Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Основные виды организационных структур управления




 

В экономической литературе представлена классификация различных типов структур управления коммерческими организациями.

Многообразие названий видов структур управления связано с углубленным познанием объекта исследования и стремлением авторов сделать свой вклад в науку, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Используя метод обобщения, классификацию структур управления предприятий можно проиллюстрировать на рис.1.

Из всего многообразия организационных структур управления можно вы­делить две большие группы: иерархические и адаптивные, существенное отли­чие которых кроется в их внутреннем детерминизме.

Иерархические структуры управления (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) харак­теризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответ­ственностью в деятельности.

Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими, гибкими характеризуются "динамичностью" иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализаци­ей принятия решений, широко определяем ответственностью в деятельности.

Однозначного ответа на вопрос, какая из структур управления является наиболее совершенной или несовершенной, применяемого для всех случаев, нет. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие, и оно что из себя представляет.

Основные типы бюрократических структур.

Во-первых, линейная структура, основу которой составляют линейныеполномочия(а остальные играют вспомогательную роль).

Они концентрируются в руках одного лица, которое прямо воз­действует на объект управления. Такая структура существует в нескольких вариантах:

I) элементарная структура(рис. 1) существует, как само­стоятельная в небольших двухуровневых организациях и как со­ставной элемент структур управления в средних организациях;

 


 


Рис. 1 Элементарная структура управления

 

2) сложная линейная структура(рис. 2) в чистом виде характерна для небольших многоуровневых организаций.

 

 


Рис. 2. Сложная линейная структура управления

Линейная структура управления проста по своей сути, основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления жестко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей, здесь получают развитие только вертикальные связи.

Эта структура управления используется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность по­стоянно контролировать работу персонала. Она характерна для мелкого биз­неса. Преимущества линейной структуры управления: единство распоря­дительства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей, получение ни­жестоящими звеньями распоряжений и заданий, согласованных между со­бой. Недостатки линейной структуры управления: жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту предприятия, огромный по­ток документов, множественность контактов, информационная перегрузка руководителей, может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач. Этот тип управленческой структуры, как правило, оказывает содействие формированию стабильной и крепкой организации и использует­ся только на самых нижних производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структур­ных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, кон­кретную задачу и обязанности

В условиях данной структуры управления каждый орган управления, а также исполнитель специализируется на выполнении отдельных функций управленческой деятельности. При этом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональ­ной структуры управления лежит принцип полного распорядительства в пределах выполняемой функции.

К главным преимуществам функциональной структуры управления от­носятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; специализация подразделений на выполнении опре­деленной функции управление; устранения дублирования в выполнении за­дач управления отдельными службами.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управле­ния можно назвать: нарушение принципа единоначалия; трудность поддер­жания постоянных взаимосвязей между различными функциональными служ­бами; снижение ответственности исполнителей за выполняемую работу, по­скольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями "сверху"; каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения общей цели, поставленной пе­ред предприятием; длительная процедура принятия решений.

Анализ преимуществ и недостатков линейной и функциональной струк­туры управления показывает необходимость использования "смешанных" структур управления.

Наиболее распространенным подходом к построению структуры управле­ния является линейно-функциональный, или линейно-штабной, предусматриваю­щий функциональное разделение управленческого труда в подразделениях раз­ных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управле­ния. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои ре­шения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной струк­туры управления), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоя­щем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления, лежит линейная струк­тура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управ­ленческих функций.

 


Рис. 3. Линейно-штабная структура управления

Штабные службы не обладают правом решения, а лишь обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязан­ностей. Целью деятельности функциональных специалистов является поиск наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передачу их к исполнению осуществляют линейные руководите­ли, в результате чего сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функ­циональных служб (звеньев) и направления их усилий в интересах предприятия в целом.

При линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям в пределах фун­кциональной специализации.

Основу линейно-функциональных структур управления помимо линейных принципов руководства, специализации управленческой деятельности по фун­кциональным подсистемам (производство, маркетинг, исследования и т. п.), составляет также "шахтный" принцип построения. "Шахтный" принцип означает, что в каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая все предприятие сверху донизу.

К преимуществам линейно-функциональных структур управления от­носят: стимулирование деловой и профессиональной специализации; усиле­ние гибкости производства за счет узкой его специализации и квалификации специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных обла­стях; улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур управления отно­сится: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между подразделе­ниями на горизонтальном уровне, потеря гибкости во взаимоотношениях ра­ботников аппарата управления по причине применения формальных правил и процедур, затруднение и замедление передачи информации, неадекватное ре­агирование на требования внешней среды. Линейно-функциональные струк­туры управления успешно используются в компаниях, которые действуют в стабильных условиях, выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции с массовым или средним типом производства в то время, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые задачи и функ­ции.

Для эффективного использования линейно-функциональной структуры управления очень важно разработать соответствующие нормативные и регла­ментирующие документы, определяющие соответствие между ответственно­стью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений, со­блюдение норм управляемости, особенно на уровне первых руководителей и их заместителей.

