессиональной деятельностью его сотрудников (в сфере права, специальных технологий и других сфер деятельности, требующих профессиональной знаний) для подготовки и обоснования соответствующих решений. Обслуживающий аппарат обеспечивает выполнение множественных услуг в интересах подразделений и основных видов деятельности организации для достижения ее целей. В состав обслуживающего аппарата входят: функциональные и обеспечивающие подразделения, а также подразделения, выполняющие посреднические функции. Личный аппарат является разновидностью обслуживающего аппарата. Личный аппарат является исполнителем того, чего требует конкретный руководитель. Отличием этого аппарата от обслуживающего является то, что он не имеет полномочий, все делается от имени руководителя. Штабные (аппаратные) полномочия имеют разновидности, отражающие определенный уровень влияния аппарата на решения, принимаемые линейным руководителем (руководством). В практике управления различными организациями применяются: рекомендательные полномочия, полномочия обязательного согласования, параллельные полномочия, функциональные полномочия и линейные полномочия внутри аппарата. Рекомендательные полномочия ограничены консультациями и рекомендациями линейному руководству. Решение воспользоваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем. Полномочия обязательного согласования предусматривают обязательное обсуждение (согласование) линейным руководством принимаемого решения со штабным аппаратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата. Расширение прав штабного аппарата нашло выражение в установлении параллельных полномочий. Целью параллельных штабных полномочий является ограничение власти и установление контроля над деятельностью линейного руководителя за счет профессиональной оценки принимаемых им решений для предотвращения грубых ошибок. Функциональные полномочия практически устраняют различия между линейными и штабными полномочиями. Линейные полномочия внутри аппарата устанавливают необходимую цепь команд внутри штаба (штабного аппарата).

Эффективная организация распределения полномочий Эффективное распределение организационных полномочий предусматривает решение следующих вопросов: 1. Принятие решения по отнесению того или иного вида деятельности внутри организации к линейному подразделению или штабному аппарату (подразделению). Традиционно к линейной деятельности относят: производственную, сбытовую, финансовую деятельность. Этот вопрос требует ответственного решения для каждой конкретной организации. 2. Определение ведущей роли линейных полномочий в достижении целей организации, а также обеспечение координации деятельности подразделений организации через делегирование полномочий. 3. Устранение препятствий эффективного делегирования полномочий. Принятие решения по отнесению конкретного подразделения к линейной деятельности или штабному аппарату и наделения его соответствующими полномочиями (определение типа его полномочий) осуществляется через оценку непосредственного отнесения его деятельности к миссии организации (основной деятельности, обеспечивающей реализацию основных целей организации). К линейной принято относить деятельность, непосредственно связанную с созданием, финансированием и сбытом товаров и услуг или иную деятельность, определяющую основную (операционную) деятельность организации с учетом ее специфики. Аппарат всегда помогает выполнению основных функций. Поэтому к аппарату должны быть отнесены подразделения, обеспечивающие и способствующие эффективной деятельности подразделений, непосредственно реализующих основные цели организации. Осуществление штабных полномочий связано с обеспечением деятельности аппарата. При этом эффективность этой деятельности отделяется ее результатами, которые непосредственно влияют на деятельность линейных подразделений для достижения целей организации. Определение и отнесение того или иного вида деятельности к линейной или штабной зависит от миссии, целей и стратегии конкретного предприятия. Примеры: юридическая деятельность — на предприятии и в юридической организации; обучение (подготовка) кадров — на предприятии и в учебном заведении; финансы и ведение бухгалтерского учета и т.д. Линейные полномочия определяют цепь команд, обеспечивающую желаемый результат деятельности организации и в силу этого играют ключевую роль в координации этой деятельности. Главными критериями эффективного распределения линейных полномочий (и организационных полномочий в целом) являются: • обеспечение принципа единоначалия при выполнении работ по достижению целей и конкретных задач; • необходимость ограничения нормы управляемости на каждом уровне управления для обеспечения необходимой координации выполнения делегированных этому уровню задач. Делегирование организационных полномочий требует эффективных коммуникаций, при которых подчиненные должны точно понимать возлагаемые на них задачи и ожидания руководителя. В свою очередь, это должно поддерживаться мотивацией и влиянием руководителя лидера. Согласованные ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать важным фактором обеспечения гармонии и единства организации, обеспечивающие высокую эффективность ее деятельности при достижении целей. Однако несогласованность личностных качеств и потребностей сотрудников, принимающих полномочия, может привести серьезные проблемы, как для руководства, так и другой стороны. Препятствия к делегированию организационных полномочий. Препятствиями к эффективному делегированию служат различные причины, связанные с нежеланием передачи полномочий руководителем и уклонением исполнителя от дополнительной ответственности. Причины нежелания руководителей делегировать полномочия могут быть различными. В то же время существуют общие тенденции при нежелании руководителя делегировать свои полномочия. Суть этих тенденций можно сформулировать следующим образом: 1. Заблуждение относительно своих исключительных способностей. В этом случае главным доводом руководителя служит убеждение «Я это сделаю лучше». При этом руководитель делает работу вместо подчиненного. Два соображения указывают на ошибочность утверждения, даже если оно иногда бывает в отдельных ситуациях справедливым: Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общая выгода может быть заметнее, если руководитель сконцентрирует свои усилия на планировании и контроле, осознанно поручая подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько низшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свои способности. При таком подходе к своим подчиненным руководитель не сможет выполнять свои обязанности по повышению их квалификации и профессиональному продвижению. Одновременно он и сам не развивает свои способности руководителя. 2. Отсутствие способности руководить. Это приводит к тому, что некоторые руководители слишком погружаются в повседневную работу, так как они не могут (по своим личным качествам) заниматься работой по координации деятельности своих подчиненных. Кроме того, не умея видеть долгосрочную перспективу порученной работы, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными для ее достижения. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Обычно приводит к потере инициативности подчиненных. Они чувствуют необходимость часто спрашивать о правильности выполнения работы, что в конечном итоге приведет к порочному кругу: усилит недоверие к подчиненным, которые будут чувствовать себя еще более неуверенно и выполнять работу, не проявляя инициативы. 4. Боязнь риска. Обычно эта боязнь связана с личными качествами руко