Исследовательские консорциумы и альянсы

 

Проблема трансфера технологий " наружу" (т.е. из своей организации в чужую) и все многочисленные трудности, связанные с этим " наружу", привели к естественному итогу – образованию исследовательских альянсов, т.е. сотрудничеству двух или более организаций в работе над конкретной инновационной технологией. Собственно говоря, революцией такое сотрудничество не является, поскольку в предпринимательской деятельности конкуренция и кооперация –две стороны одной медали, и перенос этой диалектически связанной пары в область исследований – это всего лишь расширение сферы применения такого организационного механизма.

В настоящее время глобализации экономических отношений в бизнесе задействован полный спектр взаимоотношений партнеров. В работе Р. Лешука " Стратегические союзы" (в кн. " Коммерциализация технологий. Мировой опыт – российским регионам", М., Moscow News, 1995) перечислены следующие виды взаимоотношений в бизнесе:

· принудительное присоединение,

· приобретение,

· слияние,

· покупка ценных бумаг,

· долевое финансирование,

· совместные предприятия,

· использование производственных мощностей,

· перекрестное лицензирование,

· соглашение о создании общей команды,

· доступ к стратегическим ресурсам,

· совместные НИОКР,

· передача торговой марки,

· лицензирование,

· производство оригинального оборудования,

· дистрибьюторство,

· объединенный маркетинг,

· соглашение о закупке товара,

· временные неисключительные,

· постоянные исключительные.

Далеко не каждый из этих видов взаимоотношений можно назвать стратегическим альянсом. Определяющими условиями именно стратегического сотрудничества являются:

· общая стратегия для достижения конкретной цели,

· каждый участник вносит в альянс специфический вклад и получает специфическое усиление (каждый – свое),

· каждый участник несет свою долю ответственности в области ресурсов, финансирования и риска.

В области фундаментальной науки, оперирующей зачастую с оборудованием столь дорогим, что в одиночку это непосильно даже очень богатым государствам, сотрудничество уже давно вышло на уровень международного, перекрыв весь спектр от эпизодических совместных работ и публикаций ученых из соседних лабораторий до длительных масштабных программ исследований, проводимых большими международными коллективами. При этом совместные исследования могут проводиться как на одной площадке (как, например, в Объединенном Институте Ядерных Исследований в Дубне), так и распределенно, когда сотрудничающие ученые находятся каждый в своей стране и своей лаборатории, а координация осуществляется постоянным обменом полученной информацией.

Однако научные исследования на стадиях от 1.1 до 2.1, где главным стимулом является научный приоритет, - это не то же самое, что последующие стадии, где вступает в игру экономический фактор. Поэтому процесс сотрудничества в области разработки новых технологий оформляется гораздо строже и жестче, чем у научной " вольницы". Впрочем, это и понятно, поскольку на другом полюсе – чисто рыночного производственного предпринимательства жесткость (если не жестокость) конкуренции, как правило, сводит совместную деятельность к поглощению конкурента.

Что же происходит в нашей " промежуточной" ситуации, когда, с одной стороны, сотрудничество способно заметно ускорить рождение новой технологии, с другой стороны, забота о самостоятельности участников (и, в частности, житейские заботы руководства о сохранении своих портфелей) делает нежелательным полное организационное слияние, и с третьей стороны, ограниченная степень взаимного доверия заставляет заботиться о гарантиях сохранения альянса до конца (а концом ведь в данном случае является полное исчерпание всех экономических преимуществ разрабатываемой технологии).

Последний из перечисленных факторов имеет своим следствием то, что исследовательские альянсы такого рода становятся стратегическими, постоянно действующими. Мало того, что жизненный цикл новой технологии исчисляется годами, но взгляните на рисунок 5.2, и станет понятно, что работа над исходной инновационной технологией почти неизбежно породит массу новых идей как научного, так и практического плана, и все это вновь рожденное знание уже является совместной собственностью участников альянса и еще теснее связывает их друг с другом. Так что в какой-то степени образование исследовательского альянса подобно образованию семьи, где рождение детей цементирует семью крепче, чем чувство близости.

