Координация

-распределение этих объектов по исполнителям, т.е. по обще­строительным (собственными силами) и специализированным (субподрядным) организациям, участвующим в строительстве по временным периодам;

-объем задела.

При этом объекты, учитываемые в ПП делятся на:

- «переходящие» объекты, которые начаты строительством еще в предыдущем периоде;

- «задельные» объекты, строительство которых должно быть начато в планируемом периоде, а заканчивается на следующий год;

- «пусковые» объекты, строительство которых начинается и заканчивается в течение планируемого периода (рис. 3).

Рис. 3. Разделение объектов строительства на пусковые, «задельные» и переходящие

 

Для выполнения работ, предусмотренных ПП, в производственный план строительной организации включают план работы строительных машин, план материального обеспечения, план по труду.

На основании плана работы строительных машин устанавливают количественный и качественный состав парка строительных машин и оборудования, необходимых для своевременного выполнения объемов механизированных работ, включенных в производственную программу, а также определяются плановые расходы на их эксплуатацию при заданных объемах работ.

План материального обеспечения состоит из двух частей: в первой определяется потребность в материалах, конструкциях, других материальных ресурсах, необходимых для выполнения производственной программы; во второй - источники поступления ресурсов и графики поставок в соответствии с договорами, заключаемыми организацией с поставщиками.

План по труду выявляет численность работников, необходимых для выполнения ПП собственными силами. Планом определяется размер заработной платы работников всех категорий и показатель производительности труда в виде товарной выработки одного работника, занятого в основном и подсобном производствах. Выявляются необходимость пополнения кадров и его источники, разрабатываются мероприятия по подготовке и повышению квалификации работников.

 

Финансовый план

Финансовый план отражает источники образования денежных средств, их распределение и использование, размеры планируемых доходов и расходов, объемы затрат на расширение основных фондов и на оборотные средства. Финансовый план (ФП) представляет собой баланс доходов и расходов.

ФП разрабатывается на год, с поквартальной разбивкой.

ФП организации состоит из следующих четырех разделов:

- план доходов и расходов (на его основе планируется прибыль);

- план движения денежных средств,

- кредитные взаимоотношения;

- взаимоотношения с бюджетом.

Доходы складываются из поступлений средств от реализации (сдачи заказчику) готовых объектов и этапов работ, а также от реализации продукции подсобных производств строительной организации, из внереализационных доходов (штрафы, неустойки) и др.

Расходы включают в себя переменные и постоянные (условно-постоянные) издержки.

Переменные издержки пропорциональны объемам производства за определенный промежуток времени. Основные переменные издержки складываются из затрат на приобретение материалов, конструкций, транспортных издержек, заработной платы рабочих, затрат на функционирование производственных подразделений (стоимость энергоресурсов, эксплуатации, обслуживания машин) и др.

Условно-постоянные издержки не зависят от изменения размеров производства за то же время. Условно-постоянные издержки включают в себя заработную плату ремонтных и вспомогательных рабочих, амортизацию основных фондов, затраты на содержание административно-управленческого персонала, затраты на содержание зданий и сооружений, информационных систем, обслуживание долгосрочной кредиторской задолженности, затраты на научно-исследовательские работы и др.

Разность доходов и расходов образует балансовую (валовую) прибыль организации. После уплаты налогов в распоряжении организации остается чистая прибыль, которая разделяется на распределяемую, т.е. идущую на выплату дивидендов, в личные доходы работников организации и т.п., и не распределяемую, т.е. вкладываемую в производство. Обычно распределяемая прибыль составляет 30 — 50 % чистой прибыли. Распределяемая чистая прибыль сосредоточивается в фонде потребления.

Кредитные взаимоотношения отражают получение и возврат кредитов (долгосрочных и краткосрочных), а также уплату процентов за банковский кредит.

Взаимоотношения с бюджетом предусматривают главным образом платежи в бюджет, т.е. уплату налогов и других обязательных взносов.

Общая сумма доходов и поступления средств с учетом кредитов и ассигнований из бюджета должна быть равной общей сумме расходов и отчислений средств с учетом погашения кредитов и платежей в бюджет.

 

Составление финансового плана целесообразно начинать с анализа производственной и финансовой деятельности организации, выявления неиспользованных возможностей. Основными источниками анализа финансов являются бухгалтерский баланс, различные формы отчетности и данные учета, финансовый план, составленный на три года.

Оперативное планирование

Оперативно-производственное планирование — составная часть планирования деятельности строительной организации. Оперативный план — это календарный режим выполнения работ в течение месяца, декады, недели. В этой связи документы оперативного планирования делятся на месячные оперативные планы и составленные на их основе декадно-суточные и недельно-суточные планы-графики.

Оперативное планирование ведётся по следующим показателям: ввод в действие объектов и производственных мощностей; объёмы строительно-монтажных работ, выполняемых собственными силами и по генподряду; объёмы по каждой субподрядной организации в натуральных измерителях и в тысячах рублей сметной стоимости; численность рабочих; прибыль строительной организации в тысячах рублей; потребность в строительных машинах, транспорте и материальных ресурсах.

Месячные оперативные планы разрабатываются для объектов, участков производителей работ, мастеров и бригад и доводятся до непосредственных исполнителей — рабочих бригад.

Исходные данные для составления оперативных месячных планов:

-годовой план строительной организации с разбивкой по объектам и кварталам;

- сводный годовой график строительных работ по объектам;

- ППР по объектам;

- данные о состоянии объектов на начало планируемого периода;

- данные об обеспечении строящихся объектов необходимыми материально-техническими ресурсами и рабочей силой;

нормативы для расчета трудозатрат, расхода материалов и др.

Оперативный месячный план мастера (прораба) содержит конкретные показатели, рассчитанные по каждому объекту и виду работ:

-сроки окончания отдельных этапов строительства или, в случае завершения работ, срок ввода объекта в эксплуатацию;

-объемы строительно-монтажных работ в натуральном и стоимостном выражении, выполняемые собственными силами;

- численность работников, занятых на строительно-монтажных работах;

- фонд заработной платы работников, занятых на строительно-монтажных работах и в подсобном производстве, среднемесячная заработная плата на одного работника и одного рабочего, занятых на СМР;

- потребность в строительных материалах и изделиях;

- потребность в строительных машинах и транспорте.

Оперативный месячный план участка старшего прораба в дополнение к показателям, планируемым для участка мастера (прораба), предусматривает показатели объемов СМР по генподряду (отдельно собственными силами и силами субподрядчиков).

Оперативный месячный план строительной организации включает показатели, планируемые по участкам старших прорабов, отдельно по заказчикам, объектам, участкам и этапам работ. Объемы работ, выполняемые субподрядчиками, показывают отдельно. Для увязки оперативных планов работы субподрядных организаций с планами работы генподрядчика представители этих организаций согласовывают месячные оперативные планы по каждому объекту с учетом выполнения работ к началу планируемого месяца. На основе согласованных планов работы по каждому объекту составляют общие оперативные планы работы субподрядных организаций.

Разработку оперативных планов ведет плановый отдел строительной организации при участии производственного и технического отделов и линейных руководителей (прорабов, мастеров, руководителей подсобных производств). Задания оперативного плана к началу планируемого месяца должны быть доведены до непосредственных исполнителей — бригад, звеньев, отдельных рабочих. По истечении планового периода плановый отдел по данным производственно-технического отдела подводит итоги выполнения оперативного плана по всем показателям.

Недельно-суточные (декадно-суточные) оперативные планы-графики являются формой оперативного планирования строительства. Недельно-суточные планы составляются в форме линейных графиков, отличаются высокой достоверностью информации и точностью расчетов. Такие планы позволяют наглядно и обоснованно представить программу работ на каждый день недели (декады) для исполнителей.

Недельно-суточные графики составляют как для ведения СМР на каждом производственном участке, так и для производственно-технологической комплектации, для обеспечения прорабского или мастерского участка строительными машинами и транспортом, для работы подсобных хозяйств строительной организации.

Исходными данными для составления недельно-суточных графиков являются оперативные месячные планы СМР, ППР, календарные графики строительства.

Разрабатывает недельно-суточные планы производственный отдел с участием линейных ИТР, представителей субподрядных организаций. Графики утверждаются руководителем строительно-монтажной организации и доводятся до каждой бригады до начала недели.

Недельно-суточные графики производства работ, составленные генподрядчиком, служат основой для более детальных графиков субподрядных организаций.

Важным условием эффективности оперативного планирования является оперативность подведения итогов работы исполнителей за месяц, неделю (декаду), сутки и оповещение работников о достигнутых результатах.

Контроль за выполнением недельно-суточных планов обеспечивает диспетчерская служба.

 

3. Диспетчеризация в строительстве

Оперативное управление в строительстве реализуется по двум основным формам: управление по месячным планам-графикам и диспетчерское управление по недельно-суточным графикам.

Диспетчеризация - особая форма управления, предусматривающая обособление в отдельную централизованную службу функций оперативного руководства строительным производством с привлечением для этого соответствующих технических средств управления.

Основной задачей диспетчерской системы оперативного управления является обеспечение выполнения оперативных планов.

Функции диспетчерской службы на производстве:

- участие в рассмотрении недельно-суточных графиков СМР, поставок материалов, работы механизмов и транспорта;

- контроль за выполнением недельно-суточных графиков всеми участниками строительства;

- оперативное регулирование хода работ, их координация с решением текущих вопросов (в том числе в аварийных ситуациях) и передача исполнителям оперативных распоряжений руководства;

- сбор, учет, обработка и фиксирование текущей информации о ходе выполнения сменно-суточных заданий;

- проведение ежедневных диспетчерских совещаний;

- подготовка рапорта руководству о выполнении сменно-суточных и недельно-суточных графиков;

- участие в оперативных совещаниях, проводимых руководством.

Для успешного выполнения своих обязанностей по оперативному управлению для диспетчерской службы должны быть характерны следующие черты:

- полномочность (диспетчер на стройке должен обладать полнотой власти, достаточной для решения всех вопросов оперативного управления без вмешательства руководства организации);

- компетентность (диспетчер должен быть хорошим профессионалом в вопросах организации строительства для возможности принятия при необходимости квалифицированных решений);

- диспетчер должен обладать организаторскими способностями, хорошей памятью и быстрой реакцией;

- диспетчер не имеет права сам изменять заданный план, разрешать замену материалов и т.д;

- диспетчерская служба должна быть оснащена соответствующими средствами связи, обеспечивающими сбор, хранение, передачу, обработку и отображение оперативной информации.

В диспетчерскую систему входят: главный диспетчерский пункт в офисе организации, диспетчерские пункты на крупных объектах и передвижные диспетчерские пункты на прочих объектах.

Эффективной формой координации действий всех звеньев строительства, направленных на организацию выполнения недельно-суточных графиков производства работ, является регулярное проведение диспетчерских совещаний («рапортов»), которые ведет руководитель (или главный инженер, главный диспетчер, руководитель строительства). На совещании подводятся итоги выполнения графика за прошедшие сутки, заслушиваются сообщения руководителей обеспечивающих служб о выполнении суточного графика, решаются конфликтные вопросы и т.п.

 

 

Планирование Организация

1. Формулирование целей и 1. Постановка задач исполните-

намерений лям

2. Определение основных направ- 2. Разработка структуры

лений деятельности и передачи полномочий

3. Составление плана 3. Привлечение сотрудников и

4. Учет будущего и разработка средств для исполнения

программ действия

 

Руководство (исполнение) Контроль

1. Осуществление деятельно­сти 1. Сравнение планов с реальными

2. Лидерство результатами

3. Мотивация 2. Корректировка

4. Руководство 3. Накопление опыта для будуще-

5. Коммуникация го плана

Координация

1. Согласование действий

2. Объединение и гармониза­ция действия и усилий

3. Налаживание взаимосвязей с подразделениями

4. Слаженная работа

 

Рис. 2. Основные функции управления и их содержание

 

Т.к. в современных рыночных условиях управление без информационного обеспечения не возможно, то к перечисленным выше общим функциям прибавились следующие функции управления: сбор, анализ, хранение и обработка информации.

Характерные особенности общих функций управления — их сквозной характер. Они присущи любому уровню управляющей си­стемы (тресту, строительному управлению, участку). Вместе с тем практическая их реализация связана с выполнением ряда конкрет­ных функций (специфических функций-задач), состав которых оп­ределяется особенностями системы управления. Если общие функ­ции указывают на направления общего воздействия всей управля­ющей системы на объект управления, то конкретные функции— на направления воздействия ее отдельных структурных частей (от­делов, должностных лиц).

Для строительных организаций характерны следующие конкрет­ные функции управления:

- организация сметно-договорной работы, техническая подготовка производства;

- технико-экономическое пла­нирование производственно-хозяйственной деятельности;

- оператив­ное планирование и управление производством;

- организация мате­риально-технического снабжения;

- организация эксплуатации строи­тельных машин и транспортных средств;

- организация контроля качества работ;

- научная организация труда и заработной платы;

- учет производства и экономический анализ деятельности организа­ции;

- охрана труда.

Выполнение каждой из перечисленных конкретных функций уп­равления предполагает и осуществление общих функций. Например, для организации материально-технического снабжения необ­ходимо запланировать потребность в материальных ресурсах, сфор­мировать организационную структуру службы снабжения, прокон­тролировать уровень обеспечения ресурсами всех участков произ­водства и на основе анализа данных учета запланировать дальней­шее совершенствование материально-технического снабжения.

Функции управления в совокупности составляют содержание системы управления. Структура системы является производной от ее функций и выражает организационную форму, в которой они реализуются.

Организационные формы управления

 

Организационная структура управления - это сос­тав, взаимосвязь и подчиненность отдельных его элементов (под­разделений, служб и отдельных исполнителей), выполняющих в со­вокупности все функции управления отдельным объектом.

Организационная структура управления по горизонтали подраз­деляется на звенья, а по вертикали — на ступени.

Звено управления - это функционально обособлен­ный орган управления, выполняющий одну или несколько функций. Им может быть отдел аппарата управления или отдельное долж­ностное лицо (технический отдел, главный механик, экономист и т. д.). Все звенья в структуре управления взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Ступень управления – организационное объединение звеньев одного уровня (участок, мостоотряд, акционерное общество), которое характеризует разде­ление труда в управлении по вертикали. В строительной организации можно выделить следующие ступени управления: высшая –директор, вторая – заместители директора, третья – функциональные отделы, четвертая – прорабы, пятая - мастера, бригады.

Между элемен­тами структуры (отделами и дол­жностными лицами) существуют:

- гори­зонтальные связи — связи коор­динации и кооперации равно­правных элементов;

- вертикальные связи — связи ру­ководства и подчинения, которые могут быть линейными (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональными (подчинение по определенным функциям управления).

В транспортном строительстве традиционно существуют следующие типы структур управления:

- линейная (иерархическая);

- функциональная;

- линейно-штабная;

- линейно-функциональная.

В последнее время, используя мировой опыт, идет активное экспертирование с новыми типами структур управления. Создаются адаптивные (органические) структуры, которые лучше приспосабливаются к быстрой смене внешних условий и технологий. К органическим структурам относятся: структура «проектная организация», матричная структура и конгломератная.

 

Линейная система управления (рис. 3):

- все исполнители непосредственно подчиняются одному руково­дителю по всем вопросам и функциям своей деятельности;

- исключается возможность получения подчиненными противоречивых указаний, т.к. руководство сосредоточено в руках одного руководителя;

- передача распоряжений через голову непо­средственного руководителя не допускается. Так, начальник участка не может дать указания мастеру, минуя производителя ра­бот, производитель работ—бригадиру, минуя мастера и т. д. Рас­поряжения должны пройти последовательно все ступени иерархии управления.

Недостатки линейной системы управления:

- руководитель любого ранга должен квалифицированно осуществлять все функции управления подчиненными подразделениями, что не всегда возможно, особен­но на верхних уровнях управления;

- из-за ступенчато­сти руководства увеличивается время передачи информации и со­ответственно снижается оперативность управления.

Поэтому в строительстве линейная структура управления применяется на уровне участков и ниже, где она является наиболее эффектив­ной и где объем функций управления позволяет обеспечивать их квалифицированное выполнение одним человеком.

 

 

Рис.3. Линейная система управления

 

Функциональная система управления (рис. 4):

- организуется группа управляющих под­разделений, каждое из которых выполняет какую-либо одну функ­цию управления и направляет исполнителю обязательные для него распоряжения в пределах полномочий своей области. Например, плановый отдел мостостроительного управле­ния осуществляет организационно-методическое руководство пла­новой работой участка, главный механик — всеми вопросами, свя­занными с эксплуатацией и ремонтом строительной техники;

- обеспечивается квалифицированное решение вопросов.

 

Рис. 4. Функциональная система управления

 

Недостатки функциональной системы управления:

- на подчиненных воздействует несколько потоков директивной информации, что вынуждает исполнителей собственными силами определять степень важности и очередность выполнения задач;

- могут быть противоречивые указания;

- подчиненный отчитывается пе­ред несколькими руководителями вышестоящего уровня управле­ния, отчего нарушается единоначалие.

В результате сочетания линейной и функциональных систем управления возникают линейно-штабное и линейно-функциональ­ное управления, основанные на принципе единоначалия.

Линейно-штабная система управления (рис. 5) характеризу­ется тем, что при линейном руководителе создается штаб—группа специалистов различной профессиональной подготовки, в зада­чи которых входит подготовка квалифицированных рекомендаций в пределах закрепленных за ними функций и передача их руково­дителю. На основе этих рекомендаций

 

Рис. 5. Линейно-штабная система управления

 

руководитель принимает ре­шение и передает его нижестоящим подразделениям (звеньям управления). Принять самостоятельное решение и передать его для исполнения нижестоящим звень­ям, минуя линейного руководите­ля, штабные подразделения не могут. Таким образом, при линейно-штабной системе деятельность функциональных звеньев управления — чисто методическая и консультационная, так как они не имеют права давать каких-либо обязательных административ­ных распоряжений нижестоящим руководителям (исполнителям) даже по вопросам, относящимся к их компетенции.

Чаще всего линейно-штабную систему управления целесообраз­но применять в управлении дея­тельностью участков. В качестве функциональных звеньев при начальнике участка могут быть, например, механик, нормировщик, счетовод-табельщик, кладовщик.

На практике самой распространенной является линейно-функ­циональная система управления.

При линейно-функциональной системе управления (рис.6), для которой характерна параллельность линейного и функционального руководителей):

- несколько снижается роль линейного руководителя, поскольку нижестоящие звенья управления находятся в двойственном подчинении: своему линейному руководителю и вышестоящим функциональным подразделениям (линейный руководитель имеет право на приказы, функциональный руководитель может отдавать указания, если они не противоречат приказам линейного руководителя);

- разгружаются линейные руководители от решения специфических, частных вопросов (т.к. на руководителя выводится не вся информация);

- повышается оперативность управления в связи с укорочением пути прохождения управленческих воздействий (т.к. функциональные подразделения получают право передачи разработанных решений не через своего линейного руководителя, а непосредственно объекту управления).

Рис. 6. Линейно-функциональная система управления

 

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- практически отсутствует деятельность по стратегическому планированию, т.к. в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при ре­шении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших руководителей.

Структура «проектная организация» - временная структура, которую создают для решения сложной конкретной задачи. При этом назначается руководитель проекта, который формирует рабочую группу из квалифицированных работников. Руководитель проекта обладает полномочия­ми по решению практически всех вопросов, относящихся к данному проекту. После завершения работы рабочая группа распускается или переходит в новый проект.

Матричная организационная структура (рис. 7):

- соответствует принципу программно-целевого управления;

- характеризуется тем, что в ней на схему организации функционального типа наложена структура «проектная организация».

 

Рис. 7. Матричная структура управления

 

Достоинство данной структуры: по мере появления новых проектов структура быстро разворачивается, иначе – сворачивается, адаптируется к изменяющимся условиям.

Недостаток: члены «проектной группы» имеют двойное подчинение – руководителю целевой программы и руководству функционального отдела, в котором работают постоянно.

 

Организация конгломератного типа используется в наукоемких отраслях, когда требуется быстро осваивать новые виды продукции и быстро прекращать выпуск устаревшей. Организация приобретает форму, которая наилучшим образом подходит для определенной ситуации, при этом в разных отделениях могут использоваться разные структуры.

