Оценка доступности и загрузки человеческих ресурсов

 

Необходимо произвести точную оценку ресурсов, а также составить график потребности в них. Результаты анализа должны давать представление о том, способна ли компания обеспечить все необходимые ресурсы, обладающие необходимым уровнем компетенции.

Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

На основании четко определенных требований и идентификации каждого члена команды разрабатывается типовой ресурсный план.

Типовой ресурсный план включает в себя перечень работ - задачи, которые должны быть выполнены в ходе проекта, количество и уровни членов команды, распределенные по срокам и датам, а также типовые фазы проекта (см. табл. 8.3 ).

 

Таблица 8.3. Пример календарно-ресурсного плана
Команда	Работы	Недели
Фазы	Фаза1	Фаза 2
Руководитель проекта	Задача 1			1.0
Итого дней по РМ	б
Архитектор решения/консультант-эксперт (К5)	Задача 1
Задача2
Итого дней по эксперту
Старший консультант РА, ОМ, РТ, PY(K3)	Задача 1
Итого дней.

 

В плане указывается также занятость каждого ресурса в проекте.

В представленном примере календарно-ресурсного плана занятость может быть рассчитана с учетом того, что один и тот же менеджер может участвовать одновременно в нескольких проектах. Процент занятости в типовом проектном плане указывается как фактическое количество дней в неделю, выделенных на данный проект.

Календарно-ресурсный план также отражает информацию о высвобождении сотрудников, что позволяет своевременно исключать выплаты сотрудникам, уже завершившим работу над проектом, и тем самым снизить затраты на проект и обеспечить информацию о наличии свободного ресурса.

Пример заполненного календарно-ресурсного плана для проекта внедрения ИС приведен в табл. 8.4.

 

Таблица 8.4. Пример заполнения календарно-ресурсного плана
Команда	Работы	Фазы	Подготовка	Обследование	Проектирование	Реализация	Тестирование	Подготовка к эксплуатации
недели
Руководител ь проекта	Управление проектом	11,0	1,0	1,0	1,0			1,0			1,0			1,0			1,0			1,0	1,0	1,0	1,0
Итого дней по РМ	11,0
Архитектор решения/ консультант-эксперт (К5)	Планирование работ	5,0			5,0
Проведение обследования	30,0				5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
Итого дней по эксперту	35,0
Старший консультант РД ОМ,РТ, PY(K3)	Написание концептуального проекта	35,0			5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
Согласование концептуального проекта	0,0
Настройка системы	25,0										5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
Подготовка тестовых сценариев	5,0															5,0
Подготовка системы для тестирования	5,0																5,0
Тестирование с пользователями	5,0																	5,0
Устранение замечаний по итогам тестирования	0,0
Подготовка материалов обучения	0,0
Обучение пользователей	0,0
	Загрузка исторических данных	5,0																		5,0
Консультирование	6,0																			2,0	2,0	2,0
Итого дней по старшему консультанту	86,0
Консультант PY, РТ (К2)	Написание концептуального проекта	25,0					5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
Настройка системы	25,0										5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
Подготовка механизмов загрузки исторических данных	5,0															5,0
Подготовка системы для тестирования	5,0																5,0
Тестирование с пользователями	5,0																	5,0
Устранение замечаний по итогам тестирования	0,0
Подготовка материалов обучения	0,0
Обучение пользователей	0,0
Загрузка исторических данных	5,0																		5,0
Консультирование	6,0																			2,0	2,0	2,0
Итого дней по консультанту	76,0
Разработчик (К4)	Реализация отчетности	45,0									5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0	5,0
Итого дней по разработчику	45,0
ИТОГО	Дней	253,0

Оценка организационной готовности

Данный тип оценки должен учитывать финансовую историю компании и опыт реализации аналогичных проектов. Кроме того, крайне важными факторами являются культура организации и уровень ее зрелости. В качестве инструмента оценки организационной зрелости возможно использовать следующий диагностический подход [5], рассматривающий организационную готовность в разрезе 5 перспектив (см. табл. 8.5).

 

Таблица 8.5. Шаблон оценки организационной готовности проекта
№	Перспектива	Компоненты	Степень соответствия (%)
1.	Четкое сформулированное видение проекта	Наличие четкого и непротиворечивого представления у всех участников проекта о:
бизнес-причинах проекта целях и задачах проекта
получаемых преимуществах и выгодах для всей компании и для каждого участника в отдельности
воздействии на каждодневные рабочие практики
2.	Готовность идти до конца	Отношение руководства компании и проекта, а также его участников к проекту, с точки зрения их готовности:
довести проект до конца
участвовать в проектных работах
в необходимом объеме
непрерывно поддерживать достигнутые
результаты проекта
ориентироваться на запланированный
бизнес-результат
3.	Руководство и управление	Эффективное руководство, направленное на достижение целей проекта, с следующими характеристиками:
заинтересованность в проекте руководства высшего звена компании
заинтересованность в проекте руководства среднего звена компании
четкое разграничение полномочий и обязанностей
наличие действенных процедур разрешения конфликтных ситуаций
4.	Навыки и компетенции	Осознание всеми участниками проекта необходимости приобретения новых навыков для работы с внедряемыми технологиями и бизнес-процессами:
информированность о предстоящих интенсивных тренингах и обучении
информированность и готовность к предстоящим изменениям в процессах и должностных обязанностях
готовность участников проекта к расширению набора технических навыков
готовность участников проекта к расширению набора коммуникационных и презентационных навыков
5.	Коммуникации	Организация эффективной проектной коммуникации для передачи полной информации по корректным каналам, отвечающей следующим требованиям:
обеспечение необходимого уровня качества предоставляемой информации
корректное функционирование каналов и способов коммуникации
наличие механизмов сбора обратной связи
поддержка возможности точно оценить качество реализуемого процесса коммуникаций

В заключение рассмотрения данного раздела необходимо обратить внимание, что результатом процесса оценки реализуемости редко становится однозначное утверждение или однозначный отказ от реализации проекта. Руководство компании должно комплексно рассмотреть полученные результаты и только на этом основании принимать окончательное решение [8].