Последствия конфликта

 

Функциональные последствия.

 

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

 

 

Дисфункциональные последствия.

 

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

 

Разрешение конфликтов

 

Существует несколько способов разрешения конфликтов.

Их разделяют на две категории – структурные и межличностные.

 

Структурные методы разрешения конфликта

 

- разъяснение требований к работе

- координационные и интеграционные механизмы

- общеорганизационные комплексные цели

- структура системы вознаграждений

 

Разъяснение требований к работе – каждому сотруднику должны быть известны ожидаемые результаты его работы, система полномочий и ответственности.

 

Координационные и интеграционные механизмы – это установление иерархии полномочий, т.е. если два отдела конфликтуют др. с др. им следует обратиться к общему начальнику для принятия общего решения; и службы интеграции, например компания где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями (отдел сбыта (продажа) и производственный отдел (т.е. само производство) – разрешила конфликт путем создания промежуточной координирующей службы, которая решает такие вопросы как загрузка производственных мощностей, график поставок ….) Проблема в том, что при сдельной оплате недогрузка производственных мощностей – неоплата рабочим!

Общеорганизационные комплексные цели – идея в том, чтобы направить всех сотрудников для достижения общих целей. Например, если три цеха имеют разные цели и конфликтуют между собой, то следует сформировать цели всего подразделения, а не для каждого цеха отдельно. Следовательно, руководители должны принимать решения, благоприятные для целей всей организации.

 

Структура системы вознаграждения – вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Люди, которые вносят свой вклад в достижения комплексных целей организации должны вознаграждаться благодарностью, премией или продвижением по службе.

Например если вознаграждать руководителей отдела сбыта только за количество реализованного товара, то это может противоречить общим целям организации _если товар будет продан по очень низкой цене или со значительными скидками!)

 

 

Межличностные стили разрешения конфликтов

 

Существует пять основных межличностных стилей

 

- уклонение

- сглаживание

- принуждение

- компромисс

- разрешение проблемы

 

Уклонение – когда человек старается уйти от конфликта (не попадать в конфликтные ситуации)

 

Сглаживание – этот стиль характеризуется убеждением, «…что мы все одна команда и не стоит сердиться и выносить сор из избы…», к сожалению проблема остается, и эмоции накапливаются

 

Принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, которое пытается это сделать ведет себя агрессивно, и использует власть принуждения. Этот стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными…. (не нравится – уходи!), однако такой стиль может вызвать возмущение персонала

 

Компромисс – этот стиль характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны. Это устраняет недоброжелательность и высоко ценится в управленческих ситуациях ….. НО если на ранних стадиях конфликта, возникшего по важному решению пойти на компромисс – это может помешать поиску альтернатив… т.е. нельзя во избежании ссоры отказываться от благоразумных действий!

 

Решение проблемы – принятия различия во мнениях и поиск курса действий, приемлемого всеми сторонами. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели, а ищет наилучший вариант выхода из конфликта. САМЫЙ ЛУЧШИЙ СТИЛЬ!

 

 

Диагностика и предупреждение конфликтов

 

Урегулирование конфликта – прекращение конфликтных действий и устранение источника конфликта – важная задача любого руководителя. Обычно достигается с помощью компромисса и убеждений.

 

Исходным моментом эффективного урегулирования является диагностика конфликта.

 

Основные аспекты диагноза конфликта –

1. причины или источники конфликта

2. природа конфликта (т.е. существует конфликт на базе организационных целей или на базе несовпадения целей участников конфликта..)

3. биография конфликта (т.е. история конфликта с его поворотными точками)

4. стороны конфликта

5. отношение сторон к конфликту (т.е.ожидания участников конфликта и готовность к разрешению..)

6. формальные и неформальные отношения и позиции сторон

 

Методы своевременной диагностики и предупреждения конфликта

 

1. регулярное деловое общение с сотрудниками

2. принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы

3. склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам (на ранней стадии уступки обычно не воспринимаются как посягательства на чье-либо достоинство)

4. принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

 

Профилактика конфликтов

 

Конфликты как и любую болезнь легче предупредить, чем длительно лечить (т.е следует постараться не допустить появления конфликта)

 

Меры по профилактике и предотвращении конфликтов

 

- правильный подбор и расстановка кадров

- постоянное совершенствование оплаты труда (в соответствии с ситуацией)

- внимание к условиям труда и жизни работников (внимание со стороны руководства стимулирует хорошую работу)

- совершенствование методов управления организацией

- рациональное и справедливое распределение ресурсов

- соответствие прав и обязанностей работников (и особенно руководителей)

- четкое распределение производственных заданий

- поддержание авторитета руководителя (т.е. руководителя должны уважать!)

- формирование благоприятных межличностных отношений

- работа по сплачиванию коллектива

- уделение особого внимания мелким ссорам и сплетням, что свидетельствует о НЕДОГРУЖЕННОСТИ работников

- обеспечение равномерности загрузки всех работников.

 

Иногда предотвращать конфликт нецелесообразно, лучше обеспечить управление процессом конфликта.

 

Инициаторы конфликтов

 

Существует множество классификаций потенциально конфликтных людей..

Рассмотрим классификацию, которую дает английский конфликтолог Р. Брамсон

 

1. Агрессивные.

2. Жалобщики

3. Нерешительные

4. Тревожные личности

5. Всезнайки

 

Обращение с каждым из типов инициаторов конфликта требует от руководителя поставить точный диагноз и использовать соответствующую тактику воздействия

 

Некоторые правила обращения с конфликтами

1. Рационализация конфликта – снижение эмоциональной окраски

2. Концентрация внимания не на заявленных позициях, а на реальных интересах оппонентов (часто это разные вещи)

3. Расширение коммуникаций между сторонами в целях получения достоверной информации

4. Дробление предмета конфликта на многие составляющие – это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения

5. Проведение различия между участником и предметом конфликта (соперничество не должно перерастать в личную вражду)

6. Стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем разрешение его постепенно (т.е. нельзя действовать по принципу – все или ничего)

7. Расширение временного горизонта конфликта (наиболее опасен конфликт обычно в очень узком временном интервале, со временем главные причины обычно либо отпадают, либо теряют остроту)

8. При разрешение конфликта важно уважать достоинство проигравшей стороны.. нельзя загонять противника в угол..(загнанный в угол способен на неадекватные действия!)

9. Арбитраж – включение третьей стороны. Конфликт без участия третьей стороны трудно разрешим.

10. Результаты урегулирования должны быть четко и ясно сформулированы и поддаваться контролю.