ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. Руководство крупной компании, оценив ситуацию на рынке, пришло к выводу, что серьезные конкурентные преимущества поможет обеспечить новая организационная

Руководство крупной компании, оценив ситуацию на рынке, пришло к выводу, что серьезные конкурентные преимущества поможет обеспечить новая организационная структура, предполагающая усиление командной работы подразделений и коллегиального взаимодействия на всех уровнях управления. Так как раньше в компании активно пропагандировались принципы индивидуального труда и единоначалия, командные методы работы оказались чужды и непонятны сотрудникам, привыкшим действовать “по указке” сверху без поддержки со стороны коллег. Руководству компании пришлось приложить огромные усилия для того, чтобы работники усвоили ценности коллективизма, развили навыки командной работы, научились проявлять инициативу.

Напомним, что изменения – это трансформация, переориентация сложившихся устойчивых параметров управляемой системы. Изменение организационной культуры – это ее трансформация в заданном направлении, если речь идет об управлении изменениями. На наш взгляд, алгоритм деятельности руководителей при управлении изменениями организационной культуры может выглядеть следующим образом (рис.4.4.)

Рис 4.4. Алгоритм действий менеджмента организации по управлению изменениями организационной культуры

При реализации изменений возможны следующие препятствия (сложности)

Ø сопротивление отдельных сотрудников и групп нововведениям

Ø отсутствие систематического анализа, способного выявить силы действия и противодействия изменениям и их источники

Ø отсутствие у руководства стратегии изменений

Ø игнорирование сотрудниками внешних консультантов

Ø закомплексованность и закрытость лидеров организации в отношении новых идей и пр.

При управлении организационной культурой необходимо учитывать, что проще всего провести изменения на уровне артефактов: разработать логотип, заказать фирменные бланки, придумать слоган и т.д., но без изменений на уровне ценностей, норм и образцов поведения затраты окажутся напрасными: сотрудники будут работать по-прежнему. Однако провести такие изменения гораздо труднее. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, соревнования, конкурсы, выезды за город, тренинги и т.д.).

И самый сложный уровень для воздействия – уровень базовых представлений, содержание которых определяют архетипы, основанные на национальной культуре и практически не подлежащие изменению.