Требования программы. Взаимопонимание- социально-психологический феномен, сущность которого проявляется в:

Требования программы

Состояние управления современной российской микро и макроэкономикой.

Необходимость совершенствования организации управления в России.

Опыт менеджмента за рубежом, возможности и пути использования его в России.

Цели и система управления предприятиями. Построение организационных структур.

Методы современного менеджмента. Типология методов управления и область их применения.

Организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Принципы и основные элементы менеджмента

Компетенции:

владеть культурой мышления, способностью к обобщению и анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей ее достижения (ОК-1);

уметь планировать и осуществлять административно-организационную деятельность учреждений и организаций, занимающихся развитием народной художественной культуры и народного художественного творчества (ПК-17);

быть способным осуществлять стратегической и тактическое управление малыми коллективами, находить организационно-управляющие решения в нестандартных ситуациях, нести за них ответственность (ПК-18).

 

Основные понятия теории управления

Объединение существующих определений понятия «управление» относительно организации позволяет использовать определение: управление – это системная функция взаимодействия подсистем и элементов системы, представляющая процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов. Процесс управления характеризуется рядом особенностей:

- это целенаправленный процесс, реализуемый в интересах субъекта управления, требующий глубокого анализа, разработки и постановки определенных целей;

- это процесс, осуществляемый непрерывно во времени и пространстве. Охватывая все необходимое пространство, оно имеет место не только в момент совершения управленческого акта, но и в последующий период времени;

- в результате воздействия субъекта управления на объект должен быть получен ожидаемый результат, который необходимо сопоставить с целью управления. Реальный результат практически всегда отличается от цели. Степень соответствия полученного результата и цели характеризует эффективность управления.

- управление субъективный процесс и как сознательная целенаправленная деятельность свойственна организационным системам (присуща только человеку).

Управление как вид деятельности реализуется системой управления, объединяющей (рисунок 2.1):

Субъекты управления

Управляющее воздействие

Обратная связь

Цель (предмет) управления

Объект управления

Внешняя среда

Технологии управления

Рисунок 2.1 – Обобщенная схема системы управления

цели управления – явно и неявно выраженные предпочтения субъекта управления и других заинтересованных лиц;

субъект и объект управления – подсистемы с соответствующими человеческими и техническими элементами. Субъект управления – физическое или юридическое лицо, от которого исходит властное воздействие. Властные полномочия субъекта управления, его организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия лежат в основе процесса управления. Объект управления – физическое и юридическое лицо (лица), социальная, социально-экономическая система или процесс, на которые направлено властное воздействие субъекта управления;

структуру системы управления – систему формальных и неформальных связей, технологий управления;

внешнюю среду – системы и элементы внешних организаций, условия, оказывающие влияние на подсистемы и элементы системы управления.

Из приведенной обобщенной схемы следует, что содержание управления представляет собой процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений, обеспечивающих достижение поставленной цели. В такой постановке эффективность управления будет определяться степенью достижения поставленной цели.

Управление как сложный процесс может быть характеризован множеством аспектов, как показано в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 – Классификация аспектов управления

Классификационные признаки	Виды менеджмента
Уровни управления	Макроэкономический, микроэкономический Государственный, региональный, местного самоуправления, организационный, домохозяйство (семья), индивидуальный (личностный, персональный)
Виды (сферы) деятельности	Технический, коммерческий, банковский, производственный, маркетинговый, рекламный, инновационный, обеспечения безопасности, в сфере страхования, в социальной сфере (социальный менеджмент), в области медицины, в сфере транспорта, строительства, международный
Привлекаемые ресурсы	Финансовый, управление персоналом (человеческим капиталом), управление материально-техническими ресурсами (логистика), информационный, менеджмент во временной сфере (тайм-менеджмент)
Функции	Стратегический, операционный (оперативный), инновационный, антикризисный
Субъекты управления	Индивидуальное, коллегиальное управление
Объекты управления	Техническая система, социально-экономическая система, организационная система Человек, группа, организация, интегрированная организационная структура, территория, местное самоуправление, регион, государство, межгосударственные объединения (отношения)
Типы (стили) управления	Авторитарное, патерналистское, демократическое, командная работа Централизованное, децентрализованное Автоматическое управление, автоматизированное управление
Временные диапазоны	Стратегическое, тактическое, оперативное
Виды воздействия	Информационное, материальное, энергетическое
Среда	Международный (внешнеэкономическая деятельность), корпоративный, внутрифирменный

Макроэкономика и микроэкономика. Экономисты выводят и применяют принципы экономического поведения и управления на двух уровнях. Макроэкономика относится либо к экономике в целом, либо к ее основным частям (агрегированным составляющим). Агрегированная составляющая – это совокупность специфических экономических единиц, которые рассматриваются так, как если бы они составляли единое целое (единицу, систему). Например, можно объединить население в понятии «потребители», как показано на рисунке 2.2.

 

Домохозяйства

Рынок благ

Рынок труда

Финансовый рынок

Оплата товаров и услуг

Закупки товаров и услуг (G)

Потребительские расходы (C)

Заработная плата

Оплата трудовых ресурсов

Сбережения (Sg)

Налоги (T)

Налоги (T)

Государство

Фирмы

Субсидии (Sb)

Субсидии (Sb)

Инвестиции (I)

Сбережения (S)

Мировой рынок

Экспорт благ (E)

Импорт благ (Im)

Перемещение капиталов (K)

 

Рисунок 2.2 – Основные агрегированные экономические составляющие в макроэкономике

 

Изучая агрегированные составляющие, макроэкономика стремится нарисовать общую картину или начертить общую структурную схему экономики и связей между этими составляющими. При этом макроэкономика оперирует такими показателями, как совокупный объем производства, общий уровень занятости, совокупный доход, совокупные расходы, общий уровень цен и др. Единицы, входящие в состав агрегированной составляющей по отдельности не рассматриваются или анализируются лишь отчасти. (Макроэкономика изучает лес, а не деревья!).

Управление на уровне макроэкономики предполагает выбор воздействий на поведение составляющих (элементов анализа) и управление потоками ресурсов для реализации положительного баланса перемещающихся ресурсов и капиталов. Такое управление в многом является опосредованным - формируются условия существования и развития (законодательные, социальные, культурные и др.).

Микроэкономика изучает конкретные экономические единицы - отдельные хозяйствующие субъекты. На данном уровне анализа руководитель, выражаясь фигурально, изучает под микроскопом характеристики экономической единицы или очень небольшой части экономики. В микроэкономике мы говорим об отдельно взятой отрасли, фирме или предприятии. Мы измеряем цену конкретного продукта, число работников в отдельно взятой компании, доходы и прибыль конкретной фирмы или предприятия, расходы конкретной фирмы и государственного учреждения. (Микроэкономика изучает деревья, а не лес!).

Управление в микроэкономике предполагает обоснование, выбор и реализацию управленческих решений, обеспечивающих рациональное (экономически эффективное) поведение хозяйствующих субъектов.

Деление на макро- и микроэкономику не означает, что экономика так жестко поделена на части, что каждую тему можно отнести либо к макро-, либо к микро- уровню. Многие темы и разделы экономики уходят корнями в обе эти сферы. Например, несмотря на то, что безработица является предметом изучения макроэкономики (как предмет агрегированных расходов), экономисты признают, что решения, принимаемые отдельными работниками при поиске работы, а также то, как функционирует конкретный товарный рынок труда, является важным при определении уровня безработицы.

Субъекты управления можно объединить в целевую подсистему управления. Они выделяются на основании основного отличительных признаков – участие в формировании системы целей деятельности организации и наличие властных полномочий – способность выбирать и реализовывать управляющие воздействия на объект управления (сигнал, команда, приказ, распоряжение, установка, инструкция, стимул и т. п.).

Управляющие воздействия принимают вид управленческих решений (УР), представляют собой «задание» объекту управления на выполнение всех необходимых действий для достижения поставленных целей (перевод объекта в требуемое состояние). В зависимости от вида власти решения можно различать по уровню обязательности воздействия и санкций при отклонении от требований. Содержание целевой подсистемы для современных организаций отражает тенденцию разделения системы управления на два уровня: представительский и исполнительский.

Представительский уровень связан с заинтересованными группами, их приоритетами, что предполагает выделение субъекта управления путем ответа на вопросы: в чьих интересах осуществляется управление? Кто является владельцем результатов? На данном уровне формируется целевая подсистема управления, которой свойственны задачи:

- определение целевых установок организации в целом (миссия, система частных целей);

- определение требований к руководящему персоналу организации (исполнительский уровень);

- утверждение стратегии реализации выбранных целей;

- контроль результатов деятельности организации и распределение полученной выгоды.

