Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Координация

Производственная мощность (ПМ) строительной организации – это максимальный объем СМР, который может быть выполнен в планируемом году при наиболее эффективном использовании всех ресурсов, находящихся в распоряжении строительной организации.

Производственная мощность выражается в натуральных и стоимостных показателях. В натураль­ных показателях производственная мощность измеряется только при условии однородности структуры работ. В большинстве случа­ев производственная мощность выражается в стоимостных показателях (тыс. р.).

Планирование развития ПМ организации включает:

1. Расчет фактической мощности, которая соответствует структуре СМР базового года, и коэффициент ее использования.

2. Расчет плановой мощности ( ПМ на следующий год) и коэффициент ее использования.

3. Расчет потребности в производственных ресурсах, определяющих мощность и планирование источников покрытия.

При расчете ПМ строительной организации определяют сле­дующие показатели.

Фактическая среднегодовая ПМ определяется по формуле:

где Vф — объем СМР, фактически выполненный в базовом году собственными силами строительно-монтажного объединения; т — доля работ, выполненных механизированным способом, в общем объеме СМР; Км , Кт коэффициенты использования соответ­ственно машинных и трудовых ресурсов.

Фактическая ПМ на конец года определяется по формуле:

где Мтех - суммарная технологическая мощность машинного пар­ка организации, % от среднегодовой; Чр - численность рабочих, занятых на строительно-монтажных работах по состоянию на ко­нец года, % от среднегодовой.

Плановая среднегодовая мощность

,

где ∆Ми - прирост мощности за счет интенсивных факторов. Рас­считывается на основе мероприятий плана технического развития и повышения эффективности строительного производства в ре­зультате увеличения среднечасовой производительности ведущих машин и механизмов и труда рабочих, а также годового фонда полезного времени ведущих машин и механизмов; ∆Мм - при­рост (снижение) полезной мощности за счет изменения осна­щенности предприятия строительными машинами и механизма­ми; ∆Мт - прирост мощности за счет изменения численности (тру­довых ресурсов) занятых на СМР.

Фактическая производственная мощность на конец базового года в планируемой структуре работ:

где Кстр— расчетный коэффициент, учитывающий изменение планируемой структуры работ по сравнению со структурой работ в базовом году и определяемый через фактические затраты труда на 1 млн р. работ с учетом коэффициента роста объемов этих ра­бот в планируемом году.

Программа строительно-монтажных работ и плановая средне­годовая производственная мощность характеризуются коэффициентом сбалансированности, который рассчитывается с учетом пла­нируемого коэффициента использования среднегодовой ПМ и стремится к единице:

где Vпл — планируемый годовой объем СМР, подлежащий вы­полнению собственными силами строительного предприятия;

где , — планируемые коэффициенты использования соответственно машинных и трудовых ресурсов.

Производственная программа фирмы - пакет документов, в которых определяется программа производственной деятельности организации на период выполнения заказов, набираемых сразу или последовательно на один год ( т.е. это план строительного производства организации, в котором устанавливаются перечень объектов строительства, сроки ввода их в действие и объемы строительно-монтажных работ по заказчикам и исполнителям в соответствии с заключенными договорами и внутрипостроечными титульными списками).

Отметим, что производственная мощность является внут­ренней характеристикой предприятия. Она зависит от имеющихся производственных площадей, эффективности оборудования, ма­териальных, трудовых, финансовых ресурсов, используемой тех­нологии производства работ.

Производственная программа — функция спроса. Она зависит от объемов заключенных договоров подряда, возможностей рынка ссудного капитала и, в итоге, от желания рынка получить го­товую строительную продукцию данного предприятия.

В производственной программе (ПП) определяется объем конечной продукции строительно-монтажной организации, который должен быть выполнен в планируемом периоде.

 

Таблица 1. Производственная программа строительной организации «Мостоотряд № 585» на 2002 год [ ]

 

 

Основные правила составления ПП:

1. В ПП строительно-монтажной орга­низации включаются объекты, сооружаемые (реконструируемые, расширяемые, ремонтируемые) по договорам для за­казчиков, а также здания и сооружения собственной производствен­ной и жилищно-бытовой базы.

2. Объемы работ по каждому объекту устанавливаются в денежном выражении и в натуральных показателях по видам работ и конструктивным эле­ментам сооружений.

3. В программу должны включаться лишь реальные объекты, т.е. обеспеченные финансированием, утвержденной заказчиком проектно-сметной документацией и строительными площадками.

4. Целесообразно предус­матривать концентрацию ресурсов на ограниченном числе одно­временно строящихся объектов, чтобы обеспечить сокращение объема незавершенного строительства, продолжительности стро­ительства отдельных объектов и ускорение ввода их в действие.

5. Необходимо предус­матривать постоянное наличие задела, необходимого для обеспе­чения ритмичной работы строительной организации, обеспечи­вать фронт работ для рабочих всех специальностей и средств механизации во избежание их простоев.

6. В ПП должны быть увязаны (в объе­мах работ и во времени) технологические процессы, выполняемые силами генподрядных и субподрядных организаций. Программа работ генподрядчика складывается из объема работ, выполняемо­го собственными силами и силами субподрядных организаций. Ген­подрядчики по согласованию с субподрядными организациями составляют годовые календарные планы (графики) выполнения работ по объектам. По каждому объекту при разработке графиков генподрядчиком состав­ляется перечень работ, выполняемых каждой субподрядной орга­низацией, с указанием объемов в натуральном и денежном выра­жении. Перечень работ согласовывается с субподрядчиками.

7. Общий объем СМР должен определяться с учетом ее производ­ственной мощности, т.е. максимального объема работ, который может быть ею выполнен за год при данной структуре работ ( при необходимости необходимо предусмотреть повышение мощ­ности организации с наращиванием ее ресурсов).

В производственной программе общестроительной организа­ции-генподрядчика определяется:

-перечень объектов, строительство которых должна осуществить данная организация;

-ввод в действие производственных мощностей и объектов в натуральном выражении в единицах измерения, характеризующих потребительские свойства продукции строительства, в том числе прирост мощностей за счет технического перевооружения и ре­конструкции действующих предприятий;

-сроки ввода;

-объемы товарной строительной продукции с распределением общего объема по заказчикам;

-общий объем работ, подлежащих выполнению на каждом объек­те в течение планируемого периода;

-распределение этих объектов по исполнителям, т.е. по обще­строительным (собственными силами) и специализированным (субподрядным) организациям, участвующим в строительстве по временным периодам;

-объем задела.

