Финансовые оценки

 

Анализ финансовой структуры и финансовой эффективности дея­тельности предприятия должен выявлять достоинства программы рест­руктуризации. Особое внимание следует обратить на обеспечение доста­точных средств на реструктуризацию, а также на основные причины за­труднений, с которыми сталкиваются финансово нездоровые предприятия. Только после завершения реструктуризационного анализа и разработки плана финансового оздоровления предприятия следует начинать реструк­туризацию.

Анализ и деловое планирование расширения производства

 

Анализ опыта работы ряда российских предприятий показывает, что расширение существующего производства возможно в таких направле­ниях:

Ø увеличение объема выпуска продукции без ее видового изменения;

Ø изменение производственной программы — выпуск новых видов продукции той же ориентации;

Ø комбинация этих направлений.

Первоочередными мерами по расширению производства, обеспе­чивающими количественное изменение производственной программы, являются: введение посменной работы; повышение эффективности рабо­ты «слабых» подразделений с целью повышения общей ее эффективно­сти; модификация технологий или увеличение производительности про­изводственных линий.

Организация выпуска новой продукции может потребовать установ­ки па предприятии новых производственных линий или в зависимости от их масштаба — создания новых производственных мощностей на другой территории. Такое расширение следует трактовать как новый проект.

Для того чтобы сформулировать предложения по разработке про­екта расширения производства, технико-экономические показатели, ко­торые будут заложены в этот проект, нужно сбалансировать с соответ­ствующими фактическими данными за прошлые годы. В зависимости от размеров бизнес-проекта следует определить, будет достаточно существу­ющей внутренней организационной структуры и вспомогательных мощ­ностей или требуется создание новой структуры, которая поглотит существующие. В этом предельном случае, возможно, понадобится выбор но­ною месторасположения предприятия.

Эффективность рассмотренной схемы делового планирования, как показывает анализ опыта российских предприятий, во многих случаях не­достаточна. Наиболее важные причины такого положения можно объ­единить в пять групп:

1) недостаток знаний как у руководителей, так и у специалистов финансово-экономических служб;

2) изношенность оборудования;

3) недооценка руководителями усилий, требующихся для реоргани­зации предприятия, непонимание того факта, что при реорганизации не может быть мелочей: упущения сегодня — это невозможность продать свою продукцию завтра;

4) непонимание значения системного, комплексного планирования;

5) необеспеченность руководителя проекта соответствующими орга­низационными и информационными ресурсами, а также ненаделение его необходимыми властными полномочиями.

Все это обусловило крайне низкий уровень делового планирования в современной практике российских предприятий, а иногда и его отсут­ствие.