Управление на данном уровне можно рассматривать как концептуальное – формирует конкурентоспособность системы управления в широком смысле (преимущество во внешней среде);

Исполнительский уровень – субъекты, реализующие практическое управление:

- распределение задач и полномочий по уровням управления;

- реализация принятой стратегии и оперативное управление;

- оценка качества полученных результатов и корректировка содержания и функций системы управления

Управление на данном уровне обеспечивает выбор эффективных методов достижения поставленных целей и реализации стратегий – формирует конкурентоспособность системы управления в узком смысле (наилучший метод управления во внутренней среде).

Цели деятельности есть конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и возможным, что побуждает заинтересованного субъекта (человек или группа людей) к определенной работе. Полученный результат является наградой за приложенные усилия. В этом смысле, например, цель организации – удовлетворение потребностей предпринимателя и заинтересованных лиц. Внешне это выглядит как формирование среды, в которой:

владельцы хотят продолжить владение этой компанией, создать для нее монопольные условия и преимущества;

клиенты сравнивают предложения компании с конкурентами для наиболее полного удовлетворения своих потребностей;

сотрудники хотят стабильности работы компании при условии, что уровень вознаграждения за труд обеспечивает их потребности;

партнеры хотят продолжить сотрудничать с этой компанией, при условии что обеспечивает стабильное выполнение взятых обязательств;

общество хочет, чтобы таких компаний было больше (рабочие места, налоги, экология).

В такой постановке цель системы управления организацией представляет собой дилемму – компромисс между тем, «что мы хотим делать рационально (экономически выгодно)» (наши ценностные ориентации, убеждения, компетенции, удовлетворение) и «что мы должны делать» (требования окружающей среды, жизненно важные потребности клиентов и т.д.). Решение проблемы предполагает согласование основных противоречий целей субъектов управления (таблица 1.1 приложение).

В практике менеджмента принято целевые установки представлять на двух уровнях: миссия организации и система целей.

Миссия призвана выражать предназначение фирмы в форме основной цели и системы ценностей. Основная функция миссии – определение заинтересованных групп, потребности которых стремится удовлетворить компания, а также общая формулировка стратегии достижения поставленных целей. Это должно обеспечить создание и поддержание лояльного отношения к компании всех тех, от кого зависит успех деятельности организации, а также мотивировать менеджмент оценивать свою политику с точки зрения ожиданий заинтересованных групп.

Содержание миссии включает следующие понятия: предназначение предприятия, стратегическое видение, ценностная ориентация, принципы и правила деятельности.

Предназначение предприятия дает представление о причине создания и смысле существования предприятия, т.е. фактически определяет область конкуренции, которая должна включать:

- основные направления деятельности предприятия на перспективу;

- общественную значимость и общественную полезность предприятия;

- отличительные особенности предприятия, продукции, услуг;

- основную категорию потребителей продукции и уровень удовлетворяемых потребностей.

Объект управления представляет собой подсистему, реализующую управляющие воздействия – кем, чем управляют? Как правило, объект управления в организации – производственная подсистема, создаваемая для преобразования ресурсов (факторов производства) в конечные результаты деятельности организации (продукты, услуги). Объект управления представим в виде цепочки ценности, и включает персонал, технологии и орудия труда, системы внешних и внутренних связей.

Качество управленческих решений можно оценить по результативности их восприятия объектом управления и полнотой учета потенциальных возможностей производственной подсистемы. Поэтому следует рассматривать объект управления с точки зрения возможностей по реализации управляющих воздействий (производственный потенциал организации) и качества результатов управления – значимость результатов во внешней среде (конкурентоспособность продукции).

Производственная подсистема управления включает совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное соединение и использование во времени и в пространстве средств труда, предметов труда и самого труда в целях эффективной реализации производственных процессов и получения требуемых результатов (продуктов, услуг). Основные принципы управления производством [21]:

- специализация – сосредоточение выпуска конструктивно и технологически подобной продукции (генетические связи). Реализация принципа достигается с помощью унификации – сведение многообразия к рациональному единообразию (конечному перечню типовых объектов) с расширением области применения продукции;

- пропорциональность – рациональное (сбалансированное) сочетание производственных мощностей всех подразделений производства, что позволяет выпускать продукцию в нужных количествах, номенклатуре, ассортименте и комплектности в установленные сроки;

- параллельность – одновременное выполнение операций и стадий производственного процесса, что позволяет создавать широкий фронт работ по изготовлению конечного продукта;

- непрерывность – организация производства, при которой одна операция следует за другой без перерывов во времени;

- прямоточность – рациональная организация перемещения продукции в процессе производства, что обеспечивает кратчайший путь движения изделия от одного этапа производственного процесса к другому;

- ритмичность – выпуск продукции в равные промежутки времени одинакового или возрастающего количества изделий.