Процесс образования стратегического союза довольно длителен и отнюдь не прост. Можно выделить три фазы этого процесса: фазу изучения, фазу формализации отношений и рабочую фазу.

Фаза изучения во многом похожа на аналогичную фазу поиска партнера для трансфера технологии, только здесь ставки намного выше и подход к проблеме – глубже и осторожнее. Задачи этой фазы таковы:

1. Определение стратегии.

2. Определение ожиданий.

3. Поиск партнеров.

4. Отбор партнеров.

Для каждой из этих задач можно сформулировать целый ряд положений и вопросов, на которые требуется найти (и обязательно записать, зафиксировать) четкие ответы. Вот эти вопросы и положения.

1. Определение стратегии.

1. Чего мы хотим достичь?

2. Каков порядок соответствующих действий?

3. Какие ресурсы мы должны ввести в дело?

4. Каковы возможные риски и как мы будем управлять ими?

5. Каково распределение ролей у партнеров?

6. Соответствует ли все это представлениям об успехе?

2. Определение ожиданий.

2.1. каковы специфические характеристики альянса:

· по стратегической близости партнеров?

· по компетентности?

· по финансовой стабильности?

· по рискам?

2.2. Каковы общие характеристики предполагаемого альянса? (черновик соглашения)

2.3. Какие неоправданные ожидания " разновеликих" партнеров могут встретиться?

2.3.1. У большой корпорации:

· что малая фирма очень стремится к сотрудничеству,

· что малая фирма будет делать дополнительную работу,

· что можно быстро достичь соглашения.

2.3.2. У малой фирмы:

· что большая корпорация будет щедро инвестировать,

· что большая корпорация будет выполнять большую часть работы,

· что можно быстро достичь соглашения.

3. Поиск партнеров.

Источники информации при поиске партнеров довольно обширны и разнообразны, и пренебрегать хотя бы одним из них не стоит. Это:

· сотрудники,

· поставщики,

· потребители,

· конкуренты,

· конференции и семинары,

· выставки,

· справочники и базы данных,

· промышленные и иные ассоциации,

· группы экономического развития региона,

· консультанты,

· банкиры и другие кредитные организации,

· венчурные фонды и венчурные капиталисты,

· пресса и научная литература.

4. Отбор партнеров.

Поскольку на предыдущем этапе основной целью было набрать как можно больше кандидатов в партнеры, то здесь задача прямо противоположная – отсев. Имеет смысл вначале провести быстрый просмотр списка и отсев очевидно неподходящих кандидатов. Затем список оставшихся сканируется с целью выявления основных недостатков каждого. После такого " вторичного" сокращения оставшиеся варианты анализируются " в глубину" (предистория, профессиональные качества и возможности партнера) и анализируются по возможной структуре предложения данному кандидату. И, если эта стадия анализа позволила получить " полный комплект" потенциальных участников альянса, то пора перейти к следующей фазе – фазе формализации отношений.

Именно эта стадия закладывает практически все аспекты последующего сотрудничества и фиксирует их на будущее (И именно здесь при недостаточно тщательном исполнении необдуманно закладываются " мины замедленного действия", могущие впоследствии развалить альянс), поэтому крайне важно после предварительной договоренности о совместной деятельности договорным порядком подробно и четко регламентировать длинный ряд условий этой работы:

· формулирование цели,

· роли партнеров,

· объем работы,

· финансирование,

· организационная структура альянса,

· права на интеллектуальную собственность,

· акционерный капитал,

· возмещение ущерба,

· конфиденциальность и условия разглашения информации,

· основные потенциальные риски, возможности их смягчения и последствия,

· порядок разрешения конфликтных ситуаций,

· срок действия союза и порядок выхода из него,

· отчетность и другие формы взаимного информирования,

· непредвиденные обстоятельства и специфические требования.

Как видите, в этих списках термины " инновация" и " технология" не встречаются и все рекомендации носят довольно общий характер, пригодный практически для любых видов предпринимательской деятельности. А таких видов в отчете " Японско-американские стратегические союзы в полупроводниковой промышленности" (1994) перечислено довольно много: