Основные виды организационных структур управления. В менеджменте выделяется шесть наиболее распространенных орга­низационных структур управления

В менеджменте выделяется шесть наиболее распространенных орга­низационных структур управления.

 

1. Линейная организационная структура. Данная структура уп­равления характерна для мелких и средних предприятий, которые осу­ществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только од­ного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь выше­стоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего ру­ководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководите­лем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — ка­нал между руководителем и подчиненным, а следовательно, ис­полнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в проти­воречие друг с другом;

2) обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты при­нимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1) к руководителю выдвигаются слишком высокие требования, по­скольку управление подразделением предполагает высокую компетен­тность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений или, попро­сту говоря, к бюрократической волоките.

2. Функциональная организационная структура. В рамках фун­кциональной структуры принятие управленческих решений распределя­ется между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

Преимущество функциональной структуры управления:

1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток ли­нейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в опре­деленной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешен­ные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего.

2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом слу­чае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться ис­ключительно на управлении производством.

3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существен­ных проблем кадровой политики.

Недостатки функциональной структуры управления:

1) Очень трудно координировать решения, принимаемые функцио­нальными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в связи с необхо­димостью изменить сущность решений.

2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиня­ется одновременно нескольким функциональным руководителям; появ­ляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, фун­кциональный руководитель не всегда может в достаточной мере про­контролировать действия своих подчиненных.

6) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функци­ональными службами.

3. Линейно-функциональная организационная структура. Фак­тически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функ­циональных руководителей возлагается обязанность принимать реше­ния, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией фун­кциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной струк­туры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руко­водителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые кон­сультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты их руководство исполнителями хотя и входит в их полно­мочия, все жe носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между раз­личными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функцио­нальной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уро­вень, на котором принимаются решения.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях.

2) Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей.

З) Уровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2) На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слиш­ком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более со­вершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подраз­делений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) Линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости прини­мать решения стратегического характера.

4) Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стре­мится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

5) Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помо­щью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контрол­линга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.

Преимущества линейно-штабной структуры:

1) Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позво­ляет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2) Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1) У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2) Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подго­тавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполни­тель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю про­екта.

Преимущества матричной организационной структуры:

1) Текущее управление оказывается более эффективным.

2) Повышается возможность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

3) Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной про­граммы.

4) более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д.

Недостатки матричной организационной структуры:

1) Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением при­оритетов.

2) Возможно возникновение конфликтов между менеджерами фун­кциональных подразделений и руководителями проектных групп.

3) Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в коман­де, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координа­ции отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Под­разделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной при­знак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, ру­ководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры:

1) Подразделения функционируют как небольшие самостоятель­ные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2) Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

3) Более высокая координированность внутри подразделений дос­тигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры:

1) Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала про­цесса до его завершения.

2) Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содер­жание аппарата.

3) Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.