Эффективность управления производственной подсистемой в общем виде можно оценить соотношением между результатами процесса производства и затратами живого и овеществленного труда. Это позволяет наметить два основных пути повышения эффективности – увеличение результатов при сохранении уровня затрат, или сокращение затрат при данном уровне результатов.

Предмет управления – для чего управляют? – цели, результаты – подсистема результатов управления. Так как система управления не может рассматриваться в отрыве от других систем и организации в целом (неотъемлемая часть организации), оценка результатов управления в целом – это сравнение достигнутых результатов деятельности организации и ее отдельных подразделений с поставленными целями. Результаты управленческой деятельности определяются уровнем рациональной организации объекта управления и процесса управления. Оценка результатов управления в широком смысле (результаты деятельности организации в целом) может быть выполнена на основе общих и частных показателей.

Оценка результата управления используется как механизм обратной связи. При оценке результатов управления выявляют следующие основные целевые ориентиры:

результаты функционирования (деятельности);

наличие и результаты использования ресурсов;

уровень компетентности сотрудников различных звеньев (их вклад в достижение поставленных целей);

степень управляемости организацией (слаженность функционирования подсистем управления, всей система, сбои при передаче информации и ресурсов и др.);

соотношение затрат на управление и результатов деятельности организации.

Основные количественные показатели деятельности организации:

производство - производительность, себестоимость, рентабельность, коэффициент сменности и т. д.;

персонал - число прогулов, текучесть кадров, количество больничных листов, частота повышения квалификации и т. д.;

экономические - прибыльность, оборачиваемость, фондоемкость, платежеспособность, норма доходности акций и т. д.;

рыночные (маркетинговые) - доля рынка и ее динамика, объем реализации, количество клиентов и величина потребления на одного клиента и т. д.

Основные качественные показатели:

навыки и компетенция персонала;

компетенция руководства;

знание рынка;

уровень организационной культуры;

уровень инновационности (разработка и применение новых технологий);

имидж организации и т. д.

Предметный аспект управления организацией предполагает выделение двух уровней качества управленческих решений, зависящих от ситуации на рынке:

- ненасыщенный рынок – проблема качества системы управления организации рассматривается с точки зрения возможности как можно более широкого охвата неудовлетворенных потребителей. Активная роль принадлежит потребителю, и методы обеспечения конкурентоспособности результатов управления лежат в плоскости количественного развития производственных характеристик организации. Система управления оценивается сравнительными показателями производительности – возможность реализации потенциальных возможностей организации и их экстенсивного развития;

- насыщенный рынок – проблема оценки качества системы управления смещается в область качества - борьбы за более полное удовлетворение конкретного потребителя. Активная роль принадлежит производителю, и методы обеспечения эффективности управления связаны со снижением затратности производства (ценовая конкуренция – целевые факторы внутренней среды) и качеством продукции (дифференциация, инновации – целевые факторы внешней среды).

Подсистема результатов управления в широком смысле (результаты деятельности организации) в современных организациях становится ведущей – задавая целевые установки для управления в целом (управление по результатам). В этом случае формируется система результатов на всех уровнях управления организацией. Подобное управление основывается на четко определенной ответственности за результаты и нуждается в систематическом мониторинге, самоконтроле и предоставлении отчетов о достигнутом прогрессе. Управление, ориентированное на результаты – это такой метод управления, благодаря которому организация гарантирует, что все ее процессы, продукты и услуги способствуют достижению желаемых результатов на всех уровнях управления.

Технологии управления – как достичь целей управления? – организация системы управления, методы, стили руководства, лидерства, организационная культура – технологическая (функциональная) подсистема управления. Развитие технологий управления ориентировано на качество внутренних процессов и процедур и может быть оценено с разных точек зрения. В широком смысле эффективность технологии управления определяется конечными результатами деятельности организации - выбор методов и стилей управления осуществляется с точки зрения наилучшего результата (оценка потребителя – внешняя оценка). В узком смысле – эффективная технология управления ориентируется на рост потенциала системы управления и может быть оценена качеством взаимодействия подсистем и элементов управления (качество структуры организации, снижение затрат на управление, устранение коммуникационных помех, качество управляющих воздействий, снижение уровня сопротивления изменениям и др.)

