Дерево целей

 

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации при­водят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. На­пример, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее - крат­косрочная. При достижении последней новая долгосрочная цель разрабатывается с учетом происшедших изменений, а на ее основе - очередная краткосрочная.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенной зависимости по отношению друг к другу.

Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода " дерево", от " ствола" которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных " веток", символизирующих общеорганизационные цели. Последние, в дальнейшем, разветвляются на более мелкие цели, соответствующие специ­фическим, а те, в свою очередь, тоже могут быть конкретизированы.

Суть данного метода состоит в структуризации целей путем выявления связей между целями и средствами их достижения в соответствии с принци­пами дедуктивной логики и применения некоторых эвристических проце­дур. " Дерево целей" позволяет представить полную картину взаимосвязей будущих событий, вплоть до получения перечня конкретных задач, и полу­чить информацию об относительной их важности. Оно состоит из целей не­скольких иерархических уровней. Достижение главной цели опирается на реализацию нескольких конкретных целей более низкого уровня, выступаю­щих средством по отношению к первой и т. д. С установлением подцелей, для реализации которых не требуется дополнительных увязок " цели-сред­ства", достигается максимальная конкретизация основных параметров цели: срок, количественное выражение ожидаемого результата и др.

Следует также отметить и ограниченность этого метода, в частности, опреде­ленную статичность иерархии целей. На достаточно большом временном ин­тервале состав целей, их субординация, конкретные характеристики меняют­ся. Практически это приводит к необходимости построения динамического ряда " деревьев целей", что резко увеличивает и без того сложную процедуру.

Во-вторых, цели могут находиться в иерархической соподчиненности друг с другом, т. е. цели высшего уровня оказываются более важными и широки­ми по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. В этом случае изображать их структуру в виде дерева нельзя.

Цели можно ранжировать по таким критериям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в усло­виях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть по­лучена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем, или наоборот, — возникающих неблагоприятных последствий.

Процесс стратегического планирования

 

Основные элементы стратегического планирования заимствованы из военного искусства. Каждый человек в повседневной жизни в той или иной форме занимается стратегическим планированием, хотя большинство даже не подозревает об этом.

«Стратегическое планирование» представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги, направ­ленные на формирование условий перспективной выживаемости фирмы. Причем речь должна идти не о пассивном приспособлении к изменениям ее окружения, а об активном формировании послед­него. Понятно, что это могут себе позволить только крупные фир­мы.

Основу стратегического планирования составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внеш­нем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния, прежде всего научно-технического прогресса и рынков.

Все это позволяет сформулировать совокупность перспектив­ных целей и стратегий в различных сферах деятельности, таких как инновации, разработка продуктов, развитие производственно­го и кадрового потенциала, переход на новые технологии, диверси­фикация, захват рынков и пр.

Стратегии исходят, прежде всего, из возможностей, которые имеются или могут появиться во внешнем окружении организа­ции, а не поиска и мобилизации внутренних ресурсов, что харак­терно для обычного перспективного планирования. Содержательным результатом их реализации должны быть крупные перемены в организации.

Составление стратегических планов происходит с помощью по­строения дерева целей, различного рода сценариев, разработки си­туационных моделей, экспертных оценок вариантов хозяйствен­ного поведения и пр.

Стандартный стратегический план включает прогнозы о тен­денциях развития, характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и важнейшие цели; общую стратегию; план создания кон­курентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств; расчет потребности в ре­сурсах для реализации стратегий и планов; оценку вероятности ус­пеха; график основных мероприятий.

План составляется от будущего к настоящему, и так как в этот момент объекты и процессы, о которых идет речь, отсутствуют или находятся в зачаточном состоянии, они рассматриваются в боль­шей мере как ориентир, способ декларирования политики фирмы на предстоящий период.

Сегодня в рамках стратегического планирования со­ставляются следующие виды планов:

1) суммативный (главный стратегический) план содержит сведения об основных целях организации, будущих направлени­ях ее деятельности, рынках сбыта, росте производства, прибыли и пр.;

2) функциональные планы, разрабатываемые на его основе, отражают развитие отдельных перспективных направлении дея­тельности организации и позволяют искать пути оптимизации использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

3) экономические планы конкретизируют суммативный применительно к крупным подразделениям в таких показате­лях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, доля рынка и т. п.

В планах могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперника­ми, возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий.

 

Фазы стратегического планирования

 

Первая фаза — финансовое планирование. Оно ограничивается процедурой составления главного бюджета и базируется на оценках и интуиции высшего руководства. Это вносит элемента субъективизма.

Вторая фаза предусматривает сочетание финансового и долго­срочного планирования. Финансовые результаты прогнозируются обычно на 3-5 лет вперед, зачастую основываясь на результатах прошлой экономической деятельности.

Недостаток такого подхода состоит в том, что будущее трудно предсказать, используя только финансовые показатели. Кроме того, в процессе работы корректировки делаются только при крайней не­обходимости. Эта фаза характерна для развития промышленности в первой половине XX в. В наше время решения по такой схеме при­нимают предприятия с несложной организационной структурой.

Третья фаза – концентрация внимания на факторах внешнего окружения: новейших технологических разработках, демографиче­ских, социальных, экономических. На основе полученных данных и углубленного исследования рынком сбыта могут разрабатываться альтернативные стратегии.

Четвертая фаза — стратегический менеджмент. Помимо дей­ствий, относящихся к предыдущим фазам, здесь фирмы основное внимание уделяют сохранению и укреплению позиций на рынках.

В настоящее время все ведущие корпорации развитых стран в области планирования используют стратегический менеджмент.

Основополагающей идеей процесса стратегического планирования, является миссия организации. В соответствии с избранной миссией высшим руководством ставятся цели. Для реализации целей необходимо исследовать все факторы внешнего и внутреннего окружения с тем, чтобы впоследствии сформулировать возможные стратегии. Анализ разработанных стратегии и выбор оптимальной, производится с учетом возможностей фирмы и факторов внешнего окружения. Выбором стратегии в основном заканчивается процесс планирования. На этапах реализации и последующей оценки принятой стратегии выявляются ее сильные и слабые стороны, при необходимости вносятся соответствующие коррективы.

Многие фирмы после анализа реализации разработанных планов корректируют и миссию организации. Например, в последнее время предприятия, выпускающие детские игрушки, акцентируют внимание потребителей на их гигиеничности, безопасности. Фирмы, производящие пищевые продукты делают ставку на экологически чистые ингредиенты, с малым содержанием жиров и сахара. Все это явилось следствием изменений в общественном сознании, в формировании которого наряду с общественными и государственными организациями принимают участие корпорации.

 

35. Содержание и эволюция понятия «мотивация»

Мотив в переводе с французского языка означает побудительная при­чина, повод к конкретному действию. Мотивация — это процесс создания системы условий, влияющих на поведение человека и направленность его действий в необходимом для организации направлении, то есть на достиже­ние цели. В основе мотивации труда лежит стремление работника удовле­творить свои потребности. В структуру мотивов труда входят: потребность, которую стремится удовлетворить работник; благо, которое способно удовле­творить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения бла­га: цена или затраты, на которые соглашается работник.

Трудовая мотивация проявляется лишь тогда, когда трудовая деятельность оказывается главным условием получения блага. Если критерием в рас­пределительных отношениях являются отличия статуса (должность, квалифи­кационные разряды, степени, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к соответствующей группе (ветеран, инвалид, участник войны), тогда формируют­ся мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени, звания и т. п., которые не обязательно предусматривают трудовую активность работника.

Зарождение мотивации связано с институтом собственности, который поставил перед работодателем проблему побуждения людей кполезному труду для себя. Давно известен простейший метод – «кнута и пряника», воздействие которого на работника можно уподобить ситуации с ослом, у которого впереди привязана охапка сена, а сзади действует бич погонщика. Развитие мотивации происходило вместе с совершенствованием общества, научных представлений о природе людей, эволюцией труда и человека в процессе производства. В ус­ловиях кустарного характера производства, невежества и нищеты работников основными мотивационными факторами являются необходимость в средствах существования и угроза наказания. Раб выбирал между едой и наказанием, свободный гражданин имел более широкий выбор, где начинали превалировать деньги.

Социальные революции подтвердили неэффективность метода «кнута и пряни­ка». Отсутствие разделения труда при производстве товаров не стимулировало развития мотивации. Промышленная революция дала питательную среду, в которой начали развиваться современные представления о мотивации, однако основная масса трудоспособного населения продолжала существовать в нищете, что ограничивало возможности повышения эффективности труда. Концепция «экономического человека» Адама Смита установила приоритет экономических требований работников. Впоследствии Ф. Тейлор и другие при­верженцы школы научного управления неоднократно указывали на бесперспективность заработка, при котором рабочий и его семья ба­лансируют на грани голода. Жизнь подтвердила этот тезис; свидетельство тому — промышленный бум ХХ в. Рост заработной платы стимулировал покупательную активность, что способствовало дальнейшему расширению производства. В этот период основным фактором мотивации выступают деньги, происходит совершенствование системы оплаты и стимулирования эффективности труда. По мере роста благосостояния работников и усложнения технологии производства чисто экономические методы воздействия на исполнителей становятся менее результативными. Интенсивное развитие психологии ксередине XX в. ускорило формирование со­временных представлений о природе трудовой мотивации. Развитие научной мысли происходило вследствие острой потребности производства в использовании новых, более действенных методов мотивации.