Мотивы безопасности в управлении персоналом

По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но только имеют полярную направленность своего действия на трудовое поведение персонала. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия на объект управления, т.е. на основе принуждения персонала к определенной*деятельности путем угрозы применения наказаний за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Однако если мотивы приобретения инициируют деятельность, связанную с творческим подходом к ее реализации, т.е. к расширению сферы трудовой активности, то мотивы безопасности направляют деятельность индивида на сохранение стабильности его существования. Это связано с тем, что любое изменение условий его функционирования, особенно в сторону усложнения выполняемых им трудовых операций, увеличивает вероятность совершения ошибок и, как следствие, каких-либо потерь.

Следствием использования мотивов безопасности в системе управления являются санкции, т.е. действия менеджера, воспринимаемые персоналом как наказание. Под наказанием понимается система управления негативными процессами, призванная снижать вероятность повторения некорректного поведения работника в сходной ситуации. В свою очередь, наказание актуализирует развитие негативной эмоции страха. В свою очередь, страх — эмоция, возникающая в ситуациях предвосхищения угрозы био­логическому или социальному существованию индивида, направленная на источник воображаемой или действительной опасности. Основными видами страха, которые, как правило, используются в системе управления персоналом мотивов безопасности, признаются: угроза лишения материальных благ, угроза увольнения, лишение интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др.

Существует ряд факторов, усиливающих или уменьшающих силу действия мотивов безопасности (табл. 10.6).

Рассмотрим общие принципы вынесения наказаний. В менеджменте они получили название «законы горячей печи» из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога.

1. Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены заранее. Игнорирование менеджером этого принципа может привести либо к спорам и конфликтам («а мы не знали, а то не нарушали бы»), либо к снижению трудовой активности ввиду неопределенности системы санкций.

2. Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через какое-либо время. Если не соблю

Таблица 10.6 Влияние основных факторов на мотивы безопасности Факторы, изменяющие силу действия мотивов безопасности увеличивающие уменьшающие Жесткий пооперационный контроль результатов трудовой деятельности Использование системы контроля трудовой деятельности персонала по конечным резуль­татам Необратимость и автоматизм выносимых санкций Зависимость системы санкций от воли менеджера Максимально сжатые сроки вынесения наказаний Санкции выносятся только по конкретным датам (например, один раз в месяц по итогам работы в отчетном периоде) Персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала выполнения трудовых операций Персонал узнает о порядке вынесения санкций только но завершении выполнения трудовых операций Санкции распространяются на всех лиц, включая и руководителя Отдельные категории работников никогда не подвергаются санкциям

 

дать этот принцип, то в сознании человека не формируется причинно-следственная связь «сделал -> получил», и он склонен в будущем либо повторять неправильные действия, либо не повторять правильные. Иными словами, персонал не учится на своих ошибках.

1. Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все работники вне зависимости от их статуса, прошлых поступков и характера личных отношений с менед­жером. В противном случае персонал будет стремиться не эффективно работать, а налаживать «хорошие» отношения со своим руководителем или делать служебную карьеру любой ценой, преследуя цель самому выносить санкции, а не подвергаться наказанию.

3. Четвертый принцип. Система взысканий действует без перерыва во времени. Нарушение этого положения приводит к нестабильности трудовой деятельности, что чаще вредно, чем полезно для организации. Особенно часто это негативное явление проявляется в канун праздников, юбилеев и других событий, когда резко снижается уровень исполнительской дисциплины.

4. Пятый принцип. Санкции должны быть существенны для индивида. Как показали наши исследования, если размер санкций за нарушение не превышает как минимум в пять раз выгоду, получаемую работником от ненадлежащего качества его труда, то последний будет склонен нарушать, а не соблюдать установленные субъектом управления правила и нормы его профессиональной деятельности. Все это закономерно следует из действия мотивов энергосбережения, когда низкое качество работы энергетически более выгодно для индивида, а вероятность получения санкций значительно ниже 100%, что дает основание надеяться на благоприятный исход некорректной трудовой деятельности.

