Глава 17. Сохранить набранную скорость

После успешного запуска следующей проблемой, которую вам будет необходимо решить – это сохранить набранную скорость. Это самое сложное.

Многие менеджеры не понимают самой природы стратегии. Они думают о стратегии, как о чем-то, что происходит в течение какого-то конкретного периода времени, как в долгосрочном стратегическом планировании. Стратегия разворачивается во времени, но сама она безвременная. Стратегия – это последовательное маркетинговое направление. Поэтому пятилетний план развития не имеет смысла. Если у вас есть лучшая машина тактики, и вы выбрали лучшую стратегическую дорогу, по которой она поедет, стоит ли загадывать на год, два и т.д. вперед? Вы что, собираетесь сбавлять скорость в конце года, если превысили намеченные планы? Или вы ускоритесь, если не достигли нужных результатов? Если так, вам лучше заменить водителя. Также как и в автомобильной гонке, чтобы победить в маркетинге, нужно постоянно опережать соперников. Помимо всего прочего, 5-летний план со здоровыми ежегодными показателями увеличения продаж недооценивает важности ваших конкурентов. Вы не можете предсказать будущее, поскольку вы не можете предсказать, что предпримут ваши конкуренты.

Например, во время Второй мировой войны, операция войск союзников под названием Маркет-Гарден провалилась из-за того, что наступающие наткнулись на немецкую бронетанковую дивизию, находившуюся на отдыхе. (Чтобы операция Маркет-Гарден сработала, силы фельдмаршала Бернарда Монтгомери должны были захватить и удержать пять мостов подряд. Четырех из пяти было бы недостаточно, и план провалился). Как мог долгосрочный план IBM по развитию больших ЭВМ предвидеть появление миникомпьютеров?

Поэтому сущность сохранения скорости заключается в том, чтобы нажимать на газ и внимательно следить за действиями конкурентов.

Вести в бой с линии фронта

Чтобы сохранить скорость, вам необходима связь с линией фронта. Многие высшие руководители экранированы от того, что реально происходит. Лучший способ избежать этого - выйти на линию фронта самому.

Возьмите битву за Францию. Где были генералы немецких бронетанковых войск в первые, самые важные, дни операции? На передовой, ведя в бой передовые войска. В частности, Роммель, твердо верил в то, что необходимо находиться там, где разворачиваются события. Во время форсирования реки Маас, самого трудного препятствия на пути к завоеванию Франции, он находился в воде, помогая своим войскам грузить танки на баржи.

Лучшие лидеры в маркетинговой войны это те, которые ведут в бой с линии фронта. Например, в автомобильных войнах, стиль Ли Йакокки намного лучше, чем стиль Роджера Смита.

Развивая успех

Развивай успех. Избегай неудачи. Эта древняя военная максима часто нарушается в сегодняшнем бизнесе.

Сущность военного успеха заключается в том, чтобы обеспечивать топливом и продовольствием тех танковых командиров, которые добились наибольшего прогресса. И прекратить снабжение тех танковых командиров, которые себя скомпрометировали.

В большинстве компаний делают прямо противоположное. Предположим, что компания выпускает пять линий продуктов. Среди них есть победители, есть и неудачники. Угадайте, каким продуктам руководство уделяет львиную долю своего времени? Правильно, товарам-неудачникам. Пристрелите неудачников. Отдайте их продовольствие победителям. Это здоровая военная стратегия, и это также здоровая маркетинговая стратегия.

Одна из причин, по которой руководители проявляют нерешительность в устранении неудачников, это боязнь того, что это отразится на их репутации. Поэтому они продолжают возиться с ними, как с грудными детьми. Угадайте, где берутся деньги для финансирования неудачников? Правильно, у победителей. Менеджеры часто оправдывают подобные решения предсказаниями о светлом будущем, которое настанет через 3-5 лет. Чем больше убытки, там радужнее становятся эти предсказания.

Однако история маркетинга показывает, что обычно происходит обратное.

За первыми убытками следуют еще большие убытки по мере того, как неудачник пытается развить свое поражение. Пример - атака RCA на позиции IBM в области компьютеров. С другой стороны, ранний успех обычно сопровождается еще большими достижениями. Аппарат 914 мгновенно завоевал успех, когда компания Xerox его выпустила.

Компании, которые продолжают тратить деньги на проигранные проекты должны обратить внимание на пример Federal Express. Невозможно жить в будущем. Жить можно только в настоящем. Federal Express приобрела Zapmail, поскольку эта компания проиграла. Еще три года убытков Zapmail, и Federal Express сама могла бы попасть в беду.

Избегая неудачи, вы находитесь в гораздо лучшем финансовом положении, чтобы развить успех, когда он придет.

Оставаться централизованной

Компании, переживающие бурный рост, обычно централизованы. Только добившись большого успеха, они решают заняться децентрализацией. " Мы стали слишком большими, чтобы следить за всеми нашими подразделениями". На этом месте рост неожиданно замедляется.

Децентрализованная компания находится ближе к линии фронта, но она обычно не способна превратить эффективную тактику в стратегию. Различные подразделения могут знать о том, что происходит и иметь ряд тактических успехов, но их организация не подходит для игры в маркетинг " снизу вверх". Они не могут превратить тактический успех в единую корпоративную стратегию.

