Оценка стратегической позиции организации

Корпоративная миссия предприятия

Корпоративная миссия - это наиболее общие цели предприятия, касающиеся приоритетных групп товаров (Qs), рынков сбыта (Мs), групп потребителей (Рs). Оценка корпоративной миссии позволяет принять обоснованные управленческие решения относительно направления и способа ведения предприятиями предпринимательской деятельности.

Таблица 4

Корпоративная миссия организации

 

Продукция	Рынок сбыта	№ СЗХ	Объем продаж, т.р.	Удельный вес, %	Приоритет
B	C
Ю
З
В
Итого	-			-
D	С		70,2	23,4
Ю		70,2	23,4
З		105,3	2,7
В		105,3	2,7
Итого	-			-
E	С
З
Итого	-			-
F	С
Ю
З
В
Итого	-			-
G	З		58,5	1,5
В		136,5	3,5
Итого	-			-
H	С
Ю
З
Итого	-			-

 

 

Текущая корпоративная миссия определяется путем выделения приоритетных групп товаров и рынков сбыта. Приоритеты определяются в разрезе СЗХ по удельному объему продаж в общей структуре продаж (табл.4). СЗХ ранжируются по степени важности. Наиболее приоритетными сегментами рынка сбыта для данного предприятия являются СЗХ-5, СЗХ-6, СЗХ-18, которые составляют 23,4% и 18% от общего объема продаж, соответственно. Наименее приоритетными, т.е. совсем не привлекательными сегментами для выхода являются СЗХ-8 и СЗХ-9, удельный вес которых всего лишь 2% и 1,5%.

Оценка стратегической позиции организации

Оценка производится по размещению отдельных видов деятельности на матрице Бостон Консалтинг Групп (БКГ) путем сопоставления параметров: темп роста спроса (Т_р) и относительной долей предприятия на рынке (Др).

Матрица БКГ представляет собой четырехклеточное поле, поделенное на сектора: звезды, дойные коровы, знак вопроса; собаки. В данных секторах позиционируются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), имеющие соответствующие параметры деятельности.

Параметры по каждой СЗХ рассчитываются и приводятся в таблице 5.

Таблица 5

Параметры стратегических зон хозяйствования предприятия

Продукция	№ СЗХ	Объем продаж Q, тыс.р.	Себестоимость, С, тыс.р.	Прибыль/ убыток, П, тыс.р.	Рентабельность, Ртек, %	Прогнозируемое изменение рентабель- ности, Δ, %	Перспективная рентабельность, Рпер, %	Темп роста рынка, Тр, %	Относительная доля на рынке, Др, %
B			244,2	-10,2	-	-	-		7,8
			325,6	-13,6	-	-	-	102,8	29,4
			162,8	-6,8	-	-	-		2,2
			81,4	-3,4	-	-	-		0,9
	итого			-34	-4,2		-9,2	-	-
D		70,2	59,2		-	-	-	226,7	23,4
		70,2	59,2		-	-	-	152,5	8,8
		105,3	88,8	16,5	-		-	201,3	26,3
		105,3	88,8	16,5	-	-	-	231,7	35,1
	итого				18,6		30,6	-	-
E			277,5	34,5	-	-	-		31,2
			277,5	34,5	-	-	-	172,2	34,7
	итого				12,4		19,4	-	-
F			140,6	15,4	-	-	-		5,2
			281,2	30,8	-	-	-		12,48
			140,6	15,4	-	-	-		1,3
			140,6	15,4	-	-	-		19,5
	итого				10,9	-1	9,9	-	-
G		58,5	77,7	-19,2	-	-	-	97,4	3,1
		136,5	181,3	-44,8	-	-	-	98,9	1,5
	итого			-64	-24,7		-19,7	-	-
H			214,6	19,4	-	-	-	85,7	22,3
			643,8	58,2	-	-	-	82,7	31,2
			214,6	19,4	-	-	-	95,4	26,9
	итого				9,0	-2	7,0	-	-
всего				-	-	-	-	-

 

Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель предприятия, управлением которого занята корпоративная стратегия. Данная стратегия предназначена для распределения стратегических ресурсов предприятия между видами деятельности.

Позиционирование СЗХ на матрице БКГ позволяет принять в отношении их следующие основные решения по распределению ресурсов:

1) «звезды» - оберегать и укреплять, вкладывая в их развитие инвестиции;

2) «собаки» - избавляться, если нет веских причин, чтобы их сохранить;

3) «дойные коровы» - использовать для финансирования перспективных областей бизнеса;

4) «знак вопроса» - подлежат изучению относительно возможности укрепления конкурентной позиции и наращивания рентабельности деятельности при известных капиталовложениях.

Виды деятельности группируются и приводятся в таблице 6.

Звезды

Рис.1. Матрица БКГ.

Таблица 6

Стратегическая группировка видов деятельности

Группировка	Объем продаж	Прибыль
сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %
Дойные коровы
СЗХ-12			-13,6	-13,9
СЗХ-13			-3,4	-3,5
СЗХ-11			15,4	15,7
СЗХ-14			30,8	31,5
СЗХ-15	58,5	1,5	19,4	19,8
СЗХ-16	136,5	3,5
Итого			48,6	49,6
Звезды
СЗХ-17				11,2
СЗХ-18			16,5	16,9
СЗХ-19			16,5	16,9
Итого	280,8	28,8
Знаки вопроса
СЗХ-2			-6,8	-7,0
СЗХ-5	70,2	23,4	34,5	35,3
СЗХ-7	105,3	2,7	34,5	35,3
СЗХ-8	105,3	2,7	15,4	15,7
СЗХ-9
СЗХ-10
Итого			77,6	79,3
Собаки
СЗХ-1			-10,2	-10,4
СЗХ-3			-13,6	-13,9
СЗХ-4			15,4	15,7
СЗХ-6	70,2	23,4	-19,2	-19,6
Итого			-72,4	-74
Всего	3205,8	103,8	97,8

 

На основе полученных данных можно сделать вывод, что данному предприятию необходимо оберегать, укреплять и вкладывать в СЗХ-17 и СЗХ-18, СЗХ-19, поскольку инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Следует избавиться от СЗХ-1, СЗХ-3, СЗХ-4, потому что инвестиции в их поддержание не приведут ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. А вот доля на рынке СЗХ-6 относительно высока, хоть они и относятся к категории «собак», следует подумать, продолжать ли делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет.

СЗХ-12 характеризуются высокой долей на рынке, но низким темпом роста продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «знаков вопроса» (СЗХ-2, СЗХ-5, СЗХ-7, СЗХ-9, СЗХ-8, СЗХ-10) и на поддержку «звезд» (СЗХ-17 и СЗХ-18, СЗХ-19).

СЗХ-2, СЗХ-5, СЗХ-7, СЗХ-8, СЗХ-9, СЗХ-10 подлежат дальнейшему изучению относительно возможности укрепления конкурентной позиции и наращивания рентабельности деятельности при известных капиталовложениях. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.