Определение собственных преимуществ, выявление потребностей целевого сегмента2. Определение существующих и потенциальных конкурентов – производится обычно на основе одного из двух подходов: § оценка потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами – имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция; § группировка конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегий – группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся: - стратегия в области экспансии на рынке; - стратегия в области ценовой политики; - стратегия в области технологии и др. При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. 3. Маркетинговый анализ условий конкуренции в отрасли – предполагает оценку степени ее подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции. На силу конкурентной борьбы влияет множество факторов, к которым можно отнести: § Численность и сравнительную силу конкурирующих предприятий § Изменение объема спроса, его динамику § Степень дифференциации продукта, предлагаемого на рынке (степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов). При достаточно высокой степени дифференциации продукта покупатели сдержаны высокой стоимостью перехода от одного продукта к другому. § Барьеры для вступления на рынок – представляют собой факторы, препятствующие проникновению на рынок новых фирм. § Ситуация на смежных товарных рынках. § Реализуемые стратегии конкурентов. От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. 4. Анализ показателей деятельности конкурентов – может быть осуществлен на основе «характеристики фирмы» или «конкурентного досье» для каждого конкурента, являющегося необходимым элементом банка данных маркетинговой информации. В этой области могут быть получены следующие приблизительные данные: численность персонала; структура прямых и накладных расходов; сравнительная стоимость сырья, материалов, комплектующих изделий; капиталовложения в основной капитал и запасы; объем продаж. 5. Анализ конкурентных стратегий на рынке. Маркетинговая конкурентная стратегия определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы) и представляет собой либо рыночную дифференциацию, либо продуктовую дифференциацию. При разработке конкурентной стратегии используют различные модели, которые были предложены американскими учеными И. Анзоффом (матрица "продукт-рынок"), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фирмой "Бостон консалнинг гроуп" (Портфолио-модель), а также специалистами фирм "Дженерал Электрик компани" и "Маккинзи" (модель "Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции"), как развитие "Портфолио-модели". Применение моделей зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях рыночной среды. 6. Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов – используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы. Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей), конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу:
слабость - сила Х1Х2Х3Х4 - конкуренты
Для каждого товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на 4 группы: § рыночный лидер § рыночный претендент § последователь § организация, нашедшая рыночную нишу Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Обычно они являются лидерами в ценовой политике, разработке новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Если на рынке явного лидера не существует, могут рассматриваться несколько предприятий. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий:
Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того, чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (лучший продукт, более низкие цены и т.п.). В зависимости от прочности рыночных позиций лидера и своих возможностей, рыночный претендент может использовать для достижения своих целей различные атаковые стратегии. Выделяют 5 типов атаковых стратегий: 1. Фронтальная атака – характеризуется активными действиями на позиции конкурентов, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (маркетинг–микс и т.п.). ля ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент, и быть в состоянии вести длительные «боевые действия». 2. Фланговая атака – направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получении преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов. 3. Атака с окружением – предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется и имеет возможность за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное расширении количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен. 4. Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: § Диверсификация производства § Освоение новых географических рынков § Осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента. 5. Партизанская атака – заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочное снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие. Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Он может выбирать стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызовет активного противодействия со стороны конкурентов. Последователи обычно атакуются рыночными претендентами. Преимуществом позиции последователя является возможность учитывать опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера. Существует 4 вида основных стратегий поведения такой фирмы на рынке. Их направленность - сведение к минимуму остроты конкуренции с крупными фирмами и использование наилучшим образом их гибкости:
Организации, действующие в рыночной нише – обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня качества удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Для того, чтобы ниша, на которую нацелен специалист, была рентабельна, она должна удовлетворять пяти условиям: * обладать достаточной прибылью; * иметь источник роста; * быть малопривлекательной для конкурентов; * соответствовать специфическим возможностям фирмы; * иметь устойчивые ограничения входа на рынок. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из 4-х вариантов стратегии:
|
