Организация внедрения подрывных инновацийОсновная проблема, с которой сталкиваются те, кто пытается создавать и продвигать новые продукты на основе подрывных инноваций, — это как планировать деятельность организации в долгосрочном периоде, в условиях высокой степени неопределенности (неопределенность возникает из-за ориентации на новые продукты, новые рынки и новых потребителей, на те элементы бизнес-планирования, характеристики которых достаточно сложно определить). С одной стороны, рынок и инвесторы требуют долгосрочных планов, основанных на четко разработанной стратегии компании, с другой стороны, новые продукты и новые рынки — это та область, знания о которой не просто ограничены, но зачастую просто отсутствуют (например, первые рецензии на iPad, сразу после объявления о его продажах, были достаточно прохладными, однако к сегодняшнему дню мы имеем дело с многомиллионными продажами этого устройства). Наиболее эффективным методом решения этой проблемы является подход, совмещающий в себе классический и инновационный процессы планирования. Основа создания успешной стратегии — это выбор и применение правильного процесса планирования. Клейтон Кристенс в своей работе “The Innovator’s Solution” предлагает разделить процесс планирования в организации на классический и инновационный (исходя из целей и условий создания плана). Классический процесс применяется в случае создания продуктов, основанных на непрерывных инновациях (в противовес подрывным инновациям, непрерывные инновации — это новые продукты, которые создаются при добавлении или усовершенствовании функционала существующего продукта, с соответствующим увеличением цены продукта), инновационный процесс применяется в случае создания подрывных инноваций. Классический процесс планирования чаще всего выглядит так: 1. Формируется набор предположений относительно будущего состояния рынка, чаще всего такие предположения строят, опираясь на результаты анализа состояний рынка в прошлом. Этот подход достаточно действенен, так как в случае продукта, основанного на непрерывных инновациях, просто добавляются новые функции в существующий продукт, и делается попытка спрогнозировать его продажи, исходя из продаж его прародителя. 2. На основе предположений о будущем состоянии рынка разрабатывается набор бизнесзадач, связанных с общими задачами организации. Плановые показатели эффективности нового продукта определяются с учетом информации о уже существующих показателях продаваемого продукта (важно помнить, что такие задачи могут быть достаточно разнообразными — от нормы прибыли на единицу продукта, до достижения определенных значений проникновения товара на рынке). 3. Создается набор финансовых показателей (чаще всего это нормы прибыли или убытка) и условий, связанных с бизнесзадачами. Вполне логично требовать от существующих продуктов прибыльности, почему бы не потребовать ее и от нового продукта. 4. Запускается процесс выполнения бизнесзадач — корпоративная машина начинает работать для выполнения плана. При правильном применении классический процесс является очень мощным инструментом планирования, особенно в тех случаях, когда компания непрерывно улучшает свойства уже существующих продуктов (непрерывные инновации); если компания использует надежные инструменты прогнозирования и достоверные данные, классический процесс позволяет успешно планировать и осуществлять запуск продуктов, основанных на непрерывных инновациях. Однако данный процесс не лишен недостатков. При необходимости прогнозирования состояния новых рынков или оценки влияния выпуска принципиально новых продуктов (подрывные инновации) на существующие рынки классический процесс вряд ли может быть полезным, так как основой прогноза является статистика прошлых периодов, а для прогнозирования, связанного с новыми продуктами, чаще всего не хватает данных. Решение проблем планирования для новых рынков и продуктов предлагает процесс инновационного планирования, этот процесс предполагает иные шаги: 1. Разрабатывается набор финансовых целей, которые должна достигнуть компания после запуска подрывного инновационного продукта. Иными словами, сразу ставится финансовая цель, скажем, достижение заданной нормы прибыли в данном случае гарантирует ответ на вопрос о том, в какой степени продукт является востребованным на рынке. 