Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Ситуация 26. ПРОВЕРЕНО МИНЗДРАВОМ




 

Станислав Свердлов закончил российско-американский факультет менеджмента Томского государственного университета. Сессию он сдал на «отлично», за что ему начислили повышенную стипендию. Это простимулировало дальнейшие действия, направленные на приумножение капитала.

Свою предпринимательскую деятельность Станислав начал еще студентом. В1998 году в стране начался челночный бум и Станислав был в первых рядах окунувшихся с головой в неизведанное, манящее, бурлящее море рынков ближайшей Приморью заграницы - Китая. Он совершал вояжи в Китай за кожаными куртками, костюмами «Адидас», кроссовками, легенсами и прочим и заполнял рынки Владивостока дешёвым товаром. Период «иномарок» был отмечен для Станислава поездкой в Японию за «Митцубиси» и удачной её продажей во Владивостоке.

Самое большое удовольствие, по его признанию, Станислав получал от общения с людьми. Для него не составляло особенного труда убедить любого закупить в марте оптом партию ёлочных украшений. Установление связей, как деловых, так и не очень, у Станислава происходило автоматически, мимоходом, например, по дороге от продуктовой палатки до дверцы машины. Он ещё не знал, чем будет ему полезен человек, но уже понимал - персонаж неординарный, в хозяйстве, пожалуй, может на что-нибудь сгодиться. Асом в бизнесе он стал не только благодаря обширным знаниям университетских преподавателей, а замерзая на рынках и прогибаясь под тяжестью мешков с товаром.

Но времена меняются и приходят новые кумиры. Коммерческое чутье и университетские знания тенденций развития мировых рынков подсказало Станиславу, что все более перспективным рынком сегодня становится фармацевтика. В американском журнале Business Week он прочитал интересный обзор, посвященный прогнозу на XXI в плане определения основных движущих сил развития человечества. В нем был выделен 21 пункт, где видное место отдано развитию фармацевтики, а также отмечалось, что сильно претерпит изменения структура и идеология применения лекарств. Преобладающую долю займет потребление профилактических средств. Экспертами отмечается, что человек будет потреблять к 2020 году до 5 таблеток в день, которые будут призваны снижать риск основных заболеваний. Изучая мировые рейтинги самых крупных компаний Global1000 или FT500, он выяснил, что среди первой сотни находится 15 фармацевтических концернов. Также ему было известно, что в Европе сумма потребления на душу населения лекарств в год составляет примерно 150 долларов, в США - около 200, в Японии - более 250, в России лекарств на одного человека приходится на сумму порядка 15$. С одной стороны, это свидетельство российской бедности, с другой, это говорит о значительном потенциале российского фармацевтического рынка и его инфраструктуры. Поэтому предложение по трудоустройству в фирму «ФМ» - приморское представительство московской фармацевтической компании, которая занимается оптовой продажей лекарственных средств, он принял с энтузиазмом. Ему предстояло заниматься продвижением на приморский рынок лекарственных средств нового препарата «Т», предназначенного для лечения простудных заболеваний и отпускаемого без рецепта.

Закрытое акционерное общество «ФМ» расположено в г. Владивостоке. Основным видом деятельности ЗАО «ФМ» является закупка, хранение, оптовая и розничная реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения и фармацевтической продукции населению, аптечным предприятиям и лечебно-профилактическим учреждениям. На оптовую торговлю приходится 85 % товарооборота компании.

В процессе развития компании происходила также диверсификация деятельности в различных перспективных направлениях. Так обеспечивалось устойчивое положение ЗАО «ФМ» в любых условиях рынка. Сегодня в структуре ЗАО «ФМ» находятся оптовый фармацевтический склад, таможенный склад, девять аптек, при которых открыты пять аптечных пунктов и два аптечных киоска. Уже на протяжении многих лет ЗАО «ФМ» осуществляет прямое сотрудничество с ведущими отечественными и зарубежными производителями лекарственных средств и изделий медицинского назначения. Организация продаж в ЗАО «ФМ», построена по региональному принципу, т.е. все существующие и потенциальные клиенты компании - аптеки - разбиты на географические регионы, с каждым из которых ведут работу конкретные менеджеры отдела продаж или филиала. Однако отсутствие собственного автомобильного парка не позволяет клиентам, размещающим заказ в ЗАО «ФМ» иметь бесплатную доставку товара точно в оговоренный срок. Графики поставки товаров в различные регионы не отработаны.

