Основные проблемы менеджера – преодоление синдрома ИНЗ и обмен опытом

Когда трое управляющих собираются вместе, они ориентированы на рынок, но перед их внутренним взором – разные пейзажи. В частности, взгляд с высоты птичьего полета открывает только сходства; два других -- только различия. В результате простой разницы в перспективе возникает основная помеха междуна­родному маркетингу, которая известна как синдром «изобретено не здесь» (ИНЗ). Путешественник привозит с собой историю успеха, почерпнутую в других странах, чтобы обучить на ее примере местное население; население же всегда радо продемонстрировать дилетантам специфику местного рынка. В худшем случае ник­то ничему не учится. Тем не менее, обе стороны стараются изо всех сил, чтобы помочь друг другу. Очень скоро процесс скатывается к точке, когда стороны убеждаются в том, что одна нарочно чинит препоны, а другая слишком власт­но пытается диктовать свою позицию.

Феномен ИНЗ становится более заметным, когда речь заходит о компаниях внутри одной и той же группы, чем когда дело касается независимых владельцев марки и местной торговли. Когда отношения строятся на расстоянии вытянутой руки, договорная неопределенность или простая вежливость требуют того, чтобы каждая сторона, по крайней мере, притворилась, что внимательно слушает другую.

В большинстве учебников глобальному маркетингу в лучшем случае уделяется одна глава, поскольку глобализация имеет гораздо больше точек соприкосновения с организационным поведением, управлением человеческими ресурсами и информа­ционными системами, чем с функциями маркетинга. Основные аспекты, на кото­рых концентрируются, к примеру, авиакомпании, – не самолеты, оборудование или имидж марки, а информационные системы и квалификация персонала. Основ­ные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, – преодоление барьеров ИНЗ и обмен опытом. Существуют семь способов преодоления ИНЗ.

1. Самый простой способ – несколько старомодная, но прекрасно зарекомендо­вавшая себя на практике автократия, вполне устраивавшая Александра Ма­кедонского и не утратившая ценности до сих пор. В 1990-х гг. эффективные решения компании Procter and Gamble, руководимой Эдом Арцтем, позволи­ли ей подняться до уровня концерна Unilever. Компания Mars отличается высокой эффективностью производства, потому что менеджерам Forrest Mars прекрасно известно, кто хозяин дела. А тот, кто об этом забыл, может зайти в бухгалтерию за расчетом.

2. Четкое районирование. Исследовательский центр Бостонской консультаци­онной группы (БКГ) в 1991 г., проанализировав системы регионального уп­равления различных компаний, указал на ошибочность рассмотрения райо­нирования только как промежуточной стадии глобализации. Вряд ли кто-то будет отрицать, что у Франции больше общих черт с Германией, чем с На­мибией.

3. Участие. Как считают эксперты БКГ, современная деловая практика предус­матривает обязательное участие на всех этапах процесса инноваций регио­нальных менеджеров. Присутствие при рождении дает чувство отцовства. За участием в инновациях может последовать параллельное исследование веду­щих рынков: последовательные исследования сейчас отнимают слишком много времени. Многим компаниям приходится изменять традициям и как можно быстрее переходить от принципа конфиденциальности к обмену ин­формацией, особенно сведениями об инновациях.

4. Политика сведущих страна дает возможность каждому региональному ис­полнительному директору использовать в практике некоторые международ­ные маркетинговые проекты. Известно, что высота барьеров синдрома ИНЗ возрастает или снижается на основе взаимности. Чтобы проект продвигал­ся, необходимо его всеобщее одобрение.

5. Утверждают, что для преодоления синдрома ИНЗ используется система оце­нок и вознаграждения тех, кто работает с открытой душой. Идея хорошая, как ее осуществить, мне неизвестно.

6. Транснациональные команды – межфункциональные или межграничные, или и то, и другое. Идеалисты полагают, что формирование комиссии из представи­телей разных стран позволяет решить все возникающие проблемы. Забудьте об этом. Скорее всего, в команде воспроизведется явление ИНЗ в уменьшен­ных масштабах. Если же команда все-таки будет функционировать, ее члены рискуют по возвращении в родные команды навлечь на себя нарекания коллег. Казалось бы, что если менеджеры компании объединены общей целью и их подгоняет действенный стимул (предпочтительно включающий материаль­ное вознаграждение/рост карьеры), они просто обречены на сотрудничество, а творческие идеи должны воплощаться с фантастической эффективностью. Однако по крайней мере одно исследование бросает тень на это предположе­ние. Его авторы обнаружили, что разногласия внутри команды мешают введе­нию инноваций. Единственное средство, помогающее преодолеть неожи­данное затруднение, – внешняя коммуникация между членами команды и организацией. Кроме того, между членами команды и теми, кто остался за ее бортом, неизбежно возникают разногласия по поводу оценки эффективнос­ти работы. И, что более важно, решения принимаются слишком поспешно. Чем разнообразнее состав команды, тем сложнее работать ее членам, но если она располагает достаточным временем, шансы добиться успеха возрастают.

7. Чередование управления. Работа в команде отнюдь не является залогом не­пременного успеха нового продукта. Так, P& G отказалась от этой практики, по крайней мере, в Европе, после того, как встреченный овациями немецкой публики стиральный порошок Vizir, «подхватил» ИНЗ в Англии и других странах. Затраты на перевозку и прочие расходы исключают долгие сроки реализации продукта и его транспортировку на большие расстояния. Разуме­ется, совместная работа группы специалистов из разных стран будет более эффективной. Японцы практикуют другой подход, когда менеджеры периоди­чески перемещаются из одной страны в другую, расширяя индивидуальный опыт и налаживая неформальные связи на местных предприятиях. Пока практика длительных командировок специалистов за рубеж не стала требовать больших затрат, ею широко пользовались и американские, и европейские транснациональные компании.

Я сомневаюсь в реальности существования простого решения проблемы ИНЗ. Его поиск осложняется тем, что, как правило, этой болезни в большей степени подвержены самые талантливые, творческие и заинтересованные в деле служащие компании. Именно та сила, которая заставляет их добиться невозможного и пове­сти за собой остальных, является самой сутью явления ИНЗ, особенно это касает­ся веры в себя. Ни одна организация не решится пренебречь столь ценным каче­ством в пользу серенького конформизма.. Вы имеете возможность применить две различные тактики:

1. Попытаться помочь служащим компании осознать тот факт, что в глобальном маркетинге важнее учиться, а не учить.

2. Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вместо того чтобы расписы­вать местным управляющим в стране А великолепные возможности продвиже­ния товара в стране Б, отправьте их на место, чтобы они сами все увидели. Билет на самолет в страну Б для регионального менеджера стоит не дороже, чем билет для международного управляющего в страну А.

Пока значение электронных информационных систем для глобального марке­тинга не осознано в достаточной степени. Возможно, нам предстоит долгий и трудный путь познания. Успех глобального маркетинга предполагает улучшения коммуникаций и систем обмена информацией – другими словами, глобальное обу­чение.