Прогнозирование как функция управления

 

Хотя планирование тесно связано с прогнозированием — оценкой принимаемых решений, с точки зрения их выполнимости и последствий, к которым они могут привести, они существенно различаются. Если в процессе планирования определяются действия, которые необходимо совершить для достижения целей, а также их последовательность, то при прогнозировании основная задача заключается в оценке имею­щихся возможностей и отборе тех из них, которые являются наиболее удобными и результативными.

Следовательно, прогнозирование должно предшествовать плани­рованию. Прежде чем определить, каким именно образом будет дей­ствовать организация, необходимо со всех сторон рассмотреть как можно больше возможностей с целью определить, к каким результа­там могут они привести, могут ли они иметь негативные последствия, какова их эффективность, насколько они доступны и т. д. И лишь после того, как выбраны наиболее приемлемые и эффективные воз­можности, можно приступать к планированию в собственном смысле слова.

Прогнозирование — это очень сложный этап. Дело в том, что стро­ить прогнозы всегда приходится в ситуации неопределенности. По этой причине представления о возможных вариантах развития событий не­избежно окажутся неполными и неточными. По этой причине в про­цессе прогнозирования необходимо учитывать как можно больше ин­формации.

Неопределенности, с которыми приходится иметь дело менеджеру, многочисленны. Условно их можно разделить на несколько групп:

1) неопределенности, связанные с природными факторами (коли­чеством ресурсов, природными и погодными условиями, авариями),

2) неопределенности, связанные с ближайшим окружением фирмы (поведение покупателей, конкурентов, отношения с поставщиками и тор­говыми организациями);

3) неопределенности, связанные с экономической, социальной и политической жизнью (смена власти, резкие изменения проводимой государством экономической политики, экономические кризисы, коле­бания экономических показателей, инфляция, деятельность профсою­зов, экологических организаций и т. д.)

Планирование как функция управления и его основные принципы

Любая организация ставит перед собой цели, от достижения кото­рых зависит ее существование, и стремится к их реализации.

Планиро­вание - это процесс, результатом которого является четкая формули­ровка целей и определение средств и методов, при помощи которых поставленные цели могут быть достигнуты.

Планирование предполагает:

1. Определение целей и задач, стоящих перед организацией или отделом. Цель обычно бывает одна, и ее можно разбить на несколь­ко задач таким образом, что выполнение всех задач автоматически означает достижение цели. Кроме того, цель обычно является более общей и абстрактной, чем задачи. Допустим, перед фирмой стоит цель увеличить объем продаж. Задачами в этом случае могут быть: а) увели­чение числа оптовых покупателей продукции, б) повышение качества и конкурентоспособности продукции, в) снижение себестоимости продук­ции и, как следствие, снижение ее цены, г) проведение широкомасштаб­ной рекламной кампании и т. д.

2. Определение путей и средств достижения поставленных целей. Одну и ту же цель можно достичь разными способами. Поэто­му желательно рассмотреть все варианты, которые имеются в наличии. Одни из них окажутся экономически невыгодными, другие — неприем­лемыми с этической точки зрения, третьи — малоэффективными. В конечном счете, взвешивая все «за» и «против», можно будет опреде­лить самые оптимальные средства.

3. Определение количества ресурсов, необходимых для дости­жения цели. Можно ставить какие угодно цели, но если в распоряже­нии организации нет средств, необходимых для их достижения, этот план ничего не стоит. Необходимо четко отдавать себе отчет в том, какие именно средства могут быть израсходованы, а что для организа­ции «не по карману».

4. Выполнение плана и контроль за ним. Наконец, необходимо четко указать сроки, в которые план должен быть выполнен, а также формы контроля, которые будут использоваться. Иногда целесообраз­но назначить лицо, ответственное за выполнение плана (это особенно уместно в том случае, если речь идет не о стратегических, а о тактичес­ких целях). Иногда целесообразно назначить сроки и для выполнения частных задач, связанных с целью.

Планы и программы могут быть разделены на разновидности по нескольким основаниям.

1. С точки зрения времени их действия планы и программы могут быть разделены на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочные программы рассчитаны на один или два года и в силу этого практически не затрагивают стратегические цели предприя­тия, то есть те основные цели, которые оно должно достичь. Другими словами, они в целом не способны повлиять на стратегические цели фирмы. Однако это не означает, что их не следует согласовывать со стратегическими целями. Фактически, именно краткосрочные програм­мы являются средством достижения стратегических целей. Средне­срочные программы — это программы, которые рассчитаны на срок от двух до пяти лет, долгосрочные — на срок более пяти лет.

2. В зависимости от длительности разработки выделяют простые программы, которые разрабатываются в срок до месяца, и сложные программы, которые могут разрабатываться в течение нескольких лет.

3. С точки зрения того, кому они адресованы, программы можно разделить на две разновидности. Программы для руководства, как правило, не так детализированы, они содержат только главные положе­ния, за выполнением которых должны следить руководители. Програм­мы для рядовых сотрудников более или менее четко формулируют частные вопросы, которыми эти сотрудники должны заниматься.

4. С точки зрения жесткости, можно выделить формализованные и неформализованные программы. Формализованные программы не допускают инициативы со стороны сотрудников, они четко формулиру­ют цели и задачи, которые те должны выполнять. Неформализованные программы, напротив, основаны на том, что руководство дает сотруд­никам большую степень свободы. Существуют также «встречные» программы, в которых жесткость и наличие свободы сочетаются при­близительно в одинаковой степени.