Створення професійного ресурсу знань за моделюю фахової успішності та показники успішного управління знаннями

Міжнародний досвід становлення «культурогенного менеджменту» за різними моделями успішної фахової діяльності у 80-90 роки минулого століття (американська, японська, германська, вітчизняна моделі) був узагальнений автором у його монографії «Корпоративна культура управління у Великій господарській організації». При цьому «германська модель» розглядалась як основна і «центральна» в контексті інтегративної західноєвропейської моделі, що за своєю суттю репрезентувала себе в якості «комутантної моделі», котра «зв’язувала» різні типи партнерських і виробничо-демократичних відносин у відповідне «конфліктне партнерство», «паритетне партнерство», «соціальне партнерство» та «професійне партнерство» з виробничо «впорядкованою організацією» з «дисциплінарним самопринудженням» в системі «виробничої демократії» на сучасному підприємстві [1, c.13, 18]. Подібне можливе, за Р.Рюттінгером, тільки при розвитку «сильної культури» виробництва, коли налагоджується «ціннісне управління» успішною фаховою діяльністю і «людський капітал» успішних професіоналів розглядається як «ціннісний капітал» високоуспішного і висококультурного персоналу Великої корпорації [2, c.27]. Якщо «старі працівники» (традиційної професійної орієнтації) стоять на позиції дисциплінарних санкцій, ієрархії, послушанні, владі, централізації, то «нові» успішні працівники стверджують професійні позиції самовизначення, самореалізації, творчих потреб і активованої творчої діяльності, здібності йти на компроміси в рамках соціально-фахового партнерства, професійної самодостатності, децентралізації, самоуправління знаннями, успішності у професійній діяльності тощо [2, c.13-14]. За авторською концепцією, розвиток і трансформація професійного світогляду в процесі модернізаційних і постіндустріальних перетворень у суспільному виробництві економічно базується на можливості отримання «добавленої» і «надбавленої вартості» в разі переходу від «простого» до «складного» та «інноваційного виробництва», в якому успішний фахівець виступає як «творча виробнича сила» і «професійний капітал», котрий матеріалізується-опредмечується («капіталізується») в успішній фаховій діяльності на основі професійної самореалізації [3, c.106-107]. Так, в разі формування «технокультури постіндустріалізму» (5 етапів, починаючи з 50-70 років минулого століття) світогляд функціонально-автоматизованої професійної діяльності послідовно змінюється на функціонально-моделюючий і творчо-моделюючий світогляд (70-80-і р.р.), техноінформаційний світогляд (80-90-і р.р.), ціннісно-інформаційний світогляд (на межі 2000-го року) і зараз (до першої треті XXI ст.) ‒ на творчо-інтелектуальний та «інтегрально-ебілітивний світогляд» з ціленаправленого розвитку творчих здібностей успішних професіоналів [4, c.284, 286-288]. Одним із найбільш ефективних методів розвитку подібного «продвинутого» професійного світогляду фахової успішності і виступає методичний підхід з управління знаннями в системі виробничих фахово-партнерських практик.

В розвинених західноєвропейських країнах питання про використання методу управління знаннями на основі успішної «організаційної поведінки» почалося ставитись наприкінці 90-х років минулого століття. Так, в 1990р. М.Хансен ставить питання про можливість управління знаннями в організації на системній основі і вважає, що подібне управління завжди практикувалось, проте не фіксувалось [5, c.67]. А.Х.Скарбороу ставить проблему «управління знаннями» в іншому аспекті, перш за все пов’язуючи його з інтелектуальним капіталом в співвідношенні до понять людського, соціального, організаційного або «структурного капіталу», котрий створюють успішні фахівці в процесі своєї професійної самореалізації та весь «успішний персонал» креативної корпорації. А.Х.Скарбороу характеризує управління знаннями в аспекті процесуальної практики створення, придбання, оволодіння, розподілу та використання знань (незалежно від їх місцезнаходження), що збільшує і нагромаджує первинне знання та підвищує показники успішності трудової діяльності в організаціях. Управління знаннями навпрямки пов’язано з успішною «організаційною поведінкою», тому що зосереджено на розвитку специфічних для виробництва знань і навиків, які є результатом «організаційного навчання» в успішній професійній діяльності [6]. Д.Тан до характеристик процесу управління знаннями успішних фахівців добавляв створення «запису знань», що передаються від одних працівників до інших, зберігаються в комп’ютерних системах і передаються в бази даних. Тому управління знаннями перетворюється на процес системного і активного управління «запасами знань» («ресурсами знань») на сучасному підприємстві, на розвиток і перетворення «ресурсів знань» в актуалізоване знання і його подальшого розповсюдження з метою його успішного практичного засвоєння. На цій основі розробляється відповідна тактика практичного та успішного управління знаннями, котра сприяє і стимулює обмін знаннями, інформаційно пов’язуючи всіх співробітників організації [7, c.10-11]. Це вже не теоретичний зв’язок, а суто практична комутантність взаємного навчання на документально підтвердженому досвіді, заведеного у «базу даних». Знання, що підлягають управлінню з метою розвитку успішної професійної діяльності за класифікацією М.Армстронга, репрезентуються наступним чином [8, c.281-282]:

(1) знання, що включені в корпоративну культуру у вигляді загальних угод, цінностей та переконань: це «культурні знання», які носять колективну форму успішного соціально-фахового партнерства (Ф.Блеклер, І.Новак);

(2) індивідуальна передача практичних і понятійних знань від суб’єкта до суб’єкта в комунікативних інтеракціях успішних фахівців;

(3) знання, які включені в технології, норми та організаційні процедури і, таким чином, є впровадженими успішно у партнерській мережі (Ф.Блеклер);

(4) знання, що втілені в практичних компетенціях і навичках успішних фахівців як «ключових співробітників» організації: найбільш характерне в цьому відношенні ‒ це практичне знання «ноу-хау», впровадження якого безпосередньо веде до успіху (Ф.Блеклер);

(5) знання, що представлене сумісним досвідом трудової діяльності фахівців конкурентних виробничих груп та трудових співтовариств, котрі на цій основі можуть створювати успішні партнерські мережі (Х.Скарбороу, К.Картер);

(6) знання, як інформація або дані, що наділені метою і значенням для виконання конкретних виробничих завдань з успішним результатом (П.Друкер);

(7) знання, що втілене в когнітивних навиках та представлене його розумінням практичними способами реалізації успішними фахівцями як ключовими співробітниками організації (Ф.Блеклер);

(8) знання, котре представлене особистим професійним досвідом, яке не має свого матеріального вираження (інформація, інтелектуальні активи) і тому його складно зберігати, кодувати і розповсюджувати, але воно дає великий «ефект успішності» при своїй професійній реалізації успішними фахівцями;

(9) знання у вигляді високоліквідної інтелектуальної власності, що успішно опредмечується (І.Новак, Х.Такеучі);

(10) знання, яке можна осягнути колективним досвідом організації, наявність котрого може дати найбільшу віддачу в успішній партнерській мережі (Р.Блейк);

(11) знання, що дає конкурентну перевагу в якості «інтелектуального ресурсу» креативної організації успішних фахівців (С.Трасслер);

(12) знання, котре продукується самою організацією і може бути переданим, практично і технологічно, що робить організацію «успішною компанією» (С.Трасслер);

(13) успішне знання, яким можна оволодівати, застосовувати і створювати як цінність із творчості та досвіду своїх працівників (С.Макленберг);

(14) знання, що дозволяє на системній основі розробити і застосувати відповідну успішну операційну тактику з управління знаннями (М.Хансен);

(15) знання, котре в стратегічному відношенні забезпечує успішну «довгострокову життєздатність організації», пов’язаної зі створенням вартості для всіх зацікавлених груп та окремих фахівців, робітників, клієнтів, тримачів акцій та хто зацікавлений здійснити успішну професійну кар’єру [8, c.491].

Останній аспект щодо довготривалого успіхуу професійній кар’єрі дуже важливий, тому що моделювання процесу управління знаннями не завершується на створенні самої моделі та умов її успішної фахової реалізації, але йде далі, формуючи нову систему виробничих відносин на сучасному підприємстві. А саме ‒ професійні взаємодії успішного соціально-фахового партнерства всіх зацікавлених в таких партнерських взаємодіях фахівців, прагнучих до успіху. Головні «зацікавлені групи» таких спеціалістів ‒ це переважно власники інтелектуальних активів та інтелектуальної власності, котрі на основі взаємовідносин соціального партнерства можуть розширено відтворювати цю власність як партнерську, колективну і сукупну, та перетворювати її на соціальний капітал. Тобто, мова йде про певний регулятивний метод управління знаннями, котрий дозволяє розвинути взаємодії соціально-фахового партнерства, ‒ перш за все між співробітниками, що володіють інтелектуальною власністю і здатні налагодити між собою комунікативні відносини виробничої демократії. На цій основі і розробляється професійна модель успішної фахової діяльності, виходячи з досвіду західноєвропейських компаній, котрі першими запровадили методи управління знаннями і соціального партнерства на модернізованому і постмодернізованому виробництві.

З впровадженням моделі управління знаннями на основі фахово-партнерських взаємодій змінюється вся система виробничого менеджменту та сама його сутність, бо «управління знаннями дає можливість по-новому поглянути на організацію і процес управління,... на предмет і методи управлінського процесу», орієнтованого на здійснення успішної професійної діяльності. Коли «раніше потоки організаційних знань спрямовувались наверх, до керівництва організації, оскільки там приймались рішення», то тепер на те, яким чином керівник «виступає як лідер в якості експерта» з впровадження найбільш ефективних знань і методів, професійного досвіду і партнерських взаємодій, що приводять до успіху. Тому «традиційна модель» адміністративної поведінки за схемою «авторитарний керівник ‒ слухняні підлеглі» з абсолютними і беззаперечними повноваженнями «втратила актуальність, оскільки перестала давати співставні результати». Від сучасного управління вимагається «сьогодні функція експерта», що має «високоспеціалізований характер» і в «епоху управління знаннями лідерам необхідно знаходитись не на чолі організації, а в центрі її» в якості «координаторів знань» у їх розповсюдженні та успішній реалізації [8, c.491]. Експертна функція у «координаторів знань» представлена наступним чином:

(1) як координатори знань «достеменні лідери повинні вміти підкорити собі потенціал створення вартості, що вміщує база знань організації» та опредметити цей потенціал і його ресурсно-знаневу базу на тих напрямах професійної діяльності, де може бути досягнутий найбільший успіх;

(2) «в основі нового лідерства лежить зміна ролі менеджера ‒ від менеджера знань до управління розгалуженими потоками знань» за напрямами їх реалізації в успішній професійній діяльності;

(3) вони повинні виступати не тільки в якості «координаторів знань», але й повинні «вчитися, а не повчати, задавати вірні питання, а не давати правильні відповіді»;

(4) керівники-лідери в управлінні знаннями повинні забезпечувати головний «результат ‒ більш демократична система прийняття рішень, в котрій всі члени організації можуть і повинні приймати участь», «прикласти максимум зусиль, щоб розділити тягар відповідальності з підлеглими» [8, c.491-492];

(5) подібний керівник-лідер в управлінні знаннями «повинен не тільки розробляти і корегувати стратегію організації, але й певним чином донести її до своїх співробітників», щоб вони мали змогу розвивати успішну професійну діяльність за всіма напрямами виробничого процесу [8, c.491-492].

Таким чином, можна виділити 5 головних модельних «аналогів подібності» (критеріїв подібності) в управлінні знаннями на виробництві, де відповідне інфраструктурне підґрунтя створено в активованих і розвинутих взаємодіях соціально-фахового партнерства:

а) «сильна» професійна культура фахової і загальновиробничої діяльності на рівні постіндустріального (інформаційного) виробництва;

б) представлення «людського капіталу» у статусі «ціннісного капіталу» успішної фахової діяльності, котрий позиціонує себе у можливості до професійного самовизначення та успішної самореалізації («капіталізації»);

в) наявність «ресурсу знань» в їх практично-когнітивній експлікації у відповідних інформаційних «базах даних» в якості високоліквідних інтелектуальних активів і технологій;

г) репрезентація «ресурсного знання» у відповідній «організаційній поведінці» успішних фахівців і всього «успішного персоналу»;

д) наявність «лідера-експерта» в розповсюдженні і реалізації ресурсних «баз знань» в якості ефективного «координатора знань» та його капіталізації по напрямам найбільш успішної виробничої діяльності.

