Анализ внутренней среды организации

 

Анализ внутренней среды касается, главным образом потенциала организации. Одним из основных методов, используемых в этих целях, является управленческое обследование. Его сущность состоит в иссле­довании срезов (функциональных зон) предприятия. Каждый из срезов включает набор элементов и процессов, связи между которыми опреде­ляют эффективность среза. Основные параметры, которые существенны с точки зрения возможностей организации, представлены в таблице.

Факторы внутренней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

Срез (функциональная зона)	Важнейшие процессы и элементы
Организационный срез	а) распределение ответственности и полномо­чий, б) коммуникации и их эффективность, в) развитость организационных структур
Кадровый срез	а) особенности взаимодействия менеджеров и под­чиненных, б) результаты труда и эффективность механизмов стимулирования, в) характеристика кадров с точки зрения их подго­товки, движения внутри организации и текучести, г) отношения между работниками и т. д.
Маркетинговый срез	а) характеристика стратегии «товар — рынок», б) стратегия ценообразования, в) рынки сбыта, г) система распределения и т. д.
Финансовый срез	а) поддержание ликвидности, б) обеспечение прибыльности, в) инвестиционные возможности, а также создание новых инвестиционных возможностей и т. д.
Производственный срез	а) особенности изготовления продукта, б) особенности складского хозяйства, в) технологические процессы и качество их обслу­живания, г) новые технологии, их разработка и внедрение.

В менеджменте выработано очень много методов анализа внут­ренней среды в связи с внешней средой. Мы остановимся только на некоторых из них.

SWOT-анализ — метод анализа связей между внутренней средой организации и ее внешней средой. Его название представляет собой аббревиатуру, составленную из первых букв английских слов strength (сила), weakness (слабость), opportunity (возможность) и threat (угроза). Как видно из названия, этот метод анализа ориентирован на выявле­ние сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться. На первом этапе SWOT-анализа определяются данные характеристики, на втором этапе устанавливается, каким образом они связаны друг с другом.

Итак, сначала необходимо выделить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности и внести их в матрицу (см. таблицу).

Когда матрица заполнена, необходимо выявить все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации. В результате мы имеем четыре типа сочетаний:

«сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на мак­симальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;

«слабые стороны и возможности» (WО) -. необходима разра­ботка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны и возможности (SO)	Сильные стороны и угрозы (ST)	Сильные стороны (S) 1.... 2.... 3....
Слабые стороны и возможности (WO)	Слабые стороны и угрозы (WT)	Слабые стороны (W) 1.... 2.... 3....
Возможности (О) 1.... 2.... 3....	Угрозы (Т) 1.... 2.... 3....

> «сильные стороны и угрозы» (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;

> «слабые стороны и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

Анализ портфеля Бостонской консалтинговой группы. Данная методика была разработана в конце 60-х годов прошлого века. Она основана на сопоставлении темпов роста спроса (индикатор привлекательности рынка) и относительной доли предприятия на рынке (инди­катор конкурентоспособности и прибыльности предприятия). Каждый из показателей может принимать различные значения: рост спроса мо­жет быть высоким и низким, относительная доля предприятия на рынке также квалифицируется как высокая или низкая,

В процессе анализа в зависимости от соотношения темпов роста спроса и рыночной доли товары, выпускаемые предприятием, распреде­ляются по четырем группам:

1) «звезды» (доля на рынке высокая, темп роста спроса высокий);

2) «дойные коровы» (доля на рынке высокая, темп роста спроса низкий);

3) «трудные дети» (доля на рынке низкая, темп роста спроса высо­кий);

4) «собаки» (доля на рынке низкая, темп роста спроса также низ­кий).

Очевидно, что каждый из типов товаров соотносится с особой ситу­ацией, в которой предприятию следует вести себя определенным обра­зом.

Так, выпуск товара -«звезды» обычно нуждается в дополнитель­ном финансировании, поскольку перспектива такого товара очень хо­рошая: во-первых, он успешен, а во-вторых, он может быть еще более успешным. Однако производство этого товара в силу высокого темпа роста спроса требует больших финансовых вложений, обычно превос­ходящих прибыль, которую он приносит. Со временем рост спроса на такой товар прекращается, и он превращается в «дойную корову».

Товар-«дойная корова» не обладает теми же перспективами, одна­ко он со всей очевидностью будет приносить прибыль в ближайшем будущем, несмотря на то что увеличение относительной доли этого товара на рынке вряд ли возможно. Такая ситуация обычно складыва­ется на рынке, который или уже стал стабильным, или находится в состо­янии стагнации. Достоинством данного товара является то, что он не требует дополнительных затрат, а следовательно, приносит прибыль, ко­торая превышает средства, необходимые для поддержания его доли на рынке. От предприятия требуется только поддерживать существующее положение и стимулировать потребителей к повторным покупкам этого товара (например, при помощи «напоминающей» рекламы).

«Дойные коровы» — очень важный источник средств для увеличе­ния объема производства «звезд» и «трудных детей». Организация, которая имеет «дойную корову», имеет возможность расширить свою долю на рынке, стремиться к освоению нового рынка или начать вы­пуск нового товара.

Судьба товара -«трудного ребенка» в полной мере не ясна, одна­ко в его производство также можно вкладывать деньги. Товар такого типа не является главным на рынке, большим спросом пользуются ана­логичные товары, выпускаемые конкурентом или конкурентами. Поэто­му предприятие может как сворачивать его производство, так и интен­сифицировать свои усилия по продвижению товара. Недостатком пос­ледней стратегии является то, что они требует значительных вложений.

Товар-«собака» не имеет перспектив; скорее всего, он сможет окупиться, однако вложение денег в него бессмысленно, поскольку это может привести к уходу предприятия с рынка. Как правило, такие товары существуют в отрасли, которая уже сложилась или находится в состоянии сокращения. Предприятие имеет две альтернативы. Во- первых, оно может попытаться проникнуть на специальные рынки или сократить обеспечивающее обслуживание, чтобы таким образом по­высить прибыль. Во-вторых, оно может ликвидировать данный товар.

В зависимости от того, чем в актуальный момент располагает пред­приятие, можно предложить четыре стратегии поведения:

• «строительство» («трудных детей» необходимо превратить в «звезды»);

• «удерживание» (следует поддерживать «дойных коров», чтобы таким образом добиться роста и поддержать «звезды» и «труд­ных детей»);

• «сбор урожая» (необходимо отказаться от попыток определить далекую перспективу и стремиться к сиюминутной выгоде);

• «выселение» («собаки» и «трудные дети» уводятся с рынка). Анализ разрыва. К данному методу прибегают для того, чтобы

определить, являются ли цели, которые ставит перед собой организация, посильными для нее, то есть соответствующими ее возможностям. Анализ разрыва имеет две формы. Во-первых, он может состоять в сравнении возможностей организации с теми целями, которые она перед собой ставит. Во-вторых, он может заключаться в определении разницы меж­ду самыми скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями.

 

Анализ внешней среды организации

К внешней среде организации относят:

- экономические условия, стабильность или нестабильность эко­номической ситуации оказывает важное влияние на деятельность орга­низации. И действительно, если экономика стабильна, то руководство организации может принимать долгосрочные решения, касающиеся развития организации. Если же экономика нестабильна, руководству приходится в большей степени ориентироваться на задачи текущего момента, поскольку таким образом легче добиться выживания органи­зации;

- законодательство и государственные институты, организа­ция должна действовать в соответствии с теми «правилами игры», кото­рые устанавливает государство на самых разных уровнях — от обще­государственного до местного;

- потребителей; организация заинтересована в производстве товаров, которые будут покупаться, а потому она зависит от состояния рынка и желаний покупателей: никто не станет приобретать товар или услугу, в которых не испытывает необходимости, а с коммерческой точ­ки зрения товар, которого на рынке достаточно, не может привлечь особого внимания покупателей;

- профсоюзы, профсоюзы защищают интересы работников орга­низации, поскольку люди — один из самых важных ресурсов, организа­ции приходится считаться с требованиями профсоюзов, создавая для них необходимые условия, проводя социальную политику и т.д.;

- конкурирующие организации -, в ситуации, когда все ниши рынка заполнены, успех производителя любого продукта зависит от того, ка­кими качествами, выгодно отличающими его от аналогичных товаров,

- этот продукт обладает, насколько удобно покупателю приобретать дан­ный продукт у этого производителя и т. д.; если организация не учиты­вает наличия других аналогичных услуг, она в конечном счете проигры­вает;

- уровень развития техники и технологий; для производства любого продукта необходимо техническое обеспечение, а потому орга­низация не может производить продукт, который по своим качествам превосходит имеющиеся технологические возможности;

- систему ценностей, разделяемых в данном обществе; далеко не любой товар воспринимается положительно в каждой культуре.

Во внешней среде принято выделять факторы прямого и косвен­ного воздействия. К первой группе — факторам прямого воздей­ствия — относят потребителей, конкурентов, акционеров, поставщиков, законодательство, государство и профсоюзы. Эти факторы оказывают на деятельность организации наиболее сильное влияние.

К фактором косвенного воздействия относят состояние эконо­мики, технологические нововведения, изменения в политической систе­ме общества, трансформацию общества и его культуры, групповые ин­тересы. В отличие от факторов прямого действия, факторы косвенного воздействия не влияют на деятельность организации непосредственно, хотя их наличие сказывается на ней.

Как отмечают многие исследователи, в том числе и зарубежные, в современных условиях внешняя среда организации меняется очень быстро и наблюдается постоянное ускорение этих изменений. Это обусловлено тем, что в мире постоянно появляются новые технологии, стремительно меняется состояние рынка, появляются новые виды това­ров, которые вытесняют с рынка товары, ранее пользовавшиеся высо­ким спросом (например, появление компьютеров заметно снизило спрос на печатные машинки). В результате этого среда, в которой существует организация, оказывается достаточно неопределенной. Под неопреде­ленностью в этом случае понимают постоянное возникновение новых факторов, нередко непредсказуемое. При этом важно, что любые пред­ставления о том, каким образом устроена внешняя среда организации, и какие факторы в ней действуют, очень быстро могут оказаться необъек­тивными.

Единственный способ справиться с трудностями, связанными с быс­трыми переменами в среде, — это постоянный сбор информации и ее обработка. В современных организациях эти задачи могут возлагаться как на отдельных работников, выполняющих и другие функции, так и на специалистов-аналитиков, способных дать развернутую и основанную экспертную оценку происходящих изменений. Аналитики могут быть сотрудниками организации или привлекаться со стороны. К со­жалению, в России необходимость в услугах таких экспертов еще в недостаточной степени осознана. Однако нередко только специалис­ты в состоянии помочь разобраться в изменениях, характеризующих среду организации, поскольку в их распоряжении имеются знания, го­раздо более разработанные, чем у обычных руководителей. Благодаря этому они могут увидеть то, что не видят другие.

Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее зна­чимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов, которые могут оказать влияние на деятельность орга­низации. Основная задача, стоящая перед руководителем, проводящим анализ внешней среды, заключается в определении потенциальных уг­роз и новых возможностей, с которыми может столкнуться организа­ция. Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуацион­ные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов внешней среды в какой-то момент изменится.

Группы факторов, существенных с точки зрения условий, в которых действует организация, представлены в таблице.

Факторы внешней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

Группа факторов	Конкретные факторы
1. Экономические факторы	а) налоговая ставка и ее изменения, б) темпы инфляции (дефляции), в) уровень занятости населения как в целом, так и в от­расли, г) международный платежный баланс, д) платежеспособность предприятий
2. Рыночные факторы	а) уровень доходов населения, распределение доходов, б) уровень конкуренции в отрасли, в) относительная доля рынка, занимаемая организацией, г) защищенность рынка правительством, д) емкость рынка, е) жизненные циклы различных товаров
3. Факторы конку­ренции	а) сильные и слабые стороны конкурентов, б) текущие стратегии конкурентов, в) возможные будущие цели конкурентов, г) актуальные возможности конкурентов в связи с их воз­можным поведением в будущем
4. Политические факторы	а) возможные изменения в законодательстве, б) государственное влияние на отрасль, в том числе и доля участия государства в отрасли, в) государственное регулирование конкуренции в отрасли, антимонопольная политика. г) возможные изменения в политическом курсе государст­ва в результате выборов, д) особенности таможенной политики.
5. Социальные факторы	а) общественные ценности и их возможные изме­нения, б) доходы, их распределение и возможные изме­нения в этой области, в) изменения демографической структуры насе­ления, г) изменение отношения к работе, отдыху и обра­зованию
6. Технологические факторы	а) изменения в технологии производства, б) появление новых материалов и продуктов, в) изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, а также средств связи, г) государственная технологическая политика

В процессе анализа внешней среды необходимо иметь в виду, что каждый фактор должен учитываться только в том случае, если он может оказать существенное влияние на деятельность организации. В частности, не все изменения в законодательстве или технологические изменения могут привести к последствиям, существенным с точки зре­ния стратегического планирования.