Исторически сложились несколько видов технологии управления организационными системами (рис. 2.3).

Применяя ИТ и интеграцию

Распределяя ресурсы

С по С помощью регламентов

Посредством постановки целей и мотивации

Административно-командное

Рисунок 2.3 - Типология технологий управления

 

Административно-командное управление (система управления первого поколения). Оно осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управля­ющих слабо структурировано, их действия сильно бюрократизированы. Низкий уровень сис­темности компенсируется постоянным присутствием управленца-бюрократа, надзирающего за процессом исполнения работ. Директор единолично отвечает за результаты деятельности пред­приятия, четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Пример инс­трумента управления - оперативное совещание.

Управление по целям (система управления второго поколения). Это управление с помощью людей. Метод довольно простой и эффективный. Алгоритм управленческих действий выглядит следующим образом:

поставить цели - определить, что нужно сделать;

выбрать исполнителей, которые смогут их реализовать;

довести цели до исполнителей, перевести цели в комплекс задач;

создать мотивацию исполнителей;

проконтролировать результат;

в случае необходимости скорректировать цели или задачи.

При этом типе управления главное - определить, какие исполнители нужны, и найти их. Лучший вариант - ставить цели в самом общем виде, чтобы исполнители сами смогли их детализировать, найти необходимые ресурсы и способы реализации. Управленческие воздействия при этом сводятся к постановке цели, выделению, по мере необходимости, запрашиваемых ресурсов, контролю и поддержанию сильной мотивации исполнителей. И еще – необходимым условием постановки управления по целям является жесткая модель ответственности.

Это как раз тот случай, когда «кадры решают все». Правда, и самый серьезный риск связан именно с человеческими ресурсами: «нужных» людей с соответствующей мотивацией вовремя может и не оказаться. Если удается создать сверхсильную мотивацию исполнителей, управле­ние по целям результативно даже в очень не стабильных ситуациях. Такая управленческая мо­дель очень эффективна, в первую очередь по соотношению простота - результативность.

 

Примеры. Образцовые варианты целевого управления можно найти в русских народных сказках. Царское дело какое? Мотивацию накалить: «Не сносить тебе головы!» или «Царевну в жены получишь!»... И озадачить: «Привези живой воды и молодильных яблок!», «Чтобы мост хрустальный через реку огненную до утра стоял!» Ну, и апофеоз: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!» И ведь приносили!..

Управление регламентацией бизнес-процессов (система управления третьего поколения). На первой стадии процессное управление осуществлялось в рамках функционального подхода. Линейно-функциональная модель - это процессная модель, в которой есть всего лишь один владелец БП - генеральный директор, отвечающий за все БП, которые исполня­ются в компании. При переходе ко второй стадии, собственно процессной модели, выделяют и описывают БП и передают владельцам часть ответственности за их исполнение - происходит децентрализация управления. В крупных корпорациях может быть выделено и описано до нескольких сотен БП.

Помимо разработки и применения базовых регламентов деятельности, предполагается и ор­ганизация процедуры постоянного совершенствования регламентов. «То, что сделано сегодня, завтра должно быть системно улучшено» - ключевой принцип системы менеджмента качества.

После этого возникает новая задача - координация самих бизнес-процессов. Фактически нужно скоординировать управленческие усилия владельцев отдельных БП. Таким координато­ром обычно выступает генеральный директор. Для него деятельность компании расслаивается на отдельные БП (у каждого из них при этом остается свой владелец). Собственным БП гене­рального директора является весь пакет работ компании, вся ее деятельность, от закупки сырья до доставки продукции потребителям, он выступает метавладельцем всех БП. Генеральный директор - владелец БП более высокого уровня, его собственный БП - управление всеми бизнес-процессами компании. Такое управление называют мультипроцессным. Результат работы первого лица компании оценивается финансовыми показателями в первую очередь, прибылью и стоимостью бизнеса.

