Основным инструментом исследования стала оценка персонала. Для проектирования оценочного центра и дальнейшего применения полученных данных для обучения нужно пройти следующие этапы:
- анализ бизнес-ситуации;
- функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;
- анализ организационной культуры;
- разработку профиля компетенций менеджера по продажам;
- подбор инструментов для оценки персонала;
- сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;
- сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;
- определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;
- разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.
Рассмотрим методы исследования.
1. Анализ бизнес-ситуации.
Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.
2. Анализ работы.
Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:
- определения критериев успешного выполнения работы;
- выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;
- выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.
Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только то, что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поскольку вряд ли у всех это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью. Интервью проводилось как с успешными специалистами, так и с руководителями отделов продаж. Было важно выявить именно модель успешного поведения.
Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.
3. Анализ организационной культуры.
Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.
4. Выявление ключевых компетенций.
В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):
- целеустремленность;
- настойчивость;
- аналитические способности;
- гибкость;
- стрессоустойчивость;
- планирование и координация.
Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.
По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.
Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").
Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"
3 балла - высокий уровень развития способности:
- Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Спокойно относится к давлению извне.
- Очень быстро справляется с напряжением.
- Оптимистичен и устойчив.
- Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.
- Умеет контролировать свои эмоции.
- Позитивно воспринимает критику.
2 балла - средний уровень развития способности:
- Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Справляется с давлением извне.
- Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.
- Быстро справляется с негативом.
- Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.
- Старается контролировать свои эмоции.
- Не излишне чувствителен к критике.
1 балл - низкий уровень развития способности:
- Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.
- Поддается панике в стрессовой ситуации.
- Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.
- Мрачно смотрит на вещи.
- Не держит удар.
- Поддается стрессу.
- Преувеличивает негативную сторону происходящего.
- Теряет контроль.
- Излишне чувствителен к критике.
Дальше по всем выявленным компетенциям было произведено сравнение общей группы с результатами лучших менеджеров по продажам. Исследовалась выборка менеджеров со стабильно высокими результатами по объемам продаж (из них несколько новичков с высокими объемами продаж за 2 первых месяца работы). Их результаты сравнивались со средними результатами всей группы. Выявлена информация, на основании которой можно построить гипотезу о том, какие компетенции влияют на достижение результата продаж. Выявленные значения по способностям в группе лучших менеджеров показаны на рис. 1.
Из рисунка видно, что компетенции, выраженные у всех менеджеров, лучших по результатам, - это гибкость и стрессоустойчивость, они получили одинаковые значения (44% на уровне опыта и 55% на уровне развития). Все остальные компетенции - настойчивость, целеустремленность, аналитические способности, планирование и координация - одинаково распределились по уровням развития: уровень опыта - 33% менеджеров, уровень развития - 66%.
Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:
- целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.
