Особливості зарубіжних технологій управління колективами

Подальше вдосконалення технології управління колективами на вітчизняних підприємствах готельно-ресторанного бізнесу має спиратись на накопичений зарубіжний досвід. Йдеться насамперед про вивчення й запозичення керівниками підприємств зарубіжного прогресивного досвіду щодо державного фінансування й стимулю­вання підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінки персоналу, формування й застосування системи матеріального за­охочення різних категорій працівників до високоефективної трудо­вої діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління виробництвом.

У країнах з розвиненою ринковою економікою держава, беру­чи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідго­товки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності підпри­ємств, кооперування останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави й підприємств передбачає використання різних аспектів: фінансу­вання, податкової політики, регулювання соціального страхуван­ня та забезпечення, створення інформаційної та правової інфрас­труктури.

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи насамперед, стимулюють активність підприємства шляхом прямого фінансування його внутрішніх систем навчання. Так, на­приклад, за навчання молоді 16-18 років, яка ще не має повної се­редньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції по­кривають до 80% витрат підприємств. Об'єктом прямого фінансу­вання державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоп­лює молодь до 25 років. Йдеться про поєднання процесу теоретич­ної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зай­нятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, яка забезпечує координацію підготовки молоді за двома різними системами. Активний контроль підприємств за навчальним проце­сом зумовлює постійне коригування програм теоретичного на­вчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стиму­люванням підготовки з боку держави через диференціювання по­даткової політики. Цей метод особливо активно використовується у США, де кошти, спрямовані на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів держав­них органів на професійну підготовку є грошові відрахування підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підпри­ємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відрахову­вати на підготовку та підвищення кваліфікації працівників не мен­ше 1% від фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з розвиненою ринковою економікою ви­могу щодо створення системи спеціальних підрозділів у складі фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової підготовки тощо. Систему професійної підготовки працівників мають 80% під­приємств Японії. Витрати американських компаній на перепідго­товку та підвищення кваліфікації працівників становлять до 5% від прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах значна увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Насампе­ред значно поширюється застосування самооцінки. За результата­ми досліджень, проведених американськими вченими, близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому. Досить ефектив­ним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка щодо досяг­нення ними поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як пра­вило, такі етапи:

• визначення ключових функцій працівників;

• конкретизація кожної функції встановленням певних еконо­мічних показників (обсяг роботи, якість, витрати, прибуток тощо);

• визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності;

• порівняння досягнутих результатів із попередньо встановле­ними «стандартами» й визначення оціночного балу;

• розрахунок середньої оцінки, яка відбиває рівень досягнення поставлених цілей.

На увагу заслуговує зарубіжний досвід формування та застосу­вання багатоаспектної системи матеріального заохочення праців­ників, її ключовими елементами є:

• використання тарифної системи;

• застосування прогресивних форм оплати праці;

• поширення оригінальних систем преміювання й стимулюван­ня нововведень;

• вища оплата розумової праці;

• істотна індивідуалізація заробітної плати.

За рубежем досить широко застосовується тарифна система оп­лати праці в різноманітних її модифікаціях. Вона дозволяє дифе­ренціювати оплату праці залежно від складності, умов і важливості роботи. В країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. На­приклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно ос­новна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та результа­тивності праці.

У зарубіжних підприємствах здебільшого запроваджується по­годинна оплата праці працівників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів.

У багатьох зарубіжних країнах поширені оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах тривалий час за­стосовуються дві системи, названі за прізвищами їх авторів, — сис­теми Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1: 3) коштів, одержаних від економії витрат на за­робітну плату між компанією та працівниками, а друга —- на фор­муванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.

Широко застосовується система «відкладених премій». Напри­клад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1-2 ро­ки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є значне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їх розмір співвідноситься з приростом обсягу продажу нової продукції та її часткою в загальному обсязі вироб­ництва.

У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує за­робіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії й Данії — на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції й Бельгії — на 61%. Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже удвічі більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спос­терігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивіду­алізації заробітної плати включає як диференціацію умов найму, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, у США оцінюють особисті заслу­ги керівників і спеціалістів 80% підприємств, а робітників — при­близно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата стано­вить 3/4 від її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову користь від залучен­ня працівників до управління. В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління:

• участь працівників в управлінні виробництвом та якістю про­дукції на рівні структурних підрозділів підприємства;

• створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

• запровадження системи участі персоналу в розподілі прибут­ку;.

• участь представників виробничого колективу в роботі рад директорів.

Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівни­ків понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ра­ди робітників або спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі працівників в управлінні вироб­ництвом, яка склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників вищої ланки управління й трудових колективів; існування посади «робітника-директора»; ви­робничих рад, які складаються виключно з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних працівників з правом голосу (вік — понад 18 років, стаж роботи — не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном можна вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих за­вдань (контроль якості, обслуговування робочих місць, навчання). Серед різних форм групової діяльності, спрямованої на підвищен­ня ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин можна назвати «гуртки якості», які, по суті, є неформальною ор­ганізацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток «гуртків якості» підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують «гуртки якості» з ме­тою підвищення ефективності виробництва. В Японії функціонує понад один мільйон «гуртків якості», які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

Особлива політика зарубіжних підприємців у питаннях вико­ристання робочого часу одержала назву «гуманізація праці». До нововведень цього ряду насамперед відносять: рухомий графік робочого часу, різні графіки 4- і 3-денного робочого тижня (при збереженні 40 робочих годин), а також неповного робочого тиж­ня.