Линейно-функциональные структуры редко используются на уровне ТНК, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. Что касается крупных компаний, то здесь преимущество получил дивизиональный подходк по­строению организационных структур управления.

Дивизиональные структуры управления возникли в начале 20-х годов («Дженерал Моторс») как реорганизация линейно-функциональных структур в условиях динамично изменяемой внешней среды и увеличения размеров компаний, усложнивших процесс управления из единого центра. Эта структура управления основана на выделении больших автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделов, дивизионов) и соответствующих им уровней управления. Этим подразделениям предоставляется оперативно-производственная самостоятельность, переносится на этот же уровень ответственность за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) понимается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри своей структуры необходимые функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего высшее руководство высвобождается для решения стратегических задач. Сосредоточивание оперативного уровня управления на производстве конкретного продукта или осуществлении деятельности на определенной территории дает возможность "отделить" его от стратегического уровня, отвеча­ющего за рост и развитие компании в целом.

Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля общекорпоративных вопросов стратегии развития, финансов, инве­стиций, исследований и т. п. Для дивизиональных структур управления ха­рактерно сочетание централизованного стратегического планирования на уровне верхних звеньев управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответ­ственны за получение прибыли ("скоординированная децентрализация").

Дивизиональный вариант организационной структуры управления обес­печивает более тесную связь производства с потребителями, существенно уско­ряет его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В зависимости от принципа построения компании по отделениям (диви­зионам) выделяют три типа дивизиональных структур управления; дивизионально-продуктовые; структуры, ориентированные на потребителя и дивизионально-региональные.

При дивизионально-продуктовой структуре управления полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта передаются одно­му руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руко­водители функциональных служб (производственной, технической, маркетин­говой и т. п.) отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Осуществление руководства одним лицом улучшает координацию работ и способствует быстрому реагированию на изменения условий конкуренции, технологии, потребительского спроса и т. п.

К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов про­дукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных стриктур управления, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель создания такой структуры управления состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая всего одну их группу.

Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, в каждом из которых, необходимо использовать различные стратегии, то, целе­сообразно формировать дивизионзльную структуру управления по террито­риальному принципу, иными словами, применять дивизионально-региональную структуру управления. Данный вид структуры управле­ния упрощает решение проблем, связанных с национальными, местными обы­чаями, особенностями законодательства социально-экономической среды ре­гиона. Территориальное деление создает условия для подготовки управлен­ческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.



Рис.4. Региональная дивизиональная структура

 

С развитием компаний, выходом их на международные рынки, постепен­ным преобразованием их из национальных корпораций в транснациональ­ные, с достижением последними высшего уровня развития, возникают меж­дународные, а затем глобальные дивизиональные структуры управления. Такие компании главное внимание уделяют деятельности не внутри страны, а на международном рынке.

Международные дивизиональные структуры управления, в основу кото­рых положен глобальный подход, делятся на:

1. Глобальноориентованые продуктовые (товарные) структуры управ­ления, базирующиеся на дивизиональной структуре с подразделениями, сфор­мированными по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятель­но работает на весь мировой рынок (рис. 3) Такая структура, как правило, используется компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, суще­ственно различающейся по технологии ее производства, каналам реализации и т. п. Этот вид структуры управления оказывает содействие международной ориентации компании, но для него характерно ослабление координации между отдельными дивизионами компании, усиление дублирования их деятельно­сти.

2. Глобальноориентованые региональные структуры управления, постро­енные на дивизионной структуре управления с использованием географичес­кого принципа построения.

Использование такого типа структуры управления целесообразно, когда региональные различия имеют большее значение, чем различие в выпускае­мой продукции. При такой структуре достигается тесная взаимосвязь с гео­графическими регионами и высокая координация деятельности в их рамках, однако следует отметить слабую скоординированность работы отдельных под­разделений и дублирование их деятельности.

Смешанная структура управления наряду с акцентом на определенный продукт (регион) включает структурные связи территориального и функцио­нального (продуктового и функционального или территориального и продук­тового) типа. Этот вид структуры управления возник потому, что каждая из вышеперечисленных структур имеет как сильные, так и слабые стороны и ни одна из них не является идеальной. Смешанная структура управления в настоящее время очень «популярна» среди ТНК, особенно среди тех, у которых сильно диверсифицированная деятельность.

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления мож­но назвать организационные структуры, построенные на базе стратегичес­ких единиц бизнеса (СЕБ) (strategic business units, SBUS). Они представле­ны в тех компаниях, где много самостоятельных отделений близких по про­филю деятельности. При таких условиях для координации их работы со­здаются специальные промежуточные управленческие органы, располагае­мые между отделениями и высшим руководителем. Эти органы возглавля­ются заместителями первого руководителя компании, которым придается статус СЕБ.

СЕБ представляет собой организационные единицы компании, отвечаю­щие за разработку ее стратегических позиций в одной или нескольких отрас­лях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы дея­тельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых страте­гий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на дивизион.

Адаптивные структуры управления характеризуются следующими признаками:

— способностью сравнительно легко менять своюформу, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

— ориентацией на быструю реализацию сложныхпроектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

— созданием временных органов управления.