Генеральный директор не только ставит цели владельцам БП более низкого уровня, но и по­могает им - предоставляет описания моделей исполнения деятельности, алгоритмов рабо­ты, карт бизнес-процессов, регламентов и стандартов работ. Конечно, один человек не мо­жет разбираться во всех тонкостях различных БП, компетентность каждого из менеджеров в области своей специализации выше. Но в рамках координации их деятельности генеральный директор может организовать процедуры, позволяющие извлекать, описывать, регламентиро­вать и представлять в удобной для работы форме знания, которыми обладают узкие специалис­ты. Такие процедуры уже достаточно хорошо разработаны: с носителями знаний (владельцами процессов) работают: проводят анкетирование, составляют фокус-группы, проводят опросы и т.п. Полученную информацию обрабатывают, систематизируют и обобщают в виде регламен­тов. В результате компания начинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями: личный управленческий опыт и профессиональные секреты отде­льных менеджеров становятся доступны всем сотрудникам компании.

Для того чтобы управлять самим процессом извлечения и формализации знаний, тоже разра­ботаны специальные процедуры. Более того, описание и формализация деятельности сегодня выделяется в самостоятельный управленческий процесс. Такой специальный вид деятельности по описанию и совершенствованию исполнения работ получил название бизнес-инжиниринг. Владельцем этого процесса в компании является директор по бизнес-инжинирингу, директор по развитию или директор по системе менеджмента качества. Директор по развитию совместно с генеральным директором (или директором по стратегии) занимаются оптимизацией всех биз­нес-процессов компании. Совместно, потому что оптимизировать процессы нужно под конкрет­ные цели, на конкретный промежуток времени. Регламентация самих процессов позволяет уп­равлять качеством проектирования и качеством исполнения работ. В системе менеджмента качества совершенствование организации деятельности доводится до уровня обособленного постоянно исполняемого бизнес-процесса.

В итоге система управления компанией становится более сложной, она состоит из двух кон­туров управления:

- регламентация самих процессов, в том числе постановка целей и управление мотивацией людей;

- аудит и постоянное совершенствование организации деятельности.

Оба процесса как бы «встроены» один в другой, они не протекают параллельно и независимо. Именно такая модель управления была разработана в 90-е годы и описана в стандартах ISO 9000:2000. Требованиями этих стандартов прямо предписано, что управление компанией должно вестись не только по целям, но и по процессам. В формате стандарта ISO регламенти­руются процедуры описания процессов, извлечения знаний и их документирования, контроля качества исполнения. Кроме того, все процессы постоянно должны оптимизироваться и улуч­шаться.

Управление посредством распределения ресурсов (система управления четвертого поко­ления). Этот тип управления - широко известные и уже более 20 лет применяемые информаци­онные интегрированные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ре­сурсов предприятия). Они представляют собой комплекс программных средств планирования, учета, контроля и оптимизации использования всех ресурсов предприятия и анализа основных бизнес-операций. Унифицированная централизованная база данных помогает управлять различ­ными направлениями деятельности крупной компании (закупки, производство, финансы, взаи­модействие с клиентами, сбыт и т.д.), поддерживает принятие управленческих решений.

В итоге система управления компанией включает уже три метода воздействия на объект уп­равления:

- постановка целей и управление мотивацией работников;

- регламентация самих процессов;

- распределение ресурсов.

Интегрированная система управления (система управления пятого поколения). Такая сис­тема выстраивается в компании, когда генеральный директор управляет и по целям, и регламен­тацией БП, и распределением ресурсов, а для интеграции управленческих воздействий исполь­зуются информационные технологии. Такой подход соединяет преимущества каждого из описанных способов воздействия на объект управления и позволяет получить допол­нительный синергетический эффект, комплексно использовать все механизмы реализации це­лей. Регламенты обеспечивают порядок функционирования компании, а распределение ресур­сов «материально» обеспечивает достижение результатов.

Каждый тип управления выдвигает свои требования к организации исследований. Понимать, какая система управления сложилась в компании (осознанно и грамотно выстроена), очень важно. Именно от этого во многом зависит, какие управленческие технологии можно будет реализовать в компании, какие люди смогут в ней работать - «вписаться», сми­риться или продуктивно и творчески развивать компанию. Система управления во многом опре­деляет (а значит, и ограничивает) подбор сотрудников, чему и как их учить, как планировать карьерные траектории, как мотивировать и стимулировать, как управлять эффективностью их труда, насколько глубоко учитывать личные цели, понимать интересы и ценности сотрудников.