Схема технологического процесса производства ювелирных изделий

Начало формирования концепции новой организации. Слияние двух взаимодействующих фирм (одной — производственной, другой — торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядо­чить систему управления. Так как штат фирмы " X" будет большей частью укомплектован из бывших сотрудников фирмы " Z", встает во­прос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (систем) Л. Константина желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.

На первом этапе работы по структурированию организации была составлена схема технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структурные подразделе­ния с их специализацией, систему прямой подчиненности, коммуни­кационные связи между подразделениями.

Следующий шаг — разработка оптимальной управленческой струк­туры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выде­лены следующие структурные подразделения: склад сырья, склад гото­вой продукции, химическая лаборатория, заготовительный участок, плавильный участок, участок объемного литья, участок спецлитья в графитовые формы, участок ювелирно-сборочный, развесочный, упа­ковочный, гравировальный участки, бухгалтерия, отдел кадров, секре­тариат.

Подразделения, относящиеся к основному производству, находят­ся в прямом подчинении у заведующего производством, подразделе­ния вспомогательного производства — в прямом подчинении у гене­рального директора. Гравировальный участок, одновременно являю­щийся частью основного производства и выполняющий вспомога­тельные функции, подчиняется заведующему производством и работа­ет по указанию отдела маркетинга смежной фирмы.

Следует отметить, что описанная выше производственная структу­ра в силу некоторых объективных причин не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организации, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.

Как уже отмечалось, желаемая система была определена руково­дством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формаль­ными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями. Прин­цип, положенный в разделение труда, — функциональный. Были оп­ределены руководители, специалисты и исполнители.

Руководитель организации — генеральный директор, распоряжаю­щийся ресурсами организации.

Специалисты — главный бухгалтер, заведующий производством, заведующий складом, менеджер по персоналу — не обладают админи­стративной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителю в процессе принятия решений.

Исполнители — работники вышеуказанных подразделений — пре­творяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.

Так как в проектируемой организации необходим наивысший кон­троль за распределением и использованием основных ресурсов, необ­ходима определенная иерархичность в структуре.

Дальнейший шаг в разработке программы — расчет потребности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальней­шим их обоснованием.

Проанализируем данные таблицы (с. 178). Для нормального функ­ционирования организации и выпуска запланированного объема про­дукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных со­трудников. Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый. При этом функции плавильщиков могут переданы на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функ­ции заготовщиков распределяются между литейщиками и ювелирами; юве­лиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т. е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учиты­ваться при начислении заработной платы); упаковщик и развесчик объе­динятся; гравер должен работать на месячное опережение заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опытных работников участ­ков; заведующий химической лабораторией обучает и оказывает необ­ходимую помощь ювелирам.

Объем производства при такой расстановке кадров будет неболь­шим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры — по мере загруженности уже работаю­щих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заведующий складом; 7) мастера; 8) менеджер по персоналу.

Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах воз­можны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае воз­никнут проблемы на складе: один кладовщик не будет справляться с работой. Возможно также, что ему будут переданы некоторые комму­никационные функции, выполняемые по схеме заведующим произ­водством.

При отсутствии заведующего производством на генерального ди­ректора перекладываются его обязанности, что может привести к кри­зисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами ли­тейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэф­фективна.

Следующими шагами будут описание производственных коммуни­каций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым пози­циям.