5. Шестой принцип. Санкции не должны быть неопределенными, т.е. выносимыми по желанию менеджера. Их необходимо фиксировать количественно и строго увязывать с определенными поступками. Иначе этот процесс может перерастать в длительную «торговлю» с подробным разбором ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные ситуации имеют свойство заканчиваться «взаимным неудовлетворением сторон» и в дальнейшем перерастать в неконструктивные конфликты.

6. Седьмой принцип. Выносимые санкции по своей величине должны быть строго пропорциональны величине потерь организации от ошибок, совершенных работником. Их нельзя увязывать со стажем работы, размером оклада и другими формальными характеристиками работника. Несоблюдение этого положения приводит к нарушению принципа справедливости в мотивации труда со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями.

Под контролем в системе управления персоналом следует понимать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному пред­ставлению о ее результатах. Практическое использование менеджером по персоналу мотивов безопасности немыслимо без этой операции, так как при ее отсутствии невоз­можно выявить факты, необходимые для объективного вынесения наказаний.

При составлении плана действий менеджер исходит из определенных ожиданий относительно условий его удовлетворительного выполнения. Это ожидание называется нормой. Пусть, например, А — фактическое выполнение, S — норма, тогда А — S = D, где D — разность между идеальным и фактическим уровнем выполнения работы. Если D < \N\, то имеет место невыполнение плана действий. Здесь \N\ — допустимая вариация нормы. Установление менеджером конкретного значения величины D и есть контроль организационного поведения работника. В зависимости от величины D менеджер выносит соответственные санкции.

Эффективные системы контроля организационного поведения всегда должны иметь «обратную связь», т.е. возможность корректирующего воздействия на объект управления по результатам расчета D.

В системах управления персоналом обычно используют три категории контроля в зависимости от степени его широты:

• пооперационный, или следящий, контроль — работа разбивается на отдельные операции, и менеджер проверяет правильность выполнения каждой из них;

• контроль Да/Нет — последующую операцию нельзя начинать без одобрения менеджером результатов предыдущей, что, однако, не предполагает обязательной проверки качества ее исполнения;

• контроль по конечным результатам — менеджер проверяет только итоги выполнения работы в целом.

Пооперационный контроль — наиболее дорогостоящая и неоперативная система контроля трудового поведения персонала организации. Его следует применять только при низкой квалификации трудовых ресурсов, слабой мотивации труда или при особой важности выполняемых операций, имеющих необратимых характер.

Контроль по конечным результатам относительно экономичен, развивает творческую инициативу работников, снижает частоту вертикальных конфликтов. Вместе с тем его применение ограничено только теми случаями, когда персонал имеет высокую квалификацию, хорошо мотивирован к выполнению трудовых действий, а сами операции носят обратимый характер.

Контроль Да/Нет применяется в ситуациях, промежуточных по отношению к вышеизложенным.

По стадии реализации контроль организационного поведения персонала организации делится на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль заключается в доведении до персонала значений параметров 5, которые обычно дифференцируются по трем направлениям: человеческие ресурсы, материальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Текущий контроль связан с анализом правильности выпол­нения работ (Л — S = D) по каждому из трех видов ресурсов. Заключительный контроль — комплексная оценка итогов выполнения запланированной деятельности, связан с принятием управленческих решений по принципу — работа выполняется заново (D > |JV|) или работа признается завершенной (£) < |JV|).

Процедура контроля при использовании мотивов безопасности состоит из следующих этапов.

Установление стандартов (S), в которых всегда определяют временные рамки поведения работы и конкретные критерии качества ее выполнения. Стандарты следует формулировать в количественных показателях и лишь в крайних случаях определять их описательно.

Установление масштаба допустимых вариаций нормы |Af|. Носит очень важный и творческий характер. Излишне большая величина N может привести к сбоям в работе организации и к неизбежным затратам ресурсов на их устранение. Слишком высокие нормы часто вызывают у персонала чувство беспокойства за их выполнение или игнорирование как заведомо невыполнимых. Обратная ситуация развивает у работников преждевременное удовлетворение и самодовольство. Заниженное значение N приводит к удорожанию системы контроля ввиду частой активизации обратной связи.