При этом объекты, учитываемые в ПП делятся на:

- «переходящие» объекты, которые начаты строительством еще в предыдущем периоде;

- «задельные» объекты, строительство которых должно быть начато в планируемом периоде, а заканчивается на следующий год;

- «пусковые» объекты, строительство которых начинается и заканчивается в течение планируемого периода (рис. 3).

Рис. 3. Разделение объектов строительства на пусковые, «задельные» и переходящие

 

Для выполнения работ, предусмотренных ПП, в производственный план строительной организации включают план работы строительных машин, план материального обеспечения, план по труду.

На основании плана работы строительных машин устанавливают количественный и качественный состав парка строительных машин и оборудования, необходимых для своевременного выполнения объемов механизированных работ, включенных в производственную программу, а также определяются плановые расходы на их эксплуатацию при заданных объемах работ.

План материального обеспечения состоит из двух частей: в первой определяется потребность в материалах, конструкциях, других материальных ресурсах, необходимых для выполнения производственной программы; во второй - источники поступления ресурсов и графики поставок в соответствии с договорами, заключаемыми организацией с поставщиками.

План по труду выявляет численность работников, необходимых для выполнения ПП собственными силами. Планом определяется размер заработной платы работников всех категорий и показатель производительности труда в виде товарной выработки одного работника, занятого в основном и подсобном производствах. Выявляются необходимость пополнения кадров и его источники, разрабатываются мероприятия по подготовке и повышению квалификации работников.

 

Финансовый план

Финансовый план отражает источники образования денежных средств, их распределение и использование, размеры планируемых доходов и расходов, объемы затрат на расширение основных фондов и на оборотные средства. Финансовый план (ФП) представляет собой баланс доходов и расходов.

ФП разрабатывается на год, с поквартальной разбивкой.

ФП организации состоит из следующих четырех разделов:

- план доходов и расходов (на его основе планируется прибыль);

- план движения денежных средств,

- кредитные взаимоотношения;

- взаимоотношения с бюджетом.

Доходы складываются из поступлений средств от реализации (сдачи заказчику) готовых объектов и этапов работ, а также от реализации продукции подсобных производств строительной организации, из внереализационных доходов (штрафы, неустойки) и др.

Расходы включают в себя переменные и постоянные (условно-постоянные) издержки.

Переменные издержки пропорциональны объемам производства за определенный промежуток времени. Основные переменные издержки складываются из затрат на приобретение материалов, конструкций, транспортных издержек, заработной платы рабочих, затрат на функционирование производственных подразделений (стоимость энергоресурсов, эксплуатации, обслуживания машин) и др.

Условно-постоянные издержки не зависят от изменения размеров производства за то же время. Условно-постоянные издержки включают в себя заработную плату ремонтных и вспомогательных рабочих, амортизацию основных фондов, затраты на содержание административно-управленческого персонала, затраты на содержание зданий и сооружений, информационных систем, обслуживание долгосрочной кредиторской задолженности, затраты на научно-исследовательские работы и др.

Разность доходов и расходов образует балансовую (валовую) прибыль организации. После уплаты налогов в распоряжении организации остается чистая прибыль, которая разделяется на распределяемую, т.е. идущую на выплату дивидендов, в личные доходы работников организации и т.п., и не распределяемую, т.е. вкладываемую в производство. Обычно распределяемая прибыль составляет 30 — 50 % чистой прибыли. Распределяемая чистая прибыль сосредоточивается в фонде потребления.

Кредитные взаимоотношения отражают получение и возврат кредитов (долгосрочных и краткосрочных), а также уплату процентов за банковский кредит.

Взаимоотношения с бюджетом предусматривают главным образом платежи в бюджет, т.е. уплату налогов и других обязательных взносов.

Общая сумма доходов и поступления средств с учетом кредитов и ассигнований из бюджета должна быть равной общей сумме расходов и отчислений средств с учетом погашения кредитов и платежей в бюджет.

 

Составление финансового плана целесообразно начинать с анализа производственной и финансовой деятельности организации, выявления неиспользованных возможностей. Основными источниками анализа финансов являются бухгалтерский баланс , различные формы отчетности и данные учета, финансовый план, составленный на три года.

Оперативное планирование

Оперативно-производственное планирование — составная часть планирования деятельности строительной организации. Оперативный план — это календарный режим выполнения работ в течение месяца, декады, недели. В этой связи документы оперативного планирования делятся на месячные оперативные планы и составленные на их основе декадно-суточные и недельно-суточные планы-графики.

Оперативное планирование ведётся по следующим показателям: ввод в действие объектов и производственных мощностей; объёмы строительно-монтажных работ, выполняемых собственными силами и по генподряду; объёмы по каждой субподрядной организации в натуральных измерителях и в тысячах рублей сметной стоимости; численность рабочих; прибыль строительной организации в тысячах рублей; потребность в строительных машинах, транспорте и материальных ресурсах.

Месячные оперативные планы разрабатываются для объектов, участков производителей работ, мастеров и бригад и доводятся до непосредственных исполнителей — рабочих бригад.

Исходные данные для составления оперативных месячных планов:

-годовой план строительной организации с разбивкой по объектам и кварталам;

- сводный годовой график строительных работ по объектам;

- ППР по объектам;

- данные о состоянии объектов на начало планируемого периода;

- данные об обеспечении строящихся объектов необходимыми материально-техническими ресурсами и рабочей силой;

нормативы для расчета трудозатрат, расхода материалов и др.

Оперативный месячный план мастера (прораба) содержит конкретные показатели, рассчитанные по каждому объекту и виду работ:

-сроки окончания отдельных этапов строительства или, в случае завершения работ, срок ввода объекта в эксплуатацию;

-объемы строительно-монтажных работ в натуральном и стоимостном выражении, выполняемые собственными силами;

- численность работников, занятых на строительно-монтажных работах;

- фонд заработной платы работников, занятых на строительно-монтажных работах и в подсобном производстве, среднемесячная заработная плата на одного работника и одного рабочего, занятых на СМР;

- потребность в строительных материалах и изделиях;

- потребность в строительных машинах и транспорте.

Оперативный месячный план участка старшего прораба в дополнение к показателям, планируемым для участка мастера (прораба), предусматривает показатели объемов СМР по генподряду (отдельно собственными силами и силами субподрядчиков).