Специалисты ЗАО «ФМ» регулярного мониторинга потребностей клиентов не проводят. Таким образом, руководство компании недостаточно представляет себе ожидания клиентов. Сегодня для аптек важна возможность одновременного заказа широкого ассортимента товара, точная и аккуратная доставка товара строго в срок, без ошибок и со всеми необходимыми сопроводительными документами. Но самое главное - конкурентоспособные цены. Чтобы максимально полно удовлетворять такие потребности клиентов, ЗАО «ФМ» пытается закупать товары напрямую у производителей, но, чтобы обеспечить более низкие цены, необходима полная предоплата. Это для предприятия затруднительно ввиду отсутствия достаточного количества оборотных средств.

Персонал ЗАО «ФМ» состоит из сотрудников, многие из которых специального образования не получили. Для персональных продаж на фирме имелся штат медицинских представителей. Он состоял из женщин в возрасте от 50 до 60 лет, больше всего которых волновали внуки, домашние и хозяйственные проблемы, а также трех студентов старших курсов, имеющих проблемы в общении с клиентами. Всего в ЗАО «ФМ» работает 36 человек, из них в оптовой торговле задействовано 20 человек. Система оплаты труда в прямой зависимости от его результатов не находится, заработная плата устанавливается директором произвольно, по ему одному видимым соображениям.

При устройстве Свердлова на работу в фирму «ФМ», у него состоялся следующий разговор с директором:

Директор: «Продвижение в нашей фирме несколько лет было основано на личных связях, причем для рекламы специально мы ничего не предпринимали. Но выход практически всех зарубежных препаратов на российский рынок сопровождается агрессивной политикой продвижения. Потребители о нас «забыли», уровень сбыта резко упал, и 2012 год предприятие закончило с убытками. Несколько лет назад было принято решение переложить функции по продвижению на независимую коммерческую структуру. Но наши надежды на то, что таким образом будут решены проблемы со сбытом и улучшено положение предприятия на рынке, не оправдались. Остаться в положении старухи у разбитого корыта, как в сказке Пушкина, мне бы не хотелось. Поэтому меня волнует вопрос: что мы должны предпринять для исправления ситуации?»

Станислав: «Нужно учитывать специфику рынка лекарственных препаратов - это наличие желания населения быть здоровым и не покупать лекарства. С большей охотой и удовольствием потребитель покупает товары широкого потребления, одежду, билет на концерт или ужинает в ресторане. Комбинация этих факторов превращает лекарственные препараты в «непопулярные» товары».

Директор: «Не так уж и далеко от истины высказывание «сила человека - в его лекарствах!». Они честно служат нам со дня рождения до седых волос, помогают справиться с трудными ситуациями, выручают из беды. Да и в условиях приморского климата люди без лекарств не могут обойтись. Туманы, дожди ведут к тому, что простудными заболеваниями в Приморье страдают чаще, чем в других регионах. Поэтому в конечном итоге ты будешь продвигать не лекарство, а истинные ценности - здоровье и хорошее самочувствие».

На основе полученных во время учебы в университете знаний по маркетингу, Станислав решил выяснить отношение потребителей к рекламе лекарственных средств.

Проводя интервью с жителями г. Владивостока, он услышал в ответ следующее:

Василий Александрович: «Рекламе лекарств верю. Говорят, что помогает».

Женщина лет тридцати: «Hет, не верю. Потому что я считаю: если препарат рекламируют, то он низкого качества. Хороший препарат в рекламе не нуждается».

Черных Евгения Викторовна и Александр Григорьевич (гости из Уссурийска): «Если проверено Минздравом - то верить можно. Хотя наш привычный аспирин и наш привычный папаверин ничем не хуже, а, может, даже и лучше».

Галина: «Верю, хотя сама не пробовала. Я считаю, что плохое рекламировать не станут».

Мужчина средних лет: «Это зависит от самой рекламы. Раздражающей, агрессивной рекламе, конечно, не верю. Hо «Аспирин УПСА» я купил именно из-за рекламы».

Итак, мнения потребителей неоднозначны и противоречивы. Станиславу предстояла большая работа по продвижению на приморский рынок нового безрецептурного препарата «Т» - противовоспалительного средства для лечения воспалительных заболеваний слизистой оболочки рта и горла, а также анализу рынков, конкурентов и разработке плана поддержки сбыта.

Помогите Станиславу разработать план продвижения нового лекарственного препарата «Т» на приморский рынок:

1. Проведите СТЭП и SWOT- анализ деятельности данной фирмы.

2. На основании сегментации и позиционирования определите целевой рынок для данного препарата.

3. Охарактеризуйте цели коммуникации.

4. Разработайте варианты исполнения рекламного обращения.

5. Какими средствами коммуникации целесообразно воспользоваться в данном случае?

6. Составьте бюджет продвижения.

7. Проанализируйте эффективность рекламных мероприятий и оцените результаты продвижения.

8. Проведите анализ рынков, конкурентов и эффективности рекламы лекарственного препарата «Т».

 

 

Ситуация 27. КОМПАНИЯ «СУПЕРФОРМ»

 

Алан Фолкс основал компанию «Суперформ, лтд» 20 лет назад, когда был уволен по сокращению с прежнего места работы. Основывая эту исключительно успешную производственную компанию, он стремился организовать все иначе, чем на его прежнем месте работы. В результате «Суперформ» традиционно имела сильную культуру, для которой были характерны участие рабочих в делах компании, инновационные процессы и обучение сотрудников.

«Суперформ» производит комплектующие для ряда промышленных потребителей, в основном из сферы моторостроения. Стремление Алана всегда идти в ногу с последними достижениями технологии способствовало тому, что, начав с численности 10 человек, компания выросла и теперь в ней более 100 штатных сотрудников, и при этом существуют самостоятельные административный и производственный отделы, а также отдел продаж и отдел, занимающийся складом и поставками продукции.

Алан внес в практику и «культуру» «Суперформ» свою любознательность и стремление быть на переднем крае новых идей в менеджменте, организации и технологии. С самого начала он был особо заинтересован в том, чтобы создать такую систему, которая гарантировала бы постоянное совершенствование, а миссией компании стали слова «Мы идем в ногу со временем, и это помогает нам быть среди лучших». В производстве используется инновационная система, которая позволяет «Суперформ» успешно осуществлять поставки продукции «точно в срок» трем основным производителям моторов Великобритании. С самого начала «Суперформ» работала по принципу тотального управления качеством (TQM), что позволило компании получить аккредитацию BS/ISO 9000. Зарплата сотрудников приближается к максимальной по отрасли. Алан использует в работе каналы коммуникации.„созданные благодаря программе TQM, - это команды повышения качества, группы инструктажа, информирование производственного штата об обратной связи от потребителей и регулярные встречи с поставщиками на местах. Кроме того, в менеджменте проводится политика «открытых дверей», которая позволяет рабочим обращаться к менеджерам любого уровня.

Однако по мере того, как компания расширялась и взрослела, функциональная эффективность этих процессов снизилась, особенно в области коммуникаций. В этой сфере теперь больше регламентаций и контроля, поскольку коммуникации стали требовать больше времени: компания не сумела адаптировать каналы коммуникации и другие системы к своим разросшимся размерам.

На TQM стали сказываться и другие факторы. Компания пострадала от падающего спроса на моторы, произведенные в Великобритании, - ситуация, которую Алан мог бы предвидеть (и учесть в планах) заранее. Затем, два месяца назад один из трех производителей моторов, с которыми у «Суперформ» заключен контракт, неожиданно объявил о прекращении своей деятельности в Великобритании.

Алан активно искал возможности для «Суперформ» в континентальной Европе, и к нему обратились два производителя автомобилей с предложением открыть для них производство комплектующих «Суперформ» в Европе. Эти контракты «на перенос системы» означают для «Суперформ» отход от ее британской модели ведения операций. Кроме того, Алан ведет переговоры по нескольким контрактам на поставку продукции своего британского завода европейским производителям электроники и спортивных товаров. Решающим фактором в этих переговорах по небольшим контрактам стала высокая репутация «Суперформ» по поставкам точно в срок.

Заключение контрактов на открытие производства в континентальной Европе будет, однако, означать, что директору по производству «Суперформ» и ведущим менеджерам придется по нескольку раз в год покидать завод в Великобритании. Дополнительные контракты на поставку продукции британского завода потребуют привлечения новых сотрудников и введения ночной смены, а этими изменениями в практике работы недовольны менеджеры офиса и склада. Они предупредили о полном провале системы TQM и программы коммуникаций, которые не были рассчитаны на работу ночной смены на заводе. Сотрудники ночных смен будут исключены из нынешних программ и станут работать по новой системе оплаты и по новым условиям трудового договора.

Директор по производству напомнил Алану о необходимости поддерживать имидж компании «Суперформ» как «хорошего работодателя». Менеджер по продажам и секретарь компании говорят Алану, что сотрудникам компании кажется, что он отошел от идеалов компании и ее традиционной базы потребителей, что избегает разговоров с сотрудниками и не проконсультировался с внешними экспертами. Менеджеры по поставкам и производству и менеджеры склада громко заявляют о том, что контракты по «переводу системы» истощат человеческие ресурсы «Суперформ». И только директор по производству считает эти контракты хорошей идеей, поскольку они опираются на накопленные «Суперформ» опыт и знания, и компания смогла бы извлечь из них максимум, если выявит ранее скрытые расходы и потребности в ресурсах. Отрезвленный, такой реакцией, Алан размышляет о своих планах по долгосрочному выживанию «Суперформ» и о том, какую реакцию они вызовут. Он задумался о том, каким образом программа качества «Суперформ» уже пострадала и может пострадать в будущем из-за его плана выживания, и о том, что он может предпринять для восстановления системы TQM. Ему нужно быть уверенным, что она способна эффективно решать любые проблемы, которые могут возникнуть в связи с планом по выживанию. «Но это еще не все, - говорит он себе. - Мне нужна стратегия изменения, чтобы успешно реализовать новый план выживания».

 

 

Ситуация 28. КОМПАНИЯ «ХЕНШО ШУЗ»

 

Компания «Хеншо Шуз» была основана в 1883 году в Нортхэмптоне, являвшемся в то время центром производства высококачественной обуви в Великобритании. «Хеншо Шуз» смогла сохранить за собой устойчивую нишу на рынке, несмотря на конкуренцию со стороны дешевой импортной обуви. Большинству обувных компаний Нортхэмптона повезло меньше: многие исчезли, а другие перевели производство в страны с дешевой рабочей силой.

Однако теперь и «Хеншо Шуз» испытывает трудности в результате:

- роста затрат на южно-американское кожевенное сырье, поскольку Аргентина и Бразилия наращивают собственный производственный потенциал;

- сокращения количества посетителей из Северной Америки (основных покупателей высококачественной обуви), приезжающих в специализированные магазины в Лондоне и Эдинбурге.

«Хеншо Шуз» отвергла вариант переноса производства из Нортхэмптона в другое место. Бренд строился на использовании высококачественного сырья и мастерства местных обувщиков. Многие семьи из поколения в поколение покупали обувь «Хеншо Шуз», а в службе индивидуального пошива обуви компании хранится картотека мерок клиентов, которые могут заказать обувь по почте или телефону.

До последнего времени компании «Хеншо Шуз» удавалось выжить, но недавние проблемы привели к образованию излишка запасов готовой обуви, сокращению занятости персонала и снижению прибыли.

Семья Хеншо продолжает вести дела компании, но. несмотря на то что компания является открытым акционерным обществом, опасается ее поглощения. Бренда Хеншо. генеральный директор, была назначена на эту должность советом директоров в знак признания ее способности находить общий язык со всеми'членами совета, единодушно считающими ее умной, дружелюбной и очень честной. Ее отец Бенджамин, председатель совета директоров, через три года должен выйти на пенсию. Он глубоко убежден, что компания должна вести дела так, как вела их начиная с 1883 года. По его мнению, изменения нецелесообразны и сделают компанию еще более уязвимой. Джеймс, младший брат Бренды и финансовый директор, хочет снизить затраты и увеличить продажи. Он считает, что на производстве занято слишком много работников и процессы ведутся неэкономно. К следующему заседанию совета директоров он подготовил план сокращения штата производственного отдела и внедрения новых методов работы. Единственным членом совета директоров, не представляющим семью Хеншо, является Джим Смит, директор по производству, склонный защищать своих давно работающих высококвалифицированных сотрудников. Он в курсе планов Джеймса и понимает, что в них не учитывается весь объем работ производственного отдела, в связи с чем намерен решительно отстаивать свою точку зрения на совещании. Старший брат Бренды Фредерик - директор по маркетингу. Он тоже хочет увеличить продажи, но при этом гарантировать сохранение бренда «Хеншо Шуз». Бренда прекрасно понимает, что, несмотря на то что она - генеральный директор, большинство членов совета директоров чувствуют себя с ней на равных, поскольку являются членами одной семьи. В последнее время принятие решений происходило без конфликтов, и Бренду очень беспокоит, что ей придется «проталкивать» решение для блага компании, вследствие чего она испытывает чувство неловкости.

Предложения Джеймса включают в себя четыре пункта:

1. Компания должна закупать дешевую обувь и продавать ее под маркой «Хеншо Шуз».

2. Необходимо использовать Интернет для продажи обуви.

3. Следует продавать другие изделия из кожи.

4. Нужно сократить персонал, занятый в производстве.

Фредерик намерен рекомендовать сохранить целостность бренда «Хеншо Шуз». Он считает, что продавать дешевую обувь или другие кожаные изделия следует под другой торговой маркой. Он сказал Бренде, что будет подчеркивать особые характеристики и выгоды существующего бренда, но не знает, как ему лучше представить аргументацию.

Тем временем Бренда также размышляет о том, как ей лучше использовать свое положение для руководства советом и при этом избежать борьбы за власть.

 

 







Дата добавления: 2014-11-12; просмотров: 24206. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.006 сек.) русская версия | украинская версия