Мотивування персоналу в умовах розвитку ІСУЗЕД

Вихід цінного фахівця з компанії викликає реальні втрати і витрати, що складаються з багатьох, не завжди помітних з першого погляду, складових. Це витрати на підбір співробітника (прямі витрати, а також час, витрачений працівниками HR-служби і керівниками ІТ-департаменту, задіяними в процесі підбору), вартість " простою", тому що встигнути підібрати і запросити нову людину протягом двох тижнів практично нереально. Також не варто забувати, що в період іспитового (адаптаційного) терміну віддача від нового співробітника рідко складає більш 50%. Крім того, з компанії частіше ідуть цінні співробітники, що затребувані на ринку і на заміну яким найчастіше приходиться брати не одного, а " півтора", а те і двох нових людей.

Щоб мінімізувати ризики при виході ІТ-спеціалістів з компанії, ІТ-керівники намагаються " резервувати" усі ключові функції у відділі. Наприклад, системний адміністратор може виконувати основні процедури, за які відповідає адміністратор поштової системи. Це дуже допомагає, якщо співробітник хворіє або іде у відпустку. Добре, якщо для кожного ІТ-менеджера також є " резерв" (спадкоємець), - тоді ІТ-директору не прийдеться ламати голову, ким замінити його на час відпустки або у випадку виходу з компанії.

У багатьох випадках виявляється дешевше вкладати сили і гроші в мотивацію й утримання співробітників, замість того щоб витрачати їх на підбор. Але не варто забувати про ефект " професійного вигоряння" - бувають ситуації, коли співробітнику дійсно необхідно змінити компанію, колектив, зайнятися рішенням інших задач. Дуже важливо зрозуміти, яка причина можливого виходу працівника, і прийняти рішення, що з цим робити. Найчастіше безпосередньому керівнику або ІТ-директору складно провести таку бесіду, тому підключають HR-фахівців. Після цього буде простіше розробляти і застосовувати план утримання співробітника або його індивідуальний кар'єрний план.

Точно так само, як і для співробітників будь-яких інших відділів, мотивація ІТ-персоналу розділяється на матеріальну і нематеріальну складові. Матеріальна мотивація може бути постійною і перемінною. Зміна " постійної" мотивації (розміру заробітної плати) " працює" не так довго (біля трьох місяців). З іншого боку, відсутність росту заробітної плати або планів з її зміни - серйозний демотивуючий фактор. У випадку, якщо рівень заробітної плати помітно нижче середнього, серйозно збільшується ризик, що співробітник піде в іншу компанію. Завжди є вартість " лояльності і відданості" співробітника. Розмір заробітної плати повинний переглядатися (саме переглядатися, а не " обов'язково збільшуватися") як мінімум один раз у рік. Співробітник повинний знати, що якщо він показав гарні чи екстраординарні результати, то компанія неодмінно це оцінить. Повинна бути і зворотна складова: якщо співробітник не покаже гарних результатів, то підвищення заробітної плати точно не буде.

Перемінна частина (премії, бонуси і т.п.) повинна бути зв'язана з керуванням за цілями, і при її визначенні обов'язково треба враховувати думку ІТ-директора і безпосереднього керівника. Гарні результати дають також разові премії і персональні надбавки, що відзначають особливий внесок співробітника.

Гнучкі тарифні системи в основі формування заробітку мають тариф, який доповнюється різними преміями, доплатами, надбавками. Це елементи, що відображають результативність праці працівника за підсумками роботи.

У моделях безтарифних систем відображається тенденція відмови від гарантованих тарифних ставок і окладів, робиться спроба пов'язати заробітну плату з попитом на продукцію підприємства, тобто врахувати фактор конкурентоспроможності. Поява безтарифної системи пов'язане з прагненням подолати зрівнялівку в оплаті праці і протиріччя між інтересами груп працівників і адміністрації підприємства. Практика показує, що в більшості випадків на підприємстві кваліфікація працівників не відповідає складності виконуваних робіт.

Кваліфікаційна оцінка різних робочих місць ускладнена, оскільки на кожному робочому місці виконується не одна робота (як ЕТКС), а комплекс робіт різної складності.

Для усунення деформації кваліфікаційної структури персоналу використовуються коефіцієнти кваліфікаційного рівня як обов'язковий елемент будь-якої безтарифною системи. Кваліфікаційні коефіцієнти порівняно з системою тарифних розрядів мають значно більшими можливостями для оцінки зростання кваліфікації працівника.

Для багатьох ІТ-спеціалістів основним нематеріальним фактором мотивації є сама робота, якщо вона цікава та " інтелектуальна". Не менш важливо, щоб співробітник розумів, як його робота зв'язана з загальними задачами департаменту і компанії в цілому. Має значення і можливість участі в обговоренні найважливіших ІТ-проектів і технічних рішень.

Бажано, щоб у фахівців залишалася певна свобода у виборі технічних рішень для досягнення поставлених цілей (природно, у рамках прийнятих у компанії ІТ-стандартів). Так, системний адміністратор повинний краще ІТ-директора знати, яким способом легше і швидше інсталювати нове програмне забезпечення. Делегування повноважень (наприклад, керування окремими проектами), командну роботу та особистий приклад керівника також можна віднести до мотивуючих факторів.

Як уже відзначалося вище, для ІТ-спеціалістів важливий професійний ріст, тому корисно надавати їм можливість самонавчання, тестування нових програм і обладнання. Не буде зайвим і " зворотний зв'язок" за результатами роботи, проекту або іспитового терміну. Можна організувати конкурси типа " Кращий ІТ-спеціаліст місяця".

У силу специфіки роботи ІТ-спеціалістам нерідко приходиться працювати пізно ввечері й у вихідні. Тому вони розраховують на те, що якщо основні ІТ-сервіси доступні, то можна прийти на роботу і пізніше, взяти відгул за проведену на роботі неділю.

Для співробітників різних психологічних типів краще " працюють" різні методи мотивації. Потрібно зрозуміти, для кого важливіше стабільність, а для кого - нові проекти. До того ж, як ми пам'ятаємо з " Піраміди Маслоу", перш ніж задовольняти " високі" потреби (самореалізація), потрібно упевнитися, що усі в порядку з " базовими" (заробітна плата, умови роботи).

ІТ-спеціалістів демотивує наступне:

– часте скасування або кардинальна зміна поставлених задач;

– неповажне відношення;

– тотальний контроль;

– відсутня або неправильна інформація;

– робота, що не відноситься до ІТ (перенесення меблів і т.п.);

– виконання роботи за користувачів;

– велика кількість рутинних операцій;

– негативні приклади " босів".