Измерение результатов (Л) — наиболее трудный и доро­гостоящий элемент контроля. Нельзя производить измере­ния очень часто, так как это слишком дорого. Однако нельзя их проводить и слишком редко, так как это тоже приведет к потерям из-за несвоевременного устранения допущенных ошибок.

Передача информации о контроле основана на созда­нии эффективных коммуникационных сетей внутри орга­низации. Эти сети должны доводить полученные сведения быстро и оперативно до лиц, имеющих право принимать соответствующие управленческие решения.

Оценка информации о результатах и выбор из трех вариантов видов действий. Проанализировав полученную информацию, менеджер может:

• ничего не предпринимать, если (D < |JV|) или D > |Л/|, что вызвано случайными причинами, которые в будущем скорее всего не повторятся;

• устранить отклонения при D > |N| по причинам, свя­занным с плохой работой персонала;

• пересмотреть стандарты, если ситуация, когда D > |JV|, носит перманентный характер, но не вызывает серьезныхнарушений в работе организации.

В настоящее время в литературе по управлению персо­налом все чаще подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей практиче­ской деятельности мотивов безопасности. Частота их при­менения рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя.

Массированное использование мотивов безопасности способствует развитию у персонала специфической формы трудового поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие:

• работники делают не то, что реально нужно для выполнения задания руководителя, а то, что менеджер чаще всего может обнаружить при проверке их трудовой деятельности;

• очень полезным становится искажение информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприят­ных результатов при контроле;

• поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, четко выполняющие требования контроля, а не твор­чески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т.п.

При акцентированном использовании мотивов безопас­ности работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительные вознаграждения. В связи с этим у персонала часто развиваются установки к «теневому варианту» реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менедже­ром официальных способов реализации мотивов приобре­тения.

Еще одной проблемой акцентированного использова­ния мотивов безопасности в системе управления персона­лом считается то обстоятельство, что с помощью наказания можно указать работнику, ^что он не должен делать». Вме­сте с тем при подобном подходе персонал может не всегдпонимать другую сторону медали — «что он должен делать». Следовательно, повышается вероятность актов мщения со стороны работников, которые, по их мнению, были несправедливо наказаны и снижается их мотивация к даль­нейшему профессиональному сотрудничеству с менедже­ром, акцентировано использующим в своей деятельности мотивы безопасности.

Постоянное чувство страха, испытываемое персоналом при акцентированном использовании мотивов безопасно­сти, приводит к снижению уровня лояльности персонала. Все это провоцирует работников к частым увольнениям, игнорированию интересов организации, явлениям ванда­лизма по отношению к имуществу организации и другим негативным поступкам. Кроме того, чувство страха имеет естественную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта привыкания. Это требует постоянного повышения уровня санкций, всегда имеющего естественный предел в любой социальной системе.

Следовательно, системы управления организационным поведением персонала, основанные на акцентированном применении мотивов безопасности, как правило, доста­точно дорогостоящие, консервативные. Они не обеспе­чивают адекватную отчетность о характере выполнения трудовых операций и не всегда легитимны в правовом отношении, ибо провоцируют использование незаконных способов реализации мотивов приобретения работниками организации.

Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности в системе управления персоналом, неизбежно приводит к следующим неактивным явлениям:

• частому нарушению трудовой дисциплины, так как ра­ботник не боится вынесения ему санкций;

• высокой конфликтности в трудовой деятельности из-за того, что в условиях слабого контроля на первый план в мотивации труда индивида чаще выступают не интересы организации, а его личные потребности;

• непредсказуемости в трудовом поведении работников, которые начинают проявлять излишнюю самостоятель­ность и независимость в планировании своих трудовых действий;

росту количества произведенного продукта труда в ущерб его качеству, так как при поверхностном контроле менеджеру этот конечный результат трудовой деятельно сти всегда оценить легче, чем качественную сторону управ­ляемого им процесса и др.