 

5. Методы управления строительными организациями

 

Метод управления - это совокупность приемов целенаправлен­ного воздействия субъекта управления на объект управления в це­лях поддержания его устойчивости в заданных режимах функцио­нирования и в процессе целенаправленного перевода из одного со­стояния в другое.

Используемые на практике методы управления отличаются большим разнообразием и могут быть классифицированы по раз­личным признакам. Классификация методов управления произво­дится прежде всего по признакам их содержания и характера воз­действия на работника. С этой точки зрения различают экономи­ческие, административные (организационно-распорядительные), правовые (юридические) и социально-психологические методы.

Методы управления не могут действовать изолированно друг от друга. Все они представляют собой совокупность способов воз­действия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Поэтому нельзя противопоставлять одни мето­ды другим, например экономические методы административным. Чаще всего реальный метод управления носит комплексный харак­тер.

1. Экономические методы управления. Финансы мосто- и тоннелестроительных организаций не только экономическая категория, которая характеризует собой систему отношений, возникающих при денежном потоке средств, но и инструмент воздействия на производственно-хозяйственную деятельность организаций. Это воздействие осуществляется через финансовый механизм, т. е. систему, состоящую из следующих элементов:

- финансовых методов,

- финансовых рычагов,

- правового, нормативного и информационного обеспечения.

Финансовый метод – способ воздействия финансовых отношений на производственно-хозяйственный процесс строительной организации. К ним относится: планирование; прогнозирование; инвестирование; кредитование, самокредитование и самофинансирование деятельности организации; залоговые, трансфертные и трастовые операции; страхование; аренду; лизинг; факторинг; материальное стимулирование и т.д.

Финансовый рычаг представляет собой прием действия финансового метода. Это: цены, прибыль, доход, амортизационные отчисления, финансовые санкции, арендная плата, дивиденты, процентные ставки по кредитам, экономические фонды; инвестиции различных видов и т.д.

Цены оказывают определяющее влияние на прибыль организации, величину фондов экономического стимулирования, размеры материального поощре­ния работников. Эффективность цен как инструмента управления во многом зависит от научно обоснованного метода их определения. Это относится как к планово-расчетным ценам на отдельные виды ресурсов, так и к ценам на готовую мостостроительную продукцию. Сметная стоимость мостовых объектов должна отражать объек­тивно обусловленные региональные условия их сооружения (природно-климатические условия, уровень экономической освоенности и т. д.).

Особую роль в современных условиях при управлении экономи­кой организации приобретает кредит, порядок предоставления ко­торого тесно увязывается с результатами деятельности организа­ции.

Правовое обеспечение функционирования финансового механизма обеспечивается системой законодательных актов, включающих государственные законы, указы президента страны, постановления правительства, приказы и письма вышестоящих министерств и ведомств, уставы организаций.

Нормативная база, обеспечивающая функционирование финансового механизма, состоит из инструкций, нормативов, норм, методических рекомендаций, положений, разъяснений.

Информационное обеспечение включает экономическую, финансовую и другую информацию о состоянии финансового рынка, что позволяет своевременно реагировать на возникающие отклонения и принимать решения, обеспечивающие устойчивость финансового состояния своей организации.

2. Организационно-распорядительные методы управления. Различают три формы организационного воздействия: органи­зационное регламентирование, организационное нормирование и организационное инструктирование.

Организационное регламентирование определяет границы управ­ления на каждом уровне, которые закрепляются с помощью соот­ветствующих государственных и правовых актов (например, Поло­жения о производственном предприятии, Положение о бригадире, мастере и производителе работ в строительстве и др.). Эти административные акты закреп­ляют организационную структуру управляющей и управляемой систем, регламентируют права, обязанности, функции и взаимодействие всех структурных подразделений организации и должност­ных лиц. Они имеют черты правовых норм и обязательны для ра­ботников соответствующих подразделений и служб.

Организационное нормирование подразумевает создание систе­мы организационных нормативов, определяющих границы развития всех производственных, хозяйственных и экономических процессов, происходящих как в управляемой, так и управляющей системах.

К основным из них, определяющим границы деятельности объ­екта управления, следует отнести технические нормативы (стан­дарты, технические условия, нормали), технологические нормативы (технологические карты, нормы заделов), нормативы в системе со­вместного труда (тарифные разряды и ставки, режим рабочего дня).

К нормативам управляющей системы относят: правила внут­реннего трудового распорядка, подготовки отчетов, организации до­кументооборота, нормативы штатов. В настоящее время большое значение для повышения эффективности деятельности субъекта управления приобретает информационное нормирование, базирую­щееся на анализе потоков информации, определении информацион­ной емкости сообщений и порядка их прохождения.

Организационное инструктирование определяет порядок выпол­нения определенных функций объектом или субъектом управления и выступает в виде должностных инструкций, методических указа­ний и руководств (например, инструкция по приемке материаль­ных ресурсов, инструкция по расчету экономической эффективно­сти новой техники).

Все формы организационного воздействия, базирующиеся на действующем законодательстве и нормативных актах, регулирую­щих хозяйственную деятельность организаций, дополняются рас­порядительным воздействием, которое развивает и конкретизирует формы организационного воздействия в процессе решения задач и выполнения отдельных актов управления. Даже при самых со­вершенных методах организационного воздействия в процессе про­изводства под действием внешних и внутренних возмущающих фак­торов (природно-климатических условий, отказа технических средств, изменения проектных решений) постоянно нарушается ди­намическое равновесие управляемой системы, т. е. возникают по­стоянные отклонения от регламентированного хода производствен­ных процессов в пространстве и времени (нарушаются сроки вы­полнения работ, выявляется необходимость изменения технологии или методов их производства, нарушается график поставки мате­риалов). Ликвидация любого рода отклонений от заданных пара­метров производства требует применения распорядительного воз­действия как необходимого условия возвращения объекта управ­ления в состояние нормального (регламентированного) функциони­рования.

Наиболее распространенными формами распорядительного воз­действия являются приказы и распоряжения, которые могут быть переданы объекту управления в письменной или устной форме.

Приказ— это акт управления, который содержит требование руководителя к подчиненным выполнить определенные задачи в конкретные сроки с привлечением необходимых материальных и трудовых ресурсов. Приказы издаются только линейными руково­дителями.

Распоряжение касается конкретного случая отклонения от за­данной программы и содержит требование к подчиненным решить отдельный частный вопрос. Этой формой распорядительного воздей­ствия пользуются заместители линейных руководителей и началь­ники функциональных подразделений, которые имеют право отда­вать распоряжения в пределах их компетенции. Главный инженер организации, например, имеет право отдавать распоряжения закреплен­ным за ним отделам; производственному, техническому, главного механика, а также находящимся в непосредственном подчинении должностным лицам — главному технологу и главному энергетику.

Одной из разновидностей распорядительного воздействия явля­ются устные указания, которые чаще всего используются руководи­телями низовых звеньев управления: начальниками участков, производителями работ, мастерами и бригадирами.

Каждое организационное или распорядительное воздействие должно быть подкреплено правовым воздействием, без которого они не могут получить юридической силы.

3. Правовые (юридические) методы управления. Сущность пра­вовых методов заключается в применении системы юридических норм, регулирующих связи и отношения между организациями, кол­лективами и отдельными работниками в процессе управления про­изводством. Нормы права выражаются в законодательных актах, положениях и других документах, исходящих от государства. При­менение правовых норм предполагает использование различных санкций (мер воздействия), которые направлены против отступле­ний от социальных норм, договорных обязательств, нарушений тру­довой дисциплины. Санкции подразделяются на дисциплинарные, материальные, административные, уголовно-правовые.

4. Социально-психологические методы управления. Любая строи­тельная организация является и социальной ячейкой общества, в которой социальные отношения тесно вплетены в процесс про­изводства и оказывают активное влияние на формирование трудо­вого коллектива.

Трудовой коллектив— это организационно-обособленная груп­па людей, объединенных совместной работой и связанных общими целями и интересами. Процесс формирования трудового коллекти­ва предопределяется существующими нормативами управления и организационной структурой организации. В соответствии с этим создаются функциональные группы: отделы, участки, бригады, звенья. Каждая из этих групп, являясь для отдельного ее ч