Оперативный месячный план строительной организации включает показатели, планируемые по участкам старших прорабов, отдельно по заказчикам, объектам, участкам и этапам работ. Объемы работ, выполняемые субподрядчиками, показывают отдельно. Для увязки оперативных планов работы субподрядных организаций с планами работы генподрядчика представители этих организаций согласовывают месячные оперативные планы по каждому объекту с учетом выполнения работ к началу планируемого месяца. На основе согласованных планов работы по каждому объекту составляют общие оперативные планы работы субподрядных организаций.

Разработку оперативных планов ведет плановый отдел строительной организации при участии производственного и технического отделов и линейных руководителей (прорабов, мастеров, руководителей подсобных производств). Задания оперативного плана к началу планируемого месяца должны быть доведены до непосредственных исполнителей — бригад, звеньев, отдельных рабочих. По истечении планового периода плановый отдел по данным производственно-технического отдела подводит итоги выполнения оперативного плана по всем показателям.

Недельно-суточные (декадно-суточные) оперативные планы-графики являются формой оперативного планирования строительства. Недельно-суточные планы составляются в форме линейных графиков, отличаются высокой достоверностью информации и точностью расчетов. Такие планы позволяют наглядно и обоснованно представить программу работ на каждый день недели (декады) для исполнителей.

Недельно-суточные графики составляют как для ведения СМР на каждом производственном участке, так и для производственно-технологической комплектации, для обеспечения прорабского или мастерского участка строительными машинами и транспортом, для работы подсобных хозяйств строительной организации.

Исходными данными для составления недельно-суточных графиков являются оперативные месячные планы СМР, ППР, календарные графики строительства.

Разрабатывает недельно-суточные планы производственный отдел с участием линейных ИТР, представителей субподрядных организаций. Графики утверждаются руководителем строительно-монтажной организации и доводятся до каждой бригады до начала недели.

Недельно-суточные графики производства работ, составленные генподрядчиком, служат основой для более детальных графиков субподрядных организаций.

Важным условием эффективности оперативного планирования является оперативность подведения итогов работы исполнителей за месяц, неделю (декаду), сутки и оповещение работников о достигнутых результатах.

Контроль за выполнением недельно-суточных планов обеспечивает диспетчерская служба.

 

3. Диспетчеризация в строительстве

Оперативное управление в строительстве реализуется по двум основным формам: управление по месячным планам-графикам и диспетчерское управление по недельно-суточным графикам.

Диспетчеризация - особая форма управления, предусматривающая обособление в отдельную централизованную службу функций оперативного руководства строительным производством с привлечением для этого соответствующих технических средств управления.

Основной задачей диспетчерской системы оперативного управления является обеспечение выполнения оперативных планов.

Функции диспетчерской службы на производстве:

- участие в рассмотрении недельно-суточных графиков СМР, поставок материалов, работы механизмов и транспорта;

- контроль за выполнением недельно-суточных графиков всеми участниками строительства;

- оперативное регулирование хода работ, их координация с решением текущих вопросов (в том числе в аварийных ситуациях) и передача исполнителям оперативных распоряжений руководства;

- сбор, учет, обработка и фиксирование текущей информации о ходе выполнения сменно-суточных заданий;

- проведение ежедневных диспетчерских совещаний;

- подготовка рапорта руководству о выполнении сменно-суточных и недельно-суточных графиков;

- участие в оперативных совещаниях, проводимых руководством.

Для успешного выполнения своих обязанностей по оперативному управлению для диспетчерской службы должны быть характерны следующие черты:

- полномочность ( диспетчер на стройке должен обладать полнотой власти, достаточной для решения всех вопросов оперативного управления без вмешательства руководства организации);

- компетентность (диспетчер должен быть хорошим профессионалом в вопросах организации строительства для возможности принятия при необходимости квалифицированных решений);

- диспетчер должен обладать организаторскими способностями, хорошей памятью и быстрой реакцией;

- диспетчер не имеет права сам изменять заданный план, разрешать замену материалов и т.д;

- диспетчерская служба должна быть оснащена соответствующими средствами связи, обеспечивающими сбор, хранение, передачу, обработку и отображение оперативной информации.

В диспетчерскую систему входят: главный диспетчерский пункт в офисе организации, диспетчерские пункты на крупных объектах и передвижные диспетчерские пункты на прочих объектах.

Эффективной формой координации действий всех звеньев строительства, направленных на организацию выполнения недельно-суточных графиков производства работ, является регулярное проведение диспетчерских совещаний («рапортов»), которые ведет руководитель (или главный инженер, главный диспетчер, руководитель строительства). На совещании подводятся итоги выполнения графика за прошедшие сутки, заслушиваются сообщения руководителей обеспечивающих служб о выполнении суточного графика, решаются конфликтные вопросы и т.п.

 

 

Планирование Организация

1. Формулирование целей и 1. Постановка задач исполните-

намерений лям

2. Определение основных направ- 2. Разработка структуры

лений деятельности и передачи полномочий

3. Составление плана 3. Привлечение сотрудников и

4. Учет будущего и разработка средств для исполнения

программ действия

 

Руководство (исполнение) Контроль

1. Осуществление деятельно­сти 1. Сравнение планов с реальными

2. Лидерство результатами

3. Мотивация 2. Корректировка

4. Руководство 3. Накопление опыта для будуще-

5. Коммуникация го плана

Координация

1. Согласование действий

2. Объединение и гармониза­ция действия и усилий

3. Налаживание взаимосвязей с подразделениями

4. Слаженная работа

 

Рис. 2. Основные функции управления и их содержание

 

Т.к. в современных рыночных условиях управление без информационного обеспечения не возможно, то к перечисленным выше общим функциям прибавились следующие функции управления: сбор, анализ, хранение и обработка информации.

Характерные особенности общих функций управления — их сквозной характер. Они присущи любому уровню управляющей си­стемы (тресту, строительному управлению, участку). Вместе с тем практическая их реализация связана с выполнением ряда конкрет­ных функций (специфических функций-задач), состав которых оп­ределяется особенностями системы управления. Если общие функ­ции указывают на направления общего воздействия всей управля­ющей системы на объект управления, то конкретные функции— на направления воздействия ее отдельных структурных частей (от­делов, должностных лиц).

Для строительных организаций характерны следующие конкрет­ные функции управления:

- организация сметно-договорной работы, техническая подготовка производства;

- технико-экономическое пла­нирование производственно-хозяйственной деятельности;

- оператив­ное планирование и управление производством;

- организация мате­риально-технического снабжения;

- организация эксплуатации строи­тельных машин и транспортных средств;

- организация контроля качества работ;

- научная организация труда и заработной платы;

- учет производства и экономический анализ деятельности организа­ции;

- охрана труда.