На основі виявленої професійно-аналогової подібностів управлінні знаннями та їх використання в якості «критеріїв подібності» можна здійснити і відповідне моделювання показників управління знаннями. Вони є аналоговими оцінками реальної виробничої ситуації і тому можуть виконувати функцію «критеріальних показників» в ефективному управлінні знаннями, котре забезпечує успішну професійну діяльність за різними напрямами виробничого процесу. Конкретно для західноєвропейської моделі управління знаннями найбільш характерні такі показники, що виступають як індикатори розвитку соціально-партнерських виробничих взаємовідносин в успішній компанії. А в сукупності створюють відповідний «індикативний метод» професійно-партнерського регулювання фахово-діяльнісними процесами успішної реалізації когнітивно-інтелектуальними ресурсами виробництва через показники управління знаннями. Серед них можна визначити наступні в якості основних «індикаторів успішності» фахового координування знаннями [8, c.283-287].

1). Показник «персоналізації знань», який дозволяє виявити не тільки основних суб’єктів-носіїв практичних знань в якості успішних фахівців, але й налагодити активний комунікативний обмін знаннями та кращими досвідними надбаннями. Тобто розповсюдити і впровадити перш за все те когнітивно-практичне знання, що є «неписаним» і документально не формалізується. Обмін знаннями виникає саме в разі наявності неформальних соціально-партнерських взаємовідносин та комунікативних інтеракцій, а також неформальних консультацій, семінарів, індивідуальних занять, що раніше мало назву «передачі передового досвіду». Економічний ефект просліджується як у зрості професійної кваліфікації окремих успішних фахівців та продуктивності їх праці, так і в створенні соціальних активів і зросту загальної продуктивності праці всіх працівників, а також зведеної «продуктивності здібностей» всього персоналу підприємства. На цій основі повинна забезпечуватись успішна професійна кар’єра як окремих молодих фахівців, так і успішна «кар’єра персоналу» [9].

2). Показник продукування і розширеного відтворення знань. Ним можна оцінити підвищення ресурсного рівня виробництва у технічному, соціальному, економічному та фахово-партнерському відношенні. Принципову схему створення знань на розширеній основі можна представити наступним чином:

фахова екстерналізація професійних знань (фахове поширення знань на виробництві)

Професійна соціалізація знань («професіоналізація» знань через комунікативний обмін)

інтерналізація знань в професійній організації (успішне індивідуальне і колективне засвоєння знань персоналом)

 

 

Активне створення, передача і використання знання формує збільшений ресурс організації у її професіосфері, де на розширеній основі можна розвивати успішну професійну діяльність. Можна назвати 3 основних різновиди подібного формотворення знань:

а) в технічному відношенні ‒ централізоване нагромадження знань, з одного боку, а з другого ‒ вільне розповсюдження знань на підприємстві, щоб посилити його інтенсивність та інформомісткість в ресурсній системі управління знаннями;

б) в соціальному відношенні ‒ це успішна «колективізація знання» з метою відмінити виключне право власності окремих осіб на знання та інформацію (перш за все з боку управлінської системи) і зробити знання спільною, «соціальною власністю», соціальним капіталом «успішного персоналу»;

в) в економічному відношенні ‒ це задоволення економічної потреби в знаннях, інтенсивності їх створення та використання, що робить підприємство гарантовано більш ефективним і перетворює його на «успішне підприємство» ‒ перш за все за інформаційно-економічним критерієм; обчислити економічний ефект можливо, наприклад, за існуючою методикою західноєвропейських компаній «управління по результатам успішності» [10].

3). Показник створення соціального капіталу в процесах управління знаннями. Цей показник є певною альтернативою «захоплення технологіями», бо він оцінює «людську якість» виробництва в аспекті створення високоліквідних інтелектуальних активів і професійної власності в процесі успішної фахової діяльності. Соціальний капітал безпосередньо створюється у соціальних партнерських мережах, в котрих професійне знання та успішний досвід інтегруються у соціальний капітал. В цьому аспекті їх можна розглядати як «соціально-партнерську мережу» по створенню і розповсюдженню знань. Бо тільки партнерські взаємодії народжують довіру між працівниками і створюють «партнерську атмосферу» для передачі знань і досвіду успішними фахівцями іншим спеціалістам. Економічний ефект соціального капіталу як «структурно-організаційного капіталу» має системний характер загальної успішності компанії, що має розвинену інфраструктуру успішних партнерських мереж ‒ це «структурний ефект» більш досконалої організації компанії для здійснення успішної професійної самореалізації молодих спеціалістів і всього персоналу.