К разновидностям организационных структур управления адаптивного типа относятся проектные, матричные, проблемно-целевые, программно-целе­вые, сетевые и т. п.

Под проектной структурой управления понимается временная струк­тура созданная для решения конкретной комплексной задачи. Смысл такой структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления слож­ного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рам­ках выделенных для этой цели ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Руководитель проекта наделен полной властью и правами контроля в границах конкретного проекта и отвечает за все виды деятельности от на­чала до полного завершения проекта или его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование про­ектной структуры, распределение задач между специалистами, планирова­ние и организация выполнения работ, координация действии исполнителей, ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные на эти це­ли ресурсы.

К преимуществам такого вида структуры управления относятся:

— интеграция видов деятельности компании в целях получения высокока­чественных результатов при решении сложной комплексной задачи (проекта);

— комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

— концентрация всех усилий на решении одной задачи, одного проекта;

— большая гибкость;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за выполнение проекта, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести сле­дующее:

— выполнения нескольких организационных проектов или программ при­водит к дроблению ресурсов, усложнению воспроизводства и развития производ­ственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

— от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

— формирование проектных групп, не являющихся устойчивым образо­ванием, лишает работников осознания своего места в компании;

— имеет место частичное дублирование функций;

— возникают трудности с перспективным использованием специалистов.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа счита­ется матричная структура. Первоначально она была разработана в косми­ческой отрасли, а позже — в электронной промышленности и в областях высо­ких технологий. Матричная структура управления возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при макси­мально эффективном использовании высококвалифицированных работников.

Матричная структура управления отражает закрепление в организацион­ном построении фирмы двух направлений руководства, двух организацион­ных альтернатив (см. рис. 4).

Вертикальное направление — это управление функциональными и ли­нейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управ­ление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации ко­торых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделе­ний компании.

При такой структуре устанавливается распределение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. При этом главной задачей высшего руководства ком­пании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Преимущества, сильные стороны матричной структуры управления:

— интеграция различных видов деятельности компании в рамках реали­зуемых программ, проектов;

— получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата вследствие формирования проектных команд, ак­тивно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу актив­ной творческой деятельности по реализации проектов и прежде всего по уско­ренному техническому совершенствованию производства;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

— достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных структурах управления;

— преодоление внутриорганизационных барьеров при одновременном поддержании развития функциональной специализации.

К недостаткам, слабым местам матричной структуры управления отно­сятся:

— сложность практической реализации матричной структуры, для вне­дрения которой необходима продолжительная подготовка работников и соот­ветствующая организационная культура;

— в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип едино­началия, вследствие чего могут порождаться конфликты;

— для такой структуры характерна борьба за власть, то есть в ее границах четко не определены властные отношения:

— характерны значительные накладные расходы в связи с содержанием большого количества руководителей;

— имеет место дублирование функций;

— в период кризиса структура считается неэффективной;

— затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

— несвоевременно принимаются управленческие решения, характерно групповое принятие решений и т. п.


                       
   
Фирма
 
   
Производственные мощности
 
Бухгалтерский учет
 
Маркетинг
 
   
 
   
 
   
 
 


Рис. 4. Матричные структуры управления


24. Иерархические структуры управления

Иерархические структуры управления (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) харак­теризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответ­ственностью в деятельности.

 

Критерий сравнения Иерархические структуры управления
Характеристика иерархии управления Жесткая иерархия. Уровни управления четко определены
Характеристика развития вертикальных и горизонтальных связей Сильно развиты вертикальные субординационные связи
Тип руководства Моноцентрический постоянный
Формализация применяемых правил и процедур осуществления управленческой деятельности Жесткая формализация правил и процедур
Формализация отношений управленческого персонала Узко определенные обязанности, права и ответственность
Разделение управленческого труда Узкая специализация деятельности. Жесткое и постоянное закрепление функций
Характеристика принятия управленческих решений Централизация принятия управленческих решений
Характеристика отношений персонала организации Формальные отношения, носящие официальный характер

 

Основные типы бюрократических структур:

Во-первых, линейная структура, основу которой составляют линейныеполномочия(а остальные играют вспомогательную роль).

Они концентрируются в руках одного лица, которое прямо воз­действует на объект управления. Такая структура существует в нескольких вариантах:

I) элементарная структурасуществует, как само­стоятельная в небольших двухуровневых организациях и как со­ставной элемент структур управления в средних организациях;

2) сложная линейная структурав чистом виде характерна для небольших многоуровневых организаций.

Линейная структура управления проста по своей сути, основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления жестко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей, здесь получают развитие только вертикальные связи.

Эта структура управления используется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность по­стоянно контролировать работу персонала. Она характерна для мелкого биз­неса.

Для функциональной структуры управления характерно создание структур­ных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, кон­кретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры управления каждый орган управления, а также исполнитель специализируется на выполнении отдельных функций управленческой деятельности. При этом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональ­ной структуры управления лежит принцип полного распорядительства в пределах выполняемой функции.

 







Дата добавления: 2014-10-29; просмотров: 919. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия