Первый этап, рассмотренный выше, выражает пожелания или ожидания руководителя. На втором этапе он сравнивает желаемое с реально достигнутым, оценивает результаты и намечает план дальнейших действий. Отсюда вытекает важность второго этапа — он дает предпосылки для дальнейших действий менеджера. Отмеченное выше, однако, не означает, что при любом сопоставлении ожидаемого с реальным руководитель прибегает к каким-либо активным действиям. Если бы в обществе за каждую ничтожную провинность гражданина отправляли за решетку, то кто может поручиться, что с течением времени все его члены не оказались бы в тюрьме? Кроме этого, сам процесс изменения любого показателя всегда имеет определенную погрешность результата. Некоторые технологии весьма некритичны к расхождению, другие сильно зависят от отклонений. Таким образом, непосредственно перед принятием решения руководитель должен определить масштаб отклонений от стандарта. Это такие предельные отклонения, которые не несут угрозу срыва запланированных работ. Значение устанавливаемого масштаба определяется не только спецификой производства, но и рангом руководителя в иерархической структуре. Чем меньший объем показателей контролирует управляющий, тем меньше для него устанавливается масштаб отклонений. Он определяет содержание процесса контроля и его эффективность. Ошибки при установлении масштаба могут привести к угрозе срыва целей, если взят слишком большой показатель отклонения. С другой стороны, при малых масштабах контроль становится экономически невыгодным. В этом смысле недопустим формальный подход к значению отклонения. Между тем, в ряде случаев менеджер игнорирует крупные отклонения и реагирует на мелкие. Задача заключается в необходимости определения действительно важных отклонений, от которых зависит успех дела. Так, для железной дороги повреждение кузова вагона огромной стоимости менее важно, чем выход из строя мелкой детали в подшипнике колесной пары, приводящий к крушению всего поезда. Но не все показатели можно оценить путем непосредственного количественного измерения. Как измерить вклад ученого, артиста, художника, возможно ли вообще оценить в количественном выражении продукт творческой деятельности пли моральное состояние работников, степень доверия к руководству и другие подобные факторы?
Чаще всего для выработки показателя результативности используются косвенные оценки, например, эффективность научных работ, количество публикаций, изобретений и т. п. К установлению таких показателей необходимо подходить очень взвешенно и осторожно, ошибка в выборе можем свести к нулю всю работу. Если, к примеру, при оценке труда литераторов в качестве показателя результативности взять объем печатной продукции, то можно быть уверенным, что через какое-то время магазины будут завалены грудами нечитаемых опусов. Опытные руководители в связи с этим рекомендуют при установлении показателей результативности работ нематериальной сферы чаще задаваться вопросом: «Способствует ли выполненная работа достижению целой организации, что она дает для фирмы, сколько подобных работ раньше было одобрено и внедрено?».