4). Показник відкритості «сильної» професійної культури креативної корпорації до інноваційних знань (на відміну від «закритої культури»). Це слугує великим стимулом до передачі знань та отримання статусу висококваліфікованих «ключових співробітників», котрі створюють «ціннісний клас» успішних фахівців (П.Друкер). В системі «відкритої культури» такі співробітники працюють із почуття прихильності і згуртованості, взаємовідношень взаємності і довіри, коли сама креативна корпорація розглядається працівниками як успішна. Тоді вони виявляють до неї прихильність, віддаючи пріоритет взаємній підтримці, співробітництву, творчості і конструктивним партнерствам, бажаючи і самим стати успішними фахівцями, що визнаються «відкритою культурою» прихильної до такої мотивації креативної корпорації. Проте при впровадженні подібної «відкритої культури» в компанії, що «прихильна» до успішних фахівців і відкрито їх визнає необхідно чітко і ясно заявити про свої професійні наміри й цілі на успіх, орієнтації на досягнення конкурентної переваги шляхом системного і ефективного використання «унікального ресурсу знань», яким володіють самі працівники, що бажають отримати статус успішних фахівців. Тоді вони заслужено визнаються в якості «цінних фахівців», перш за все у партнерській мережі, бо самі ж і стають найбільш активними розповсюджувачами професійних знань і кращого досвіду, включаючись у процес продукування нових знань і створення нового «розширеного ресурсу» знань (Е.Шейн). Але для цього їм необхідно відкривати і відповідні можливості для ефективної реалізації власної цінності шляхом професійного тестування на все більш складних завданнях фахової діяльності, де треба отримати успішний результат.

5). Показник особистого вкладу в управління знаннями. Тут фіксуються такі основні індикатори (всього їх 10) [8, c.285-286]:

(1) - здібність до розвитку «відкритої культури», в котрій розповсюдження знань відноситься до складу найважливіших цінностей і норм успішної професійної діяльності;

(2) - розповсюдження знань через мережі соціально-партнерських взаємовідносин («партнерські мережі»), а також через спеціально створені «співтовариства практиків» або «групи спільних інтересів», що здійснюють партнерську взаємопідтримку в реалізації успішної професійної кар’єри;

(3) - підтримка поведінки «організаційної прихильності» і відношень довіри («довірчих відношень») у розвитку успішної фахової діяльності;

(4) -проведення консультацій з «цінними працівниками» з питань створення стратегічного ресурсу знань і збільшення їх вкладу в ці інформаційні ресурси для поширення досвіду з професійного успіху;

(5) -сприяти розвитку процесів управління показниками праці в контексті підвищення інтелектуального рівня співробітників та їх практичних вмінь і навичок для перетворення інтелектуальних активів і професійної власності у соціальний капітал;

(6) -консультації з цінними фахівцями з питань матеріального заохочення співробітників, що найбільш активно займаються розповсюдженням знань і стають «комунікативними координаторами» з впровадження і реалізації в нововведеннях успішної професійної діяльності;

(7) -професійне задіяння в процесах індивідуального і колективного, партнерського «організаційного навчання», що збільшує ресурсні запаси знань та вміння до їх реалізації в успішній фаховій діяльності;

(8) -участь на системній основі в проведенні різних навчальних курсів: семінарів, симпозіумів, тренінгів в робочих групах, практикумів з розповсюдження знань як в окремій професійній діяльності успішних фахівців (з метою підвищення їх професійної культури), так і в соціально-партнерських мережах;

(9) - застосування інформаційних технологій, розробка нових систем, підходів та методів збільшення знань та управління знаннями;

(10) - розповсюдження технологій управління знаннями серед керівництва підприємства та підтримки їх ініціатив з цього приводу, насамперед, у напрямі реалізації професійних програм здійснення молодими фахівцями успішної професійної кар’єри.

6). Показник професійно-діяльнісної культури зі створення нової структурної організації знань. Подібна структура будується на міжфункціональній та міждисциплінарній основі управління знаннями «по горизонталі» шляхом розвитку у креативній корпорації «горизонтальних процесів». Це практично здійснюється через проектні і цільові групи, «співтовариства практиків», неформальні групи фахівців, об’єднаних спільними інформаційними знаннями, які вони здатні перетворити на «успішне знання» при його опредмеченні шляхом професійної самореалізації. Структурну організацію покращує також і спільна відповідальність за кінцевий результат професійної діяльності з розширенням компетенцій у фаховій поведінці: в напрямі підвищення організаційної культури виробництва, в процесах партнерської взаємодії, професійно-творчі комунікації, участі в управлінні знаннями тощо. Конкретно, це культура «спільного володіння» знаннями в креативній корпорації та їх розширене продукування в успішній професійній діяльності.

7). Показник підвищення ресурсності знань на основі спільного володіння і користування знаннями, а на цій основі ‒ розширення компетенцій успішних фахівців при створенні ними інновацій у творчо-інтелектуальній діяльності. Саме це й забезпечує успішний «рух знання» від особистого до спільного володіння інтелектуальними активами, та перетворення їх на соціальний капітал, що є головною ознакою ефективного управління інноваційним знанням «вже в якості високоліквідного ресурсу підприємства» та «економічної інновації» [11]. Щоб подібне сталося необхідна розробка «структури аспектів компетентності» в успішній фаховій діяльності як «ключового способу поведінки» з професійної самореалізації, зобумовленою прагненням добровільно і в повній мірі ділитися знаннями з іншими членами «співтовариства практиків», а потім ‒ зі всіма успішними фахівцями партнерської мережі. Спільне володіння і користування знаннями є одночасно і ключовим способом поведінки з розробки нових «когнітивних продуктів», тобто практичних знань і практичних методів, форм і засобів індивідуальної і колективної реалізації знань в успішній партнерській мережі. Зрозуміло, що ресурсним завданням «номер один» є збереження висококваліфікованих фахівців шляхом забезпечення найбільш сприятливого професійного і виробничого середовища та створення матеріальної і нематеріальної мотивації, а це, передусім, цінність працівника як «цінного» успішного фахівця.

8). Показник вмотивованості на досягнення успіху висококваліфікованих фахівців (М.Тампоє). Для таких високоцінних співробітників виявлено 4 «ключових стимули» успішності:

а) стимул особистісного професійного зросту з можливістю повністю реалізувати свій професійний потенціал в успішній фаховій діяльності;

б) професійна незалежність, котра створюється на виробництві як висококваліфіковане «робоче середовище», в якому фахівці високої компетентності можуть успішно вирішувати поставлені перед ними складні і відповідальні завдання;

в) професійний стимул рішення відповідальних завдань як «завершеної діяльності» цілісного характеру, що має важливе значення для креативної корпорації;

г) грошова винагорода, котра розцінюється як «справедлива винагорода» за значний вклад в успіх компанії, котрий персоніфікується та ідентифікується з особистістю висококваліфікованого фахівця і є «живим символом» цього успіху.

9). Показник управління фаховими ідентифікаторами праці як успішної професійної діяльності. Це суттєво нові показники праці, що оцінюють цінність та успішність вкладу висококваліфікованих «компетентних фахівців» в управління знаннями та створення ними інтелектуального і когнітивного продукту. Відправною точкою управління показниками праці як успішної професійної діяльності є послідовне залучення компетентних фахівців до цінностей креативної корпорації, насамперед, до головної цінності спільного володіння і користування знаннями в структурі основних професійних компетенцій. Узгоджена модель вимог і компетенцій формує відповідну сукупність «позитивних» показників з оцінки трудових зусиль, що є, вочевидь, соціоінтелектуальними показниками успішної професійної діяльності, котра розвивається на підґрунті відносин соціально-фахового партнерства [8, c.289]. Серед них можна визначити такі основні:

- прагнення поділитися професійними знаннями з іншими фахівцями: це показник поширення та розподілу знань, який оцінює репродуктивність знання та його реалізацію при впровадженні передових методів успішної професійної діяльності;

- соціоінтелектуальний показник по організованому обміну і розповсюдженню знань: практикуми, професійні тренінги, семінари передового досвіду, передачі вмінь в процесі практичного оволодіння кращими фаховими надбаннями;

- показник продуктивності та успішності соціально-партнерських взаємодій («контактів») в аспекті поширення та практичного оволодіння знаннями: цей показник вимірюється індикаторами колективної солідарності, що оцінюють результати колективної діяльності як професійно успішної, ‒ це індекс результативної успішності колективних дій у партнерській мережі, де професійні знання ефективно опредмечуються;

- показник узагальнення, систематизації та інформомісткості знань у вигляді інформаційних технологій, створених баз даних, «банків знань» комплексно-універсального типу (для одночасного вирішення кількох завдань за паралельною схемою): індикація здійснюється за кількістю і якістю розроблених ІТ та ІКТ, їх складністю і продуктивністю з визначенням економічного ефекту за результатами їх впровадження в успішних нововведеннях, що виводять фахову діяльність на рівень досконалої професійно-творчої самореалізації.

