АДАПТАЦИЯ КАДРОВ

 

После зачисления на должность сотрудник направляется на ва­кантное место в соответствии с потребностями предприятия и ин­тересами его самого. Там непосредственный руководитель вводит его в должность, что представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить пе­риод адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окру­жающими. Затем начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и услови­ям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизи­ологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, обусловленных техникой и технологией деятельности, спосо­бов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после вы­яснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточ­ный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, вто­рой вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму ра­боты и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реак­ций.

Социально-психологическая адаптация, напротив, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие уровней руководителя и новых подчиненных. Если менеджер ока­зывается на голову выше коллектива, последний не будет воспри­нимать его требования. Руководитель, в сущности, окажется в по­ложении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха».

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо по­началу у обеих сторон отношение друг к другу может быть насторо­женным. Новые сотрудники охотно демонстрируют положитель­ные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому долж­но пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них пра­вильное представление. Качества уже работавших на данном предприятии хорошо известны, но выдвижение таких сотрудников на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть.

Характер приема коллективом нового человека нередко зависит и от того, кто был его предшественником. Легче адаптация проис­ходит в том случае, если предшественник ничем не выделялся, тяжелее — если тот был «суперзвездой». Поскольку последних немно­го, такая ситуация возникает не так уж часто. Однако уходящие ру­ководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менедже­рах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладаю­щих меньшими, чем у них, способностями, что для организации весьма опасно.

Облегчить вхождение в коллектив можно, предварительно изу­чив будущих подчиненных, их достоинства, недостатки, потенци­альные возможности; утвердив себя с первого дня человеком ре­шительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в рабо­те, мешающие коллективу; тщательно учитывая мнения и предло­жения подчиненных, особенно не нашедшие понимания у прежне­го руководства; не поддаваясь влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с соперниками.

В период социально-психологической адаптации любого нович­ка могут подстерегать разочарования. Это, например, обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой много­численных объективных и субъективных препятствий на пути его достижения. Далее речь может идти о переоценке значения науч­ных рекомендаций и инструкций для работы и недооценке возможностей человеческого общения, практического опыта. Разочарова­ние может быть также связано с отсутствием должного уважения к личности и знаниям нового сотрудника у членов коллектива. Ви­новником этого может быть и он сам, если без соблюдения дистан­ции с подчиненными сразу же включается в работу и коллектив.

Наибольшую опасность для карьеры молодого специалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразлич­ный к подчиненным, их нуждам и потребностям, чинящий препят­ствия в продвижении вперед.

 

24.5СУДЬБА «НЕПЕРСПЕКТИВНЫХ» СОТРУДНИКОВ

 

Результаты оценки деятельности сотрудников напрямую связа­ны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе заполняемых руководителями «листов замены», в кото­рых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить ру­ководителя при его переводе на другую должность, определяется так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом, продви­жение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он не обладал.

Для руководителей и специалистов, чей потенциал исчерпан, но которые могут принести пользу организации, на западных фирмах все большее распространение получает практика горизонтальной

карьеры, обеспечивающей возможность освоения новых сфер дея­тельности и постоянного поддержания интереса к работе.

Формой горизонтальной карьеры является так называемая «ка­русель», то есть временный переход работника в другое подразделе­ние, где ему приходится выполнять функции, значительно отлича­ющиеся от прежних. Несмотря на связанные с этим экономические потери, такая практика позволяет человеку встряхнуться, получить новые знания и навыки, более широко взглянуть на вещи, укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно. В результате работник может найти себя, получить толчок к новому вертикальному взлету.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» добровольное. В Японии «карусель» обязательна для молодых со­трудников. Только пройдя ее и познав особенности работы в раз­личных подразделениях, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является обо­гащение труда, существующее во многих формах. Одной из них яв­ляется участие специалиста в работе различных комитетов и специ­альных творческих групп. К обогащению труда можно отнести так­же чередование видов работы, выполняемых на одном месте; вре­менное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или квалификации; предоставление возможности заниматься смежной работой и делать соответствующую карьеру (параллельная служебная лестница); участие в обучении других лиц, наставничество, передача опыта.

Перечисленные меры, а также обучение на курсах, семинарах, стажировка и пр. являются формами повышения квалификации и переподготовки работников и объединяются понятием развития персонала, цель которого — обеспечение максимального использо­вания всех возможностей человека на благо организации.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг. В условиях рынка каждый чело­век должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на при­мете новое место работы. В этом случае увольнение не становится трагедией. Психологи считают увольнение второй по тяжести жиз­ненной травмой после потери близких родственников, поэтому в современных западных фирмах стараются делать все, чтобы оно было связано с наименьшими потерями для обеих сторон. Если причина увольнения не в нарушении дисциплины, оно происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или перевести на дру­гой режим работы.

На Западе получила распространение новая форма расторжения Трудового договора — аутплейсмент. Суть ее состоит в совокупнос­ти методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустрой­стве за счет фирмы в оптимальные сроки и на благоприятных усло­виях. На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, об­разования, опыта, личных характеристик, ограничивающих факто­ров, положения на рынке труда и т. д. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяются стратегия и тактика по­иска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обу­чают методам самостоятельного поиска работы, анализируя, конт­ролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, счи­тающегося достаточным для решения этой проблемы.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сущность кадрового менеджмента?

2. Каковы принципы кадрового менеджмента?

3. Как формируются кадры управления?

4. Какие существуют категории кадров и какова система работы с ними? 5. Расскажите о кадровой политике.

6. Как осуществляется подбор кадров управления?

7. Каковы принципы подбора кадров?

8. В чем суть системы оценки кадров?

9. Как происходит адаптация кадров?

10. Что такое горизонтальная карьера? Какую помощь руководитель может ока­зать увольняемому?