Менеджер по персоналу должен обязательно использо­вать в своей профессиональной деятельности мотивы без­опасности, однако делать это следует в разумных пределах. Последние можно легко установить за счет диагностиче­ской системы поиска ошибок в мотивации организацион­ного поведения персонала.

Акцентированное использование мотивов безопасности эффективно лишь в ограниченных случаях:

• при необходимости установления полного единообра­зия выполнения работ;

• в случае, когда результат работ принципиально важен для существования организации, т.е должен быть получен при любых условиях;

• при отсутствии возможности материального стимули­рования персонала;

• в условиях большого дефицита временных ресур­сов, т.е. когда требуется быстрое достижение конкретного результата трудовой деятельности вне зависимости от мне­ния по этому поводу со стороны персонала;

• в целях устранения конфликтных ситуаций, связан­ных с несовпадением целей деятельности отдельных участ­ников трудового процесса;

• когда цели функционирования и развития организа­ции и потребности персонала диаметрально не совпадают и др.

10.4. Управление персоналом на основе использования мотивов подчинения

Данное явление имеет в своей основе биосоциальный характер и следует из принадлежности человека как биоло­гического вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преиму­щественно в результате совместно скоординированных дей­ствий. На первый взгляд мотивы подчинения противоречат действию других групп мотивов, ибо могут инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Однако в плане удовлетворения перспективных потреб­ностей индивида его деятельность в группе более выгодна, более безопасна, менее энергоемка и, как следствие, эмо­ционально положительнее, чем индивидуальная. Действие данной группы мотивов направлено на получение не теку­щих, а будущих выгод от реализации избранной формы трудового поведения.

Менеджер по персоналу должен знать основные фак­торы, усиливающие или ослабляющие силу воздействия на персонал организации мотивов подчинения (табл. 10.7).

Таблица 10.7

Влияние основных факторов на силу действия мотивов подчинения Факторы, изменяющие силу действия мотивов подчинения увеличивающие уменьшающие Рост объемов выгод, предостав­ляемых каждому члену группы от их совместной деятельности Увеличение временного раз­рыва между окончанием совместной деятельности и моментом получения выгод от ее результатов Альтруистические поступки членов группы Эгоистические поступки членов группы Увеличение степени сплочен­ности группы Небольшой возраст группы Долгий срок совместной работы членов группы Однополый состав группы Разнополый состав группы Низкая степень кооперации труда Последовательно осуществляе­мые трудовые операции Параллельно осуществляемые трудовые операции Применение повременной формы оплаты труда Применение сдельной формы оплаты труда

 

Совокупность лиц, объединенных для достижения кон- кретой цели, в организационном поведении принято назы­вать рабочем группой. Ее основными признаками считаются:

• общая сфера деятельности и цель деятельности;

• совместная социальная жизнь и организационная оформленность группы;

• отношения взаимопомощи и сотрудничества;

• наличие общих ценностных ориентаций.

Рабочие группы в своей совокупности составляют фор­мальные или неформальные организационные структуры.

Под формальной структурой понимают все официально утвержденные взаимосвязи между членами рабочих групп, необходимые для достижения целей кооперации их труда. Формальные структуры могут иметь не только постоянный, но и временный характер, т.е. создаваться для решения кон­кретной задачи, а затем расформировываться. Альтернатив­ным вариантом формальной структуры служит так назы­ваемая команда, организуемая для решения долгосрочных проектов и задач.

Неформальная структура — взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и анти­патиях, которые необходимы для достижения ее спло­ченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психологические ограничения, вытекающие из функционирования формаль­ных структур.

Каждая формальная или неформальная структура, обра­зуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет своего лидера. Причины образования формального лидера:

• получаемый им больший объем информации;

• возможность влияния на содержание получаемой информации;

• личные способности к руководству;

• обладание официальной властью.

Формальные лидеры — это руководители рабочих групп.

Качества, присущие обычно неформальным лидерам, несколько иные. Чаще всего это: инициативность, ком­муникабельность, самостоятельность, решительность, положительно воспринимаемые членами группы внешние