10). Показник індивідуального та організаційного навчання. Воно відбувається і вимірюється шляхом успішної спільної діяльності в робочих групах та самоуправлінських командах колективної самоорганізації. Подібна професійна діяльність передбачає нагромадження, аналіз і практичне використання створених таким чином інформаційних ресурсів фахових знань в напрямку більш ефективного досягнення цілей виробничої діяльності в різного роду самоуправлінських «групах», «командах», «співтовариствах», що з’єднуються у соціально-партнерських мережах. Саме в них створюється велике коло можливостей для навчання індивідуального і колективного розвитку, що трансформується в матеріально-опредмечену «продуктивність знання» (Дж.Кессельс) [12]. В самоуправлінських групах і командах формується своє соціально-партнерське середовище, в якому нагромаджуються інформаційні процеси визначення, оволодіння і розповсюдження знань, на основі яких успішні фахівці можуть діяти самостійно, швидко та ефективно передавати знання іншим спеціалістам з метою успішної реалізації інноваційно-професійних програм підвищення кваліфікації (Р.Міллер, Д.Стюарт, Д.Гарвін) [8, c.289-290]. При реалізації подібних інноваційно-професійних програм самоуправлінські групи і команди в якості партнерських мереж ефективно демонструють «нарощену здібність» до фахової успішності, а саме:

- здатність професійно розширювати виробничу діяльність успішних фахівців, включаючи більш широкий діапазон їх вмінь та множинності навиків;

- здібність до самостійного прийняття рішень щодо методів власної професійної діяльності, а також планування, складання графіка і контролю за здійсненням власної професійної кар’єри;

- здатність самостійного розподілення завдань між успішними фахівцями у партнерській мережі без втручання керівництва [8, c.261].

Західноєвропейська модель управління знаннями на основі відносин соціального партнерства має і свій відповідний «Європейський контекст», знаходячись під впливом уставу та ініціатив Євросоюзу щодо трудових відносин. Ряд статей первинного Римського договору наголошують на необхідності розвитку діалогу між двома сторонами виробництва, тобто між роботодавцями і працівниками або їх профспілками [8, c.644]. Управління людськими ресурсами, в даному випадку через моделювання управління знаннями, представляє собою «нову парадигму трудових відносин» в контексті вже постіндустріального досвіду управління людськими ресурсами [13]. Проте ця нова парадигма знаходиться в дуже добре розробленому «контексті виробничих відносин», але в такій новій «структурі відношень з робітниками», в котрій знімається антагонізм у виробничих відносинах шляхом налагодження взаємодій успішного соціально-фахового партнерства [8, c.636, 643]. В «антагоністичній організації» керівництво саме вирішує, що треба зробити і змушує робітників відповідати всім вимогам, які пред’являються. При цьому робітники можуть проявити незгоду, виявити супротив і відмовитися працювати з подальшим конфліктом та антагоністичною боротьбою. Управління знаннями, інтелектуальне співробітництво, соціально-партнерські взаємовідносини знімають антагонізм. А саме: «партнерська організація залучає робітників в побудову і реалізацію різних аспектів організаційної політики», проте одночасно керівництво «залишає за собою право керувати», хоча вже з позицій «розподілу влади... в прийнятті рішень по повсякденним і стратегічним питанням» [8, c.655-656]. Подібне добре ілюструється прикладом «німецької моделі корпоративного управління», що засноване на принципах «виробничої демократії». Вона «суттєво відрізняється від англо-американської і японської моделей» і використовується у німецьких і австрійських корпораціях, а деякі елементи її присутності також в Нідерландах і Скандинавії. Нещодавно її також почали використовувати в деяких корпораціях Франції, Бельгії та інших країнах, включаючи і вітчизняні підприємства, що орієнтуються на співпрацю з європейськими успішними компаніями.