Одне з поширених нововведень одержало назву флекс-тайм — можливість вибору виконавцями на свій розсуд часу початку й закінчення робочого дня, скорочення часу обов'язкового перебу­вання на робочому місці та ін. Не зважаючи на певну складність щодо підготовки (розробка численних графіків, їх узгодження, адаптація персоналу тощо), це нововведення сприяє суттєвій віддачі: покращує соціально-психологічний мікроклімат, скорочує невиходи на роботу з поважних причин, знижує витрати на оплату позаурочних робіт, підвищує задоволеність роботою та індивіду­альну продуктивність праці. Про це свідчить досвід Австрії, Швей­царії, Франції, Італії, США. У Німеччині цією системою охоплено близько 1 мли. працюючих.

При введенні цієї системи працівник за своїм бажанням може приступати до роботи в інтервалах від 7 до 9 години ранку. З 9 до 11 години він зобов'язаний перебувати на своєму робочому місці. Обідня перерва (на ЗО хвилин) з 11 години ЗО хвилин до 13 годин. З 13 до 16 години знову всі на робочих місцях. Закінчення роботи з 16 до 18 години. Мінімальний робочий час дорівнює 5,5 години, максимальний — 10,5 години, робочий тиждень відповідно 27,5-52,5 робочих годин. На місяць кожен зобов'язаний відпрацю­вати 168 годин, а якщо їх виявиться більше, працівник може надли­шок перенести в рахунок наступного місяця. Можна також накопи­чені години додати до відпустки.

У процесі формування й організації роботи трудових колек­тивів зарубіжні підприємства часто користуються висновками й рекомендаціями соціоніки — науки, яка вивчає взаємодію у системі «людина — техніка» й виробниче середовище.

У зарубіжній практиці накопичено чималий досвід реконст­рукції процесу праці, який поділяють на прості й складні форми. До простих форм відносять: розширення набору виробничих функцій за горизонталлю та вертикаллю, суміщення професій. Більш складними є форми, пов'язані із зміною виробничої техніки й технології, із створенням нових соціально-технічних систем.

Швидкий розвиток систем зв'язку, розширення мережі персо­нальних комп'ютерів, підключених до єдиних інформаційно-обчис­лювальних центрів, створюють якісно нові виробничі зв'язки пра­цівників, змінюють звичну уяву про організацію праці. Вже нині в США нараховується понад 100 тис. осіб, робочим місцем яких є їх власний дім, а знаряддям праці — персональний комп'ютер.

У США здійснюються певні заходи, спрямовані на розвиток у працівників почуття господаря. В цій країні нараховується близь­ко 700 фірм, якими повністю володіють їх робітники та службовці на правах кооперативної власності. Ці фірми одержують прибуток майже на половину більший від звичайних фірм у тих же галузях.

Нині підприємствами широко застосовуються модернізовані форми матеріального стимулювання: володіння акціями, участь у прибутках, використання різноманітних премій, інших форм сти­мулювання. Тепер у багатьох країнах значна увага приділяється різним формам колективної мотивації поведінки працівників, роб­ляться спроби створити «синтетичну модель» організації праці, що надаватиме максимальних можливостей для зростання її ефектив­ності.

Контрольні запитання

1. Розгляд яких питань включає «технологія управління колек­тивами»?

2. Подайте визначення кількісним, якісним і структурним ха­рактеристикам кадрового потенціалу підприємств.

3. Перелічіть показники, які визначають якість праці.

4. Які методи й прийоми використовують для оцінки претен­дентів на вакантну посаду в апараті управління?

5. Назвіть етапи добору управлінських кадрів для підприємств готельно-ресторанного бізнесу.

6. Перелічіть вимоги до особистості сучасного менеджера.

7. У чому полягає особливість зарубіжних технологій уп­равління працівниками?

Рекомендована література

1. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом / Учеб­ник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Браймер РА. Основы управления в индустрии гостеприимст­ва / Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 1995.

3. Григоренко В. Сфера действия трудового контракта // Персо­нал. — К.: 1998.

4. Дэниеле Джон Д., Радеба Ли X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции / Пер. с англ., — 6-е изд. — М.: Дело, 1998.

5. Завадський Й.С. Менеджмент: Menedgment. — К.: Украінсько-фінансовий інститут менеджменту і бізнесу, 1997.

6. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда / Учеб. по­собие — М.: ИНФРА — М; — Новосибирск: НГАЭиУ, 1997.

7. Карсекін В.І., Манов М.А. Менеджмент у підприємствах тор­гівлі та громадського харчування / Підручник. — К.: Вища шк., 1994.

8. Лозниця B.C. Психологія менеджменту / Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1997.

9. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом / Учеб. пособие— К.: МАУП, 1998