Возьмите ITT, которая превратилась в неуправляемую массу. Большинство бизнесов, купленных Гарольдом Гениным, сейчас распроданы, но главная проблема заключается в исконном бизнесе ITT, телекоммуникациях. На сегодняшней стадии игры ITT должна была бы находиться в той же лиге, что IBM и AT& T. Это еще один пример того, как ресурсы распыляются на фланговые сражения, вместо того, чтобы быть сконцентрированными на главном направлении. Чтобы усугубить и без того плачевное положение, ITT недавно сдалась на своем главном направлении, продав телекоммуникационный бизнес, бриллиант в своей короне. Сейчас ITT Telecommunications принадлежит французскому государственному конгломерату Compagnie General d'Electricite.

На войне вы не увидите децентрализации. Армия никогда не вступает в битву децентрализованной. Ни один полевой командир не позволит дивизиям действовать независимо. Наоборот, командир держит каждое подразделение под жестким контролем. Горе тому дивизионному генералу, который не начнет вовремя атаку, или не удержит свои войска на рубеже обороны.

Некоторые традиционно децентрализованные компании меняются. В General Electric, например, Джэк Уелч натягивает поводья и уже достиг значительных результатов. То же можно сказать о деятельности Джона Рида в Citibank. Однако, данные примеры скорее исключения.

Во времена, когда бизнес требует крупных мыслителей, большинство компаний движется в противоположном направлении. Используя децентрализацию для того, чтобы не участвовать в битве, корпоративные военачальники занимаются тем, что делают свои карьеры, а компаниям своим оказывают медвежью услугу.

Сохранять фокусировку

Децентрализация приводит к тому, что процесс планирования спускается вниз по корпоративной лестнице. Одна компания из списка Fortune 500 призналась, что половина ее менеджеров вовлечена в процесс стратегического планирования. (В Третьей Армии Пэттона было 105 генералов, и только один занимался стратегическим планированием).

Чем больше народу вовлечено в процесс планирования, тем меньше вероятность того, что у компании будет блестящая стратегия. Процесс планирования следует толкать вверх по корпоративной лестнице, а не вниз по ней.

Здесь есть один парадокс. Чтобы найти работающую тактику, вам следует быть ближе к линии фронта. Чтобы превратить эту тактику в стратегию, лучше находиться поближе к руководству организации.

С точки зрения поверхностного наблюдателя децентрализованная компания ближе к линии фронта. Но это иллюзия, поскольку нет способа превратить тактику, даже если она будет найдена, в последовательное маркетинговое направление. Децентрализованная компания подобна осьминогу, у которого хорошая тактическая чувствительность в щупальцах, но нет мозга, чтобы выбрать один из щупальцев и превратить тактику в стратегию. Плоть хочет, но дух слаб.

Первое, что уходит из децентрализованной компании - это готовность руководителей брать на себя риск ответственности. Менеджеры не дураки. Они знают, что если и есть возможность уйти с линии огня, нужно двигаться вверх по корпоративной лестнице, где припрятан золотой парашют, который смягчит удар в случае поглощения.

Легко понять, находитесь ли вы ниже или выше линии огня. Если вас могут уволить за то, что вы не достигли целей на рынке, вы находитесь ниже линии. Если вас не могут уволить за то, что вы не достигли целей на рынке, то вы выше линии огня. Если вы выше этой линии, цели на рынке перестают быть персональными. Естественно, вы разделяете лавры в случае успеха на вашем направлении, и вы имеете возможность обвинять других за неудачи. Вы достигли власти в корпорации. Это отличное место, но оно весьма далеко от бизнеса.

Вы стали еще одним носовым украшением на корпоративном корабле.

Консолидировать операции

По мере того, как в результате децентрализации линия огня опускалась все ниже и ниже, компании превратились в набор мелких княжеств, ни у одного из которых не хватает сил для запуска собственной большой маркетинговой программы. Маркетинг, таким образом, выродился во многих современных компаниях в набор холдинговых операций. Это можно назвать окопной войной делового мира.

Самой большой возможностью в сегодняшнем бизнесе является возможность повернуть процесс децентрализации вспять. Компании должны начать объединять свои подразделения, чтобы они были достаточно крупными и мощными для запуска эффективных маркетинговых кампаний.

Hewlett-Packard, например, имела три автономных подразделения, выпускавших разные (и несовместимые) компьютеры, которые продавались на одном и том же рынке. Клиенты стали жаловаться, что у компании нет последовательной стратегии. Тогда Hewlett-Packard лишила эти подразделения автономии, объединив их в одну группу под общим руководством. Первое изменение: продукты стали технологически совместимы.

Децентрализация ограждает руководителей от шума и суматохи битвы. Она имеет тенденцию лишать их " чувства битвы", того редкого качества, которым были наделены Александр, Наполеон и другие великие военачальники. Сегодняшний бизнес плачет по фельдмаршалам, мужчинам и женщинам, которые хотели бы взять на себя всю ответственность за планирование и руководство маркетинговой кампанией.

Слишком часто компании назначают своих лучших специалистов по маркетингу на высокие и ничего не значащие должности. На ум приходит глава Burger King Дж. Джеффри Кэмпбелл, который был назначен председателем группы ресторанов Pillsbury как раз в тот момент, когда Burger King нуждалась в нем больше всего.

Опасайтесь раненых

Когда маркетинговая стратегия заменяет собой старую идею или подход или корректирует их, она может также породить " раненого корпоративного зверя". Его надо опасаться.

Хотя авторы новой идеи могут этого не сознавать, их усилия могли вызвать замешательство в рядах защитников старой идеи или статуса кво. Вместо того, чтобы сдаться на милость победителю, человек, потерявший корпоративный статус, отступает в высокую траву, и ждет там возможности атаковать новую идею и пустить ее под откос, пока она еще не оперилась и не набрала импульс.

Внутренний враг может быть столь же смертельно опасен для вашей новой программы, сколь и конкурент.