Ожидаемые результаты

С внедрением CASE-средств обычно связывают большие ожидания. В ряде случаев эти ожидания оказываются нереалистичными и приводят к неудаче при внедрении.

Составление реалистичного перечня ожидаемых результатов является трудной задачей, поскольку он может зависеть от таких факторов, как тип внедряемых средств и характеристики внедряющей организации.

Невозможно, чтобы в процессе одного внедрения CASE-средств были достигнуты все положительные результаты. Тем не менее, любая организация может выработать собственный подход к ожидаемым результатам, имея в виду, что данный перечень является всего лишь примером.

Реалистичные ожидания:

· повышение внимания к планированию деятельности, связанной с информационной технологией;

· поддержка реижиниринга бизнес-процессов;

· долговременное повышение продуктивности и качества деятельности организации;

· ускорение и повышение согласованности разработки приложений;

· снижение доли ручного труда в процессе разработки и/или эксплуатации;

· более точное соответствие приложений требованиям пользователей;

· отсутствие необходимости большой переделки приложений для повышения их эффективности;

· улучшение реакции службы эксплуатации на требования внесения изменений и усовершенствований;

· повышение качества документирования;

· улучшение коммуникации между пользователями и разработчиками;

· последовательное и постоянное повышение качества проектирования;

· более высокие возможности повторного использования разработок;

· кратковременное возрастание затрат, связанное с деятельностью по внедрению CASE-средств;

· последовательное снижение общих затрат;

· улучшение прогнозируемости затрат.

Нереалистичные ожидания:

· отсутствие воздействия на общую культуру и распределение ролей в организации;

· понимание проектных спецификаций неподготовленными пользователями;

· сокращение персонала, связанного с информационной технологией;

· уменьшение степени участия в проектах высшего руководства и менеджеров, а также экспертов предметной области, уменьшение степени участия пользователей в процессе разработки приложений;

· немедленное повышение продуктивности деятельности организации;

· достижение абсолютной полноты и непротиворечивости спецификаций;

· автоматическая генерация прикладных систем из проектных спецификаций;

· немедленное снижение затрат, связанных с информационной технологией;

· снижение затрат на обучение [4].

Реализм в оценке ожидаемых затрат имеет особенно важное значение, поскольку он позволяет правильно оценить отдачу от инвестиций. Затраты на внедрение CASE-средств обычно недооцениваются. Среди конкретных статей затрат на внедрение можно выделить следующие:

· специалисты по планированию внедрения CASE-средств;

· выбор и установка;

· учет специфических требований персонала;

· приобретение CASE-средств и обучение;

· настройка;

· подготовка документации, стандартов и процедур использования средств;

· интеграция с другими средствами и существующими данными;

· освоение средств разработчиками;

· технические средства;

· обновление версий [4].

Улучшение деятельности организации, являющееся следствием использования CASE-технологии, может быть неочевидным в течение самого первого проекта, использующего новую технологию. Продуктивность и другие характеристики деятельности организации могут первоначально даже ухудшиться, поскольку на освоение новых средств и внесение необходимых изменений в процесс разработки требуется время. Таким образом, ожидаемые результаты должны рассматриваться с учетом вероятной отсрочки в улучшении проектных характеристик.

Каждая потребность должна иметь определенный приоритет, зависящий от того, насколько критической она является для достижения успеха в организации. Результатом данного действия является формулировка потребностей с их приоритетами.

 

10.2. Анализ существующих CASE-средств

Потребности организации в CASE-средствах должны сравниваться с реальной ситуацией на рынке или собственными возможностями разработки. При проведении анализа рыночной ситуации необходимо выяснить возможность интеграции конкретного CASE-средства с другими средствами, используемыми организацией. Кроме того, важно получить достоверную информацию о средствах, основанную на реальном пользовательском опыте и сведениях от пользовательских групп.

 

10.3. Критерии успешного внедрения

Определяемые критерии должны позволять количественно оценивать степень удовлетворения каждой из потребностей, связанных с внедрением. По каждому критерию должно быть определено его конкретное оптимальное значение. На определенных этапах внедрения эти критерии должны анализироваться для того, чтобы определить текущую степень удовлетворения потребностей.

Помимо продуктивности и качества, полезную информацию о состоянии внедрения CASE-средств также могут дать и другие характеристики организационных процессов:

· согласованность проектных результатов;

· точность стоимостных и плановых оценок;

· изменчивость внешних требований;

· соблюдение стандартов организации;

· степень повторного использования существующих компонентов ПО;

· объем и виды необходимого обучения;

· типы и моменты обнаружения проектных ошибок;

· вычислительные ресурсы, используемые CASE-средствами [1, 2, 4, 10].

 

10.4. Стратегии внедрения CASE-средств

Стратегия внедрения - удовлетворение потребностей и критериев, определенных ранее. Стратегия включает следующие составляющие:

· организационные потребности;

· базовые метрики, необходимые для последующего сравнения результатов;

· критерии успешного внедрения, связанные с удовлетворением организационных потребностей, включая ожидаемые результаты последовательных этапов процесса внедрения;

· подразделения организации, в которых должно выполняться внедрение CASE-средств;

· влияние, оказываемое на другие подразделения организации;

· стратегии и планы оценки и выбора, пилотного проектирования и перехода к полномасштабному внедрению;

· основные факторы риска;

· ориентировочный уровень расходов и источники финансирования процесса внедрения CASE-средств;

· ключевой персонал и другие ресурсы.

Необходимо отметить, что при внедрении новой технологии внимание должно уделяться ролям различных групп, вовлеченных в процесс таких изменений. Наиболее существенные роли включают следующие:

· спонсор (обычно из числа менеджеров высшего уровня). Данная роль является критической для поддержки проекта и обеспечения необходимого финансирования. Спонсор должен обладать четким пониманием необходимости серьезных усилий, связанных с внедрением CASE-средств, и длительности периода ожидания осязаемых результатов;

· исполнитель - обычно лицо (или группа лиц), осознающее потенциальные возможности новой технологии, пользующееся авторитетом среди технического персонала и способное возглавить процесс внедрения новой технологии;

· целевая группа - обычно включает менеджеров и технический персонал, которые будут привлечены к непосредственному использованию CASE-средств, а также специалистов, которые будут привлечены косвенно, таких, как специалисты по документированию, персонал поддержки сети и заказчики. Должны быть определены потребности каждой из таких групп и план их эффективного удовлетворения [1, 4].

В общем случае, внедрение CASE-средств должно управляться и финансироваться таким же образом, как и любой проект разработки ПО. Стратегия внедрения может быть пересмотрена в случае появления дополнительной информации.

Существует несколько подходов к разработке стратегии внедрения CASE-средств. Относительные преимущества того или иного подхода перед другими должны рассматриваться в контексте специфики конкретной организации.

Нисходящий подход к разработке стратегии признает важность исследования всех типов CASE-средств и документирования процессов разработки и сопровождения ПО в данной организации до того, как определяются требования к CASE-средствам. При этом выполняется общий анализ процесса создания и сопровождения ПО в организации. Данный подход зачастую влечет за собой общую реорганизацию процессов создания и сопровождения ПО в той степени, в какой это связано с CASE-средствами. Результатом такой реорганизации становится крупномасштабная стратегия автоматизации процессов создания и сопровождения ПО.

Преимущество нисходящего подхода в том, что он охватывает все процессы создания и сопровождения ПО, обеспечивая максимально возможную их автоматизацию. Другим преимуществом является приобретение интегрированного набора средств, поскольку каждая отдельная поставка подчиняется общей стратегии. Нисходящий подход также может быть легко интегрирован в общую стратегию развития процесса создания и сопровождения ПО, в которой внедрение CASE-средств является только одним из аспектов.

Недостатки данного подхода:

· необходимость значительных людских и финансовых ресурсов;

· такой широкомасштабный подход не позволяет пользователям быстро приступить к практическому использованию средств;

· нисходящий подход может привести к относительно серьезным изменениям существующих в организации процессов. Реализацией такого подхода труднее управлять [4, 10].

Нисходящий подход рекомендуется для относительно зрелых организаций с устоявшимся процессом создания и сопровождения ПО, которые стремятся вложить все необходимые ресурсы в полностью законченную работу. Чтобы повысить вероятность успеха, требуется принятие серьезных обязательств со стороны как руководства, так и потенциальных пользователей.

Восходящий подход начинается с определения некоторого средства или типа средств, которые потенциально могут помочь организации в улучшении выполнения текущей работы. Организация может затем оценить возможное воздействие средств на процесс разработки и сопровождения ПО.

Преимущества данного подхода заключаются в следующем:

· небольшая автоматизация может быть выполнена при минимальных затратах;

· автоматизация может быть выполнена за короткий промежуток времени;

· небольшой масштаб восходящей стратегии позволяет лучше фокусировать и контролировать воздействие, оказываемое на существующие процессы.

Недостатки данного подхода:

· средства, приобретаемые как результат отдельных взятых применений данного подхода, могут плохо интегрироваться между собой. Это может привести к необходимости выполнения большого объема ручной работы;

· решая сравнительно небольшие проблемы, организация уходит от решения фундаментальных проблем, связанных с широким кругом процессов разработки ПО [4].

Восходящий подход рекомендуется для организаций с узко специфическими потребностями в автоматизации, не нуждающихся в общем совершенствовании процессов. Данный подход может помочь организации удовлетворить самые насущные потребности и развить основные процессы, остается существенная опасность того, что выбранное средство не окажет существенного воздействия на такие факторы, как качество и продуктивность.

Наиболее рациональная стратегия может сочетать характеристики обоих подходов. Например, нисходящие методы могут использоваться для определения стандартов качества организации, потребностей в средствах и ожидаемых результатов, а восходящие могут использоваться для оценки и выбора конкретных CASE-средств, разработки планов внедрения и контроля его результатов.