2. Строится набор гипотез относительно состояния рынка, которые организации предстоит отвергнуть или подтвердить, и сделать это предстоит при помощи инновационного продукта. На данном этапе производится попытка описать будущее состояние рынка и привязать прогнозируемые характеристики рынка к будущим финансовым показателям продукта, такой подход дает возможность проверки гипотез путем отслеживания финансовых показателей. Например, организация может (с достаточно высокой вероятностью) предполагать, что если подрывная инновация продается и достигается необходимая положительная норма прибыли, то: а) в данном сегменте, скорее всего, существуют новые потребители; б) уровень конкуренции в сегменте относительно низок; в) существуют возможности подрыва всего сегмента. 3. Запускается инновационный продукт в тестовом режиме, с целью подтвердить или опровергнуть гипотезы из пункта 2. На данном этапе задача состоит в том, чтобы при минимальных вложениях протестировать новый продукт и предположения, сделанные на втором шаге процесса инновационного планирования. Ограничение инвестиций в производство и штучная партия позволяют не только быстро запустить инновационный продукт, но и минимизировать издержки в случае его провала. 4. Увеличивается масштаб инвестиций в производство и продвижение для достижения финансовых целей, поставленных на первом этапе. Четвертый этап подразумевает постепенное наращивание масштаба производства и продаж, однако не стоит забывать, что конечной целью является достижение результатов, обозначенных на первом шаге, в случае же избыточного инвестирования организация может столкнуться с проблемами перенасыщения сегмента или повышением издержек на производство единицы товара. А в случае недостаточного инвестирования мы открываем возможности для конкурентов по подрыву нашего сегмента. На первый взгляд, классический и инновационный процесс планирования плохо совместимы друг с другом, один процесс подразумевает опору на набор проверенных временем данных, в то время как другой подразумевает большее поле для эксперимента. Классический процесс кажется более четким, имеющим зафиксированную структуру, инновационный же более гибкий и часто плохо формализуется. Однако в условиях современного инновационного предприятия сочетание классического и инновационного процессов является залогом успешного вывода на рынок новых инновационных продуктов и завоевания необходимой доли рынка, инновационный процесс позволяет быстро выводить подрывные инновационные продукты, а классический процесс позволяет развивать и закреплять успех подрывных инноваций, эффективно переводя их в инновации непрерывные.[5]
Заключение Подрывные инновации – это инновации, предполагающие другие выгоды для потребителей в отличие от существующих продуктов (например: простота в обращение, удобство, дешевизна). Они предназначены для менее требовательных покупателей и рассчитаны на нижние сектора потребителей. Преимущества: более высокий потенциал роста, предполагающий выход на нижние сектора рынка, а затем переход к верхним секторам, следовательно, рост в течение более длительного времени. Недостатки: трудности разработки и поиска подрывных инноваций. Одной из основных составляющих инновационного застоя является дефицит идей, в первую очередь для подрывных бизнесов, потому что поддерживающие инновации легко подсмотреть, например, у иностранных конкурентов. Также ощущаются проблемы с перетоком информации между наукой и бизнесом, между разными областями науки и технологий, между разными отраслями экономики. Подрывные инновации реализовать сложнее, чем поддерживающие: в самом «подрыве» заложены высокие риски и большая неопределенность относительно будущего рынка подрывного продукта. Необходимы прогнозирование состояния новых рынков или оценка влияния выпуска принципиально новых продуктов (подрывные инновации) на существующие рынки. Это достигается за счет инновационного способа планирования.
Список литературы 1. http://ru.wikipedia.org 2.Джеффри Креймс, Думай как Друкер, Минск, «Попурри», 2009 г 3. Марк Джонсон, Элизабет Олтман, Скотт Энтони, «Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта» 4. http://vkurse.obs.ru/node/595 [1] http://ru.wikipedia.org [2] Марк Джонсон, Элизабет Олтман, Скотт Энтони, «Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта» [3] С. Грибов [4] Джеффри Креймс, Думай как Друкер, Минск, «Попурри», 2009 г., с. 322-326. [5] Стратегия в условиях создания подрывных инноваций. Максим Иванушкин
|