Выполнение каждой из перечисленных конкретных функций уп­равления предполагает и осуществление общих функций. Например, для организации материально-технического снабжения необ­ходимо запланировать потребность в материальных ресурсах, сфор­мировать организационную структуру службы снабжения, прокон­тролировать уровень обеспечения ресурсами всех участков произ­водства и на основе анализа данных учета запланировать дальней­шее совершенствование материально-технического снабжения.

Функции управления в совокупности составляют содержание системы управления. Структура системы является производной от ее функций и выражает организационную форму, в которой они реализуются.

Организационные формы управления

 

Организационная структура управления - это сос­тав, взаимосвязь и подчиненность отдельных его элементов (под­разделений, служб и отдельных исполнителей), выполняющих в со­вокупности все функции управления отдельным объектом.

Организационная структура управления по горизонтали подраз­деляется на звенья, а по вертикали — на ступени.

Звено управления - это функционально обособлен­ный орган управления, выполняющий одну или несколько функций. Им может быть отдел аппарата управления или отдельное долж­ностное лицо (технический отдел, главный механик, экономист и т. д.). Все звенья в структуре управления взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.

Ступень управления – организационное объединение звеньев одного уровня (участок, мостоотряд, акционерное общество), которое характеризует разде­ление труда в управлении по вертикали. В строительной организации можно выделить следующие ступени управления: высшая –директор, вторая – заместители директора, третья – функциональные отделы, четвертая – прорабы, пятая - мастера, бригады.

Между элемен­тами структуры (отделами и дол­жностными лицами) существуют:

- гори­зонтальные связи — связи коор­динации и кооперации равно­правных элементов;

- вертикальные связи — связи ру­ководства и подчинения, которые могут быть линейными (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональными (подчинение по определенным функциям управления).

В транспортном строительстве традиционно существуют следующие типы структур управления:

- линейная (иерархическая);

- функциональная;

- линейно-штабная;

- линейно-функциональная.

В последнее время, используя мировой опыт, идет активное экспертирование с новыми типами структур управления. Создаются адаптивные (органические) структуры, которые лучше приспосабливаются к быстрой смене внешних условий и технологий. К органическим структурам относятся: структура « проектная организация», матричная структура и конгломератная.

 

Линейная система управления (рис. 3):

- все исполнители непосредственно подчиняются одному руково­дителю по всем вопросам и функциям своей деятельности;

- исключается возможность получения подчиненными противоречивых указаний, т.к. руководство сосредоточено в руках одного руководителя;

- передача распоряжений через голову непо­средственного руководителя не допускается. Так, начальник участка не может дать указания мастеру, минуя производителя ра­бот, производитель работ—бригадиру, минуя мастера и т. д. Рас­поряжения должны пройти последовательно все ступени иерархии управления.

Недостатки линейной системы управления:

- руководитель любого ранга должен квалифицированно осуществлять все функции управления подчиненными подразделениями, что не всегда возможно, особен­но на верхних уровнях управления;

- из-за ступенчато­сти руководства увеличивается время передачи информации и со­ответственно снижается оперативность управления.

Поэтому в строительстве линейная структура управления применяется на уровне участков и ниже, где она является наиболее эффектив­ной и где объем функций управления позволяет обеспечивать их квалифицированное выполнение одним человеком.

 

 

Рис.3. Линейная система управления

 

Функциональная система управления (рис. 4):

- организуется группа управляющих под­разделений, каждое из которых выполняет какую-либо одну функ­цию управления и направляет исполнителю обязательные для него распоряжения в пределах полномочий своей области. Например, плановый отдел мостостроительного управле­ния осуществляет организационно-методическое руководство пла­новой работой участка, главный механик — всеми вопросами, свя­занными с эксплуатацией и ремонтом строительной техники;

- обеспечивается квалифицированное решение вопросов.

 

Рис. 4. Функциональная система управления

 

Недостатки функциональной системы управления:

- на подчиненных воздействует несколько потоков директивной информации, что вынуждает исполнителей собственными силами определять степень важности и очередность выполнения задач;

- могут быть противоречивые указания;

- подчиненный отчитывается пе­ред несколькими руководителями вышестоящего уровня управле­ния, отчего нарушается единоначалие.

В результате сочетания линейной и функциональных систем управления возникают линейно-штабное и линейно-функциональ­ное управления, основанные на принципе единоначалия.

Линейно-штабная система управления (рис. 5) характеризу­ется тем, что при линейном руководителе создается штаб—группа специалистов различной профессиональной подготовки, в зада­чи которых входит подготовка квалифицированных рекомендаций в пределах закрепленных за ними функций и передача их руково­дителю. На основе этих рекомендаций

 

Рис. 5. Линейно-штабная система управления

 

руководитель принимает ре­шение и передает его нижестоящим подразделениям (звеньям управления). Принять самостоятельное решение и передать его для исполнения нижестоящим звень­ям, минуя линейного руководите­ля, штабные подразделения не могут. Таким образом, при линейно-штабной системе деятельность функциональных звеньев управления — чисто методическая и консультационная, так как они не имеют права давать каких-либо обязательных административ­ных распоряжений нижестоящим руководителям (исполнителям) даже по вопросам, относящимся к их компетенции.

Чаще всего линейно-штабную систему управления целесообраз­но применять в управлении дея­тельностью участков. В качестве функциональных звеньев при начальнике участка могут быть, например, механик, нормировщик, счетовод-табельщик, кладовщик.

На практике самой распространенной является линейно-функ­циональная система управления.

При линейно-функциональной системе управления (рис.6), для которой характерна параллельность линейного и функционального руководителей):

- несколько снижается роль линейного руководителя, поскольку нижестоящие звенья управления находятся в двойственном подчинении: своему линейному руководителю и вышестоящим функциональным подразделениям (линейный руководитель имеет право на приказы, функциональный руководитель может отдавать указания, если они не противоречат приказам линейного руководителя);

- разгружаются линейные руководители от решения специфических, частных вопросов (т.к. на руководителя выводится не вся информация);

- повышается оперативность управления в связи с укорочением пути прохождения управленческих воздействий (т.к. функциональные подразделения получают право передачи разработанных решений не через своего линейного руководителя, а непосредственно объекту управления).

Рис. 6. Линейно-функциональная система управления

 

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- практически отсутствует деятельность по стратегическому планированию, т.к. в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при ре­шении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших руководителей.

Структура « проектная организация»- временная структура, которую создают для решения сложной конкретной задачи. При этом назначается руководитель проекта, который формирует рабочую группу из квалифицированных работников. Руководитель проекта обладает полномочия­ми по решению практически всех вопросов, относящихся к данному проекту. После завершения работы рабочая группа распускается или переходит в новый проект.

Матричная организационная структура (рис. 7):

- соответствует принципу программно-целевого управления;

- характеризуется тем, что в ней на схему организации функционального типа наложена структура «проектная организация».

 

Рис. 7. Матричная структура управления

 

Достоинство данной структуры: по мере появления новых проектов структура быстро разворачивается, иначе – сворачивается, адаптируется к изменяющимся условиям.

Недостаток: члены « проектной группы» имеют двойное подчинение – руководителю целевой программы и руководству функционального отдела, в котором работают постоянно.

 

Организация конгломератного типаиспользуется в наукоемких отраслях, когда требуется быстро осваивать новые виды продукции и быстро прекращать выпуск устаревшей. Организация приобретает форму, которая наилучшим образом подходит для определенной ситуации, при этом в разных отделениях могут использоваться разные структуры.

 

5. Методы управления строительными организациями

 

Метод управления - это совокупность приемов целенаправлен­ного воздействия субъекта управления на объект управления в це­лях поддержания его устойчивости в заданных режимах функцио­нирования и в процессе целенаправленного перевода из одного со­стояния в другое.

Используемые на практике методы управления отличаются большим разнообразием и могут быть классифицированы по раз­личным признакам. Классификация методов управления произво­дится прежде всего по признакам их содержания и характера воз­действия на работника. С этой точки зрения различают экономи­ческие, административные (организационно-распорядительные), правовые (юридические) и социально-психологические методы.

Методы управления не могут действовать изолированно друг от друга. Все они представляют собой совокупность способов воз­действия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Поэтому нельзя противопоставлять одни мето­ды другим, например экономические методы административным. Чаще всего реальный метод управления носит комплексный харак­тер.

1. Экономические методы управления. Финансы мосто- и тоннелестроительных организаций не только экономическая категория, которая характеризует собой систему отношений, возникающих при денежном потоке средств, но и инструмент воздействия на производственно-хозяйственную деятельность организаций. Это воздействие осуществляется через финансовый механизм, т. е. систему, состоящую из следующих элементов:

- финансовых методов,

- финансовых рычагов,

- правового, нормативного и информационного обеспечения.

Финансовый метод – способ воздействия финансовых отношений на производственно-хозяйственный процесс строительной организации. К ним относится : планирование; прогнозирование; инвестирование; кредитование, самокредитование и самофинансирование деятельности организации; залоговые, трансфертные и трастовые операции; страхование; аренду; лизинг; факторинг; материальное стимулирование и т.д.

Финансовый рычагпредставляет собой прием действия финансового метода. Это: цены, прибыль, доход, амортизационные отчисления, финансовые санкции, арендная плата, дивиденты, процентные ставки по кредитам, экономические фонды; инвестиции различных видов и т.д.

Цены оказывают определяющее влияние на прибыль организации, величину фондов экономического стимулирования, размеры материального поощре­ния работников. Эффективность цен как инструмента управления во многом зависит от научно обоснованного метода их определения. Это относится как к планово-расчетным ценам на отдельные виды ресурсов, так и к ценам на готовую мостостроительную продукцию. Сметная стоимость мостовых объектов должна отражать объек­тивно обусловленные региональные условия их сооружения (природно-климатические условия, уровень экономической освоенности и т. д.).

Особую роль в современных условиях при управлении экономи­кой организации приобретает кредит, порядок предоставления ко­торого тесно увязывается с результатами деятельности организа­ции.

Правовое обеспечение функционирования финансового механизма обеспечивается системой законодательных актов, включающих государственные законы, указы президента страны, постановления правительства, приказы и письма вышестоящих министерств и ведомств, уставы организаций.

Нормативная база,обеспечивающая функционирование финансового механизма, состоит из инструкций, нормативов, норм, методических рекомендаций, положений, разъяснений.

Информационное обеспечение включает экономическую, финансовую и другую информацию о состоянии финансового рынка, что позволяет своевременно реагировать на возникающие отклонения и принимать решения, обеспечивающие устойчивость финансового состояния своей организации.

2. Организационно-распорядительные методы управления. Различают три формы организационного воздействия: органи­зационное регламентирование, организационное нормирование и организационное инструктирование.

Организационное регламентирование определяет границы управ­ления на каждом уровне, которые закрепляются с помощью соот­ветствующих государственных и правовых актов (например, Поло­жения о производственном предприятии, Положение о бригадире, мастере и производителе работ в строительстве и др.). Эти административные акты закреп­ляют организационную структуру управляющей и управляемой систем, регламентируют права, обязанности, функции и взаимодействие всех структурных подразделений организации и должност­ных лиц. Они имеют черты правовых норм и обязательны для ра­ботников соответствующих подразделений и служб.

Организационное нормирование подразумевает создание систе­мы организационных нормативов, определяющих границы развития всех производственных, хозяйственных и экономических процессов, происходящих как в управляемой, так и управляющей системах.

К основным из них, определяющим границы деятельности объ­екта управления, следует отнести технические нормативы (стан­дарты, технические условия, нормали), технологические нормативы (технологические карты, нормы заделов), нормативы в системе со­вместного труда (тарифные разряды и ставки, режим рабочего дня).

К нормативам управляющей системы относят: правила внут­реннего трудового распорядка, подготовки отчетов, организации до­кументооборота, нормативы штатов. В настоящее время большое значение для повышения эффективности деятельности субъекта управления приобретает информационное нормирование, базирую­щееся на анализе потоков информации, определении информацион­ной емкости сообщений и порядка их прохождения.

Организационное инструктирование определяет порядок выпол­нения определенных функций объектом или субъектом управления и выступает в виде должностных инструкций, методических указа­ний и руководств (например, инструкция по приемке материаль­ных ресурсов, инструкция по расчету экономической эффективно­сти новой техники).

Все формы организационного воздействия, базирующиеся на действующем законодательстве и нормативных актах, регулирую­щих хозяйственную деятельность организаций, дополняются рас­порядительным воздействием, которое развивает и конкретизирует формы организационного воздействия в процессе решения задач и выполнения отдельных актов управления. Даже при самых со­вершенных методах организационного воздействия в процессе про­изводства под действием внешних и внутренних возмущающих фак­торов (природно-климатических условий, отказа технических средств, изменения проектных решений) постоянно нарушается ди­намическое равновесие управляемой системы, т. е. возникают по­стоянные отклонения от регламентированного хода производствен­ных процессов в пространстве и времени (нарушаются сроки вы­полнения работ, выявляется необходимость изменения технологии или методов их производства, нарушается график поставки мате­риалов). Ликвидация любого рода отклонений от заданных пара­метров производства требует применения распорядительного воз­действия как необходимого условия возвращения объекта управ­ления в состояние нормального (регламентированного) функциони­рования.

Наиболее распространенными формами распорядительного воз­действия являются приказы и распоряжения, которые могут быть переданы объекту управления в письменной или устной форме.

Приказ—это акт управления, который содержит требование руководителя к подчиненным выполнить определенные задачи в конкретные сроки с привлечением необходимых материальных и трудовых ресурсов. Приказы издаются только линейными руково­дителями.

Распоряжение касается конкретного случая отклонения от за­данной программы и содержит требование к подчиненным решить отдельный частный вопрос. Этой формой распорядительного воздей­ствия пользуются заместители линейных руководителей и началь­ники функциональных подразделений, которые имеют право отда­вать распоряжения в пределах их компетенции. Главный инженер организации, например, имеет право отдавать распоряжения закреплен­ным за ним отделам; производственному, техническому, главного механика, а также находящимся в непосредственном подчинении должностным лицам — главному технологу и главному энергетику.

Одной из разновидностей распорядительного воздействия явля­ются устные указания, которые чаще всего используются руководи­телями низовых звеньев управления: начальниками участков, производителями работ, мастерами и бригадирами.

Каждое организационное или распорядительное воздействие должно быть подкреплено правовым воздействием, без которого они не могут получить юридической силы.

3. Правовые (юридические) методы управления. Сущность пра­вовых методов заключается в применении системы юридических норм, регулирующих связи и отношения между организациями, кол­лективами и отдельными работниками в процессе управления про­изводством. Нормы права выражаются в законодательных актах, положениях и других документах, исходящих от государства. При­менение правовых норм предполагает использование различных санкций (мер воздействия), которые направлены против отступле­ний от социальных норм, договорных обязательств, нарушений тру­довой дисциплины. Санкции подразделяются на дисциплинарные, материальные, административные, уголовно-правовые.

4. Социально-психологические методы управления. Любая строи­тельная организация является и социальной ячейкой общества, в которой социальные отношения тесно вплетены в процесс про­изводства и оказывают активное влияние на формирование трудо­вого коллектива.

Трудовой коллектив—это организационно-обособленная груп­па людей, объединенных совместной работой и связанных общими целями и интересами. Процесс формирования трудового коллекти­ва предопределяется существующими нормативами управления и организационной структурой организации. В соответствии с этим создаются функциональные группы: отделы, участки, бригады, звенья. Каждая из этих групп, являясь для отдельного ее члена непосредственной средой, в которой осуществляется его производственная деятельность, представляет собой часть производствен­ного организма, для которого существуют определенные правила организации и функционирования: программа деятельности, поря­док внутренних отношений, закрепленное в инструкциях и положе­ниях разделение труда. Соотношения между указанными функцио­нальными группами принято называть формальной структурой коллектива, так как в основе его создания лежат формальные регла­ментирующие положения.

В то же время внутри официально образованного коллектива складываются низовые, неофициальные коллективы, типа психоло­гических групп, которые могут играть как позитивную, так и нега­тивную роль в коллективе. Они влияют на его управляемость и устойчивость и способствуют формированию неформальной струк­туры коллектива наряду с формальной.

Неформальная структура основана на чисто психологических отношениях между членами групп, образующихся при активном участии самих работников в соответствии с их интересами, наме­рениями, представлениями. Такие структуры существуют в рам­ках формальных, их может быть столько, сколько существует ос­нов для общения и сближения людей: родственные связи, психоло­гическая близость, производственные и внепроизводственные ин­тересы, территориальная близость проживания и др. Эмоционально положительные или отрицательные отношения в таких группах складываются и существуют независимо от служебной субордина­ции, возраста, квалификации. Поэтому формирование коллектива должно осуществляться исходя из психологической совместимости работников, общности потребностей и интересов, отсутствия эгоисти­ческих устремлений.

В связи с этим важным социально-психологическим методом управления являются социологические исследования психологиче­ских законов деятельности коллективов, направленных на созда­ние оптимального психологического климата в коллективах с целью всемерной мобилизации их членов на эффективное решение производственных задач.

Методы социального планирования предусматривают воздейст­вия на коллективы строительных организаций в следующих на­правлениях: улучшение условий труда и повышение безопасности работ, облегчение труда, уменьшение простоев и перерывов в работе, улучшение социальной и профессионально-квалификационной структуры коллективов, ликвидация производственного травматиз­ма.

Большая роль в формировании здорового социально-психологи­ческого климата в коллективе принадлежит личным качествам ру­ководителя, так как его манеры и стиль работы могут передавать­ся на действия подчиненных и в зависимости от характера способ­ствовать повышению спаянности коллектива или действовать разла­гающим образом.

 

6. Организация системы управления. Особенности работы строительных организаций в современных условиях.

До 1989 г. в СССР дейст­вовала планово-распределительная система управления, включавшая в свой состав подсистему централизованного материально-технического и финансового обеспечения с достаточно высокой степенью надежности, которую по со­временным критериям принято именовать «жесткой». Та­кая система характеризуется большой концентрацией полномочий по принятию стратегических решений на всех уровнях управления и во всех сферах деятельности в лице одного руководителя (министра, начальника главка или объединения, управляющего трестом и т.п.).

В мостостроении существовала цепочка управления: Гос­план СССР — Министерство транспортного строительства — Главмостострой — Мостостроительный трест — мостоотряд. Объ­ем работ мостоотряду определялся «сверху» в виде плановых по­казателей, как и ресурсы, необходимые для ведения работ. Организация могла планировать собственное развитие на основе жесткого централизованного плана и была обеспечена работой по строительству, ремонту, реконструкции мостовых сооружений. Это делало строителей монополистами и позволяло им диктовать свои усло­вия заказчику.

В условиях перехода на рыночные отношения возникла необходимость:

- в перераспределении функций государст­венного управления строительным комплексом России между соответствующими субъектами;

- в освобождении исполнительных органов власти (государственного управления) на федеральном и территориальном уровнях от функций хозяйственного управления.

Комплекс транспортного строительства РФ и система его управления с учетом новых условий и требований стала формироваться после провозглашения в июне 1990 г. государственного суверенитета РФ. Правительством был взят курс на демонтаж планово-распределительной системы управления и осуществлен переход к преимущественно экономическим методам управления и нормативно- правовому регулированию.

Деятельность организаций транспортного строительства в первые годы перехода к рыночным отношениям осуществлялась в неблагоприятных социально-экономических условиях. В результате общеэкономического кризиса и спада производства произошло резкое снижение инвестиционной активности и спроса на строительную продукцию, обострились проблемы финансирования строительства, неплатежей, загрузки мощностей строительного комплекса ( в том числе и транспортного строительства).

В 1991 г. под юрисдикцию России были приняты пред­приятия и организации упраздненных общесоюзных спе­циализированных министерств и ведомств в том числе и Минтрансстроя СССР. В этот период Правительством России активно поддерживались процессы создания на базе специализированных под­разделений и главков центральных аппаратов мини­стерств структур рыночного типа. Так, на базе предприятий Минтрансстроя СССР была создана в 1991 г. Государственная корпорация ««Трансстрой», преобразованная в 1992 г. в ОАО Корпорация «Трансстрой». Одновременно инициировалось развитие рыночных отношений и предпринимательства в рамках самой корпорации.

Реализация важнейших задач по обеспечению устойчивого функционирования и развития дорожного хозяйства РФ в условиях перехода к рыночным отношениям вызвала необходимость реорганизации системы государственного управления отраслями и подотрослями народного хозяйства. Так, указом Президента РФ «О реорганизации центральных органов государственного управления в РСФСР» от 28.11.91 был образован РОСАВТОДОР.

РОСАВТОДОР –Федеральное дорожное агенство Министерства транспорта Российской Федерации - является федеральным органом управления по проведению государственной дорожной политики в области развития национальной дорожной сети и финансирования дорожных работ.

Среди основных направлений его деятельности:

- финансирование строительства новых дорог;

- финансирование работ по эксплуатации автомобильных дорог и искусственных сооружений на них;

- финансирование работ по ремонту и реконструкции аварийных мостов и труб;

- распределение объемов строительных работ на конкурсной основе;

- финансовый и технический контроль по исполнению федеральных программ в дорожной отрасли, в том числе подпрограмм «Автомобильные дороги» федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России (2002-2010 годы).

Управление федеральными автомобильными дорогами осуществляется Росавтодором как непосредственно, так и через систему федеральных государственных учреждений и их филиалов, обеспечивающих исполнение функций оперативного управления федеральными автомобильными дорогами и государственных заказчиков работ по их строительству, реконструкции, ремонту и содержанию.

В эту систему входят:
- 10 федеральных управлений автомобильных дорог (Государственное учреждение «Федеральное управление автомобильных дорог «Байкал», ГУ ФУАД «Большая Волга» и т.д.);
- 22 управления автомагистралей;
- 4 дирекции по дорожному строительству.

Планирование развития инженерных сооружений стало осуществляться в соответствии с ведомственными программами Федеральных агенств «Росавтодор», «Росжелдор», ОАО «Российские железные дороги», подразделений администраций всех уровней государственного управления. Общую координацию комплексного развития транспортной инфраструктуры осуществляет Министерство транспорта РФ.

Большое влияние на процесс перестройки транспортного строительства оказали Указ Президента РФ от 16 февраля 1992г. N152 и постановление Правительства РФ от 23 мая 1993г. N500, на основании которых был создан механизм создания акционерных обществ, позволяющий сочетать интересы акционеров и государства (как одного из акционеров). После образования акционерных обществ на базе трестов сформировалась новая структура управления предприятием. Подразделения трестов получили статус филиалов, которые действуют самостоятельно от имени АО по его доверенности. В этом случае АО несёт ответственность по всем обязательствам филиала, а филиал несёт ответственность по обязательствам АО.

В условиях рыночной экономики организация планирует свою деятельность самостоятельно, ис­ходя из спроса на продукцию (наличия заказов), обеспечения производственного и социального развития организации, увеличения доходов своих работников. Планы составляются на основе договоров, которые заключаются с потребителями (заказчиками) продукции и услуг и поставщиками.

В связи с приватизацией собственности подрядных организаций появилось большое количество частных собственников средств производства. Появилась конкуренция за получение заказов на проектирование и строительство мостов и тоннелей.

К числу обязательных условий, стимулирующих повышение конкурентоспособности продукции строительного комплекса относится распределение инвестиционных и подрядных заказов по результатам конкурсов и аукционов. С 2005 действует Федеральный закон «О размещении государственного заказа», который определяет процедуру проведения торгов (см. приложение 2). Закон постоянно совершенствуется с точки зрения борьбы с коррупцией.

Для решения задач повышения конкурентоспособности продукции стали необходимы специальные меры по снижению стоимости строительства; значительному повышению его качества, сокращению продолжительности строительства. Важнейшим фактором снижения затрат на изготовление про­дукции является научно-технический прогресс, т. е. совершен­ствование материалов и конструкций, технологий, организации производства, управления производством.

 

В настоящее время государство управляет транспортным строительством, включая мосто- и тоннелестроение, через законодательную, исполнительную и судебную власть.

Законодательная власть устанавливает состав и содержание законов, прямо и косвенно влияющих на строительную деятельность.

Законы прямого влияния определяют:

- структуру органов управления строительством, осуществляющих управление государственной формой собственности;

- размеры бюджетных ассигнований на строительство и реконструкцию объектов государственной собственности;

- перечень национальных программ и проектов;

- перечень основных объектов и сроки ввода их в эксплуатацию;

- структуру исполнительных государственных органов, осуществляющих инвестиционно-строительную и научно-техническую политику, разработку строительных норм и правил, контроль и надзор за их выполнением.

К законам прямого влияния относятся: закон о государственном бюджете, закон о лицензировании строительной деятельности и т.д.

К законам косвенного влияния можно отнести гражданский кодекс, налоговое законодательство, законы об инвестиционной деятельности.

Для обеспечения исполнения законов государство создает систему исполнительной власти, в которую входят государственные министерства, комитеты, службы и ин­спекции. Основная их задача — обеспечение эффективно­го использования государственного имущества и исполне­ния требований законов всеми организациями и предпри­ятиями независимо от форм собственности. Государственные органы исполнительной власти име­ют многоуровневую структуру (федеральный, территори­альный — субъект Российской Федерации, городской, районный уровни), обеспечивающую принудительное ис­полнение законов в соответствующих сферах компетен­ции, а также вводят собственные требования, подзакон­ные акты и инструкции, исполнение которых обязательно наравне с законами. Функции муници­пального управления инвестиционно-строительной дея­тельностью в основном аналогичны государственным, но ориентированы на реализацию муниципальных программ и проектов. Так, муниципальные органы власти определя­ют размер средств из муниципального бюджета, направ­ляемых на строительство и реконструкцию объектов мостостроения, ор­ганизуют финансирование и контролируют использование средств, определяют порядок управления муниципальной собственностью, в том числе фондами муниципальных мостостроительных организаций. На территории, подведомст­венной муниципальным органам власти, ими определяют­ся порядок землепользования, санитарные требования, вклад заказ­чиков и инвесторов в развитие муниципальной инфра­структуры и др. Строительство в любом регионе осуществляется только с разрешения муниципальных органов власти и под их контролем.

Государство осуществляет контроль за деятельностью организации по нескольким направлениям. Организиция должна:

- вести бухгалтерскую и статистическую отчет­ность в порядке, установленном законодательством РФ;

- представлять государственным органам информацию, необходимую для налогообложения, а также поддержания общегосударственной системы сборам обра­ботки экономической информации:

- составлять и публиковать годовой баланс.

 

Рынок транспортного строительства в период с 1991 по 2008 г. складывался при полном бюджетном финансировании. Это объясняется тем, что:

1) пути сообщения и искусственные сооружения являются стратегическими объектами;

2) вложение финансовых ресурсов в них, как правило, не обеспечивает возврата средств и положительной рентабельности в краткочсрочной перспективе;

3) возведение путей сообщения и искусственных сооружений позволяет получить макроэкономический эффект и прибыль от долгосрочного использования.

Положительные тенденции в экономике РФ в последние годы потребовали развития транспортной инфраструктуры, которая необходима для укрепления интеграционных связей между региона­ми, повышения роли РФ как транзитного узла в системе глобаль­ной экономики и освоения новых отечественных региональных рынков.

В этих условиях государственных средств для достаточного развития транспортной инфраструктуры ока­залось недостаточно, потребовалось привлечение частных инвестиций. Это привело к созданию государственно-частного партнерства, при котором част­ные инвестиции в объекты инфраструктуры рассматриваются как форма долгосрочного вложения средств и предполагается извлечение прибыли от их эксплуатации.

Реализация принципов государственно-частного партнерства осуществляется через концессии. Концессия - форма договора между государством (концендентом) и инвестором (концессио­нером), при которой государство предоставляет право пользова­ния объектом соглашения концессионеру с целью извлечения прибыли в течение срока, оговоренного в договоре.

Для реализации договора концессии создаются специальные компании, которые организуют реализацию проектов на этапах жизненного цикла. Через эти организации осуществляются инвестиции в проект. Степень участия государства может быть различной: от предоставления земли для возведения объекта до совместного инвестирования и гарантий возврата части вложенных средств.

Первыми объектами государственно-частного партнерства должны стать следующие объекты: «Западный скоростной диаметр», «Орловский тоннель» в Санкт-Петербурге и «Автомобильная магистраль Санкт-Петербург-Москва».

 

 

Материал для самостоятельного изучения.

1. Эффективность управленческой деятельности

Став руководителем, управляющий должен уметь управлять собой, а также воздействовать как на отдельных людей, так и на группу, мотивируя и побуждая их трудиться для достижения цели, общей для всего предприятия. Современный управляющий должен уметь:

- формулировать цели;

- принимать решения;

- разрабатывать стратегию и организовать ее исполнение;

- анализировать причины, мешающие достижению целей.

Задачи, выполняемые управляющими, состоят из стра­тегических, тактических и оперативных, доли которых зависят от уровня управления.

В рыночной системе потребители сами решают, какая продукция и услуги им нужнее. В такой ситуации пред­приятию приходится думать, как выжить и развиваться, а управляющему — нести полную ответственность за биз­нес и коллектив. Для этого менеджеру необходимо знать, как на рынке действуют закон спроса и предложения, ме­ханизм цен. Изменения, происшедшие в экономике Рос­сии за последние годы, все больше требуют от руководите­лей умения видеть перспективы, принимать обоснованные решения, уметь анализировать окружающую конкретную среду, рационально использовать различные стратегии, управлять изменениями, а для этого нужно учиться и по­лучать навыки в работе. Эффективная практика современного управления явля­ется в основном здравым смыслом; знаниями и навыками; интуицией специалиста.

Управляющему порой приходится координировать работу многотысячных коллективов и распоряжаться миллионными капиталами. Это предъявляет к управляющему определенные требования. Свою политику управляющий проводит различными спо­собами: делегирует полномочия, подбирает перспективные кадры, налаживает многосторонние связи с общественно­стью, чтобы достигнуть поставленной цели.

Управляющие редко занимаются непосредственно кон­тролем, их работа в основном заключается в создании на­дежной системы взаимовыгодных связей и обмена инфор­мацией. Однако такие действия позволяют себе только те управляющие, которые достаточно уверены в себе, для то­го, чтобы дать шансы другим, позволить им допускать ошибки, и могут спросить с них за полученные результаты.

Процесс управления – это особый вид деятельности управляющего, осуществляющего целенаправленное воздействие на объект управления (взаимодействие людей) для достижения поставленной цели.

К нему относятся следующие процессы:

1. Целеполагание — процесс, определения и формулиро­вания целей деятельности организации, групп или инди­видуальных личностей; начальный этап процесса управле­ния и персональной деятельности менеджера.

2. Построение организационной структуры позволяет преобразовать идею или план в реальность. Организацион­ная структура базируется на формальных и точно опреде­ленных взаимоотношениях между ее членами, определяе­мых структурной схемой; демонстрирует управленческую иерархию; показывает основные виды разделения труда.

3. Коммуникация — это обмен информацией, связь, это ключ к эффективности управления, это процесс пере­дачи идеи — мост, соединяющий человека с человеком. Коммуникации пронизывают все стороны человеческой жизни. В каждой организации коммуникация должна осу­ществляться вверх и вниз по организационной структуре.

4. Делегирование полномочий означает передачу задач, власти и полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование редко бывает эффективным, если объем полномочий не соответ­ствует делегируемой ответственности.




<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Производственная мощность и производственная программа строительной организации | Психологическое консультирование как один из видов психологической помощи

Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 1100. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2021 год . (0.065 сек.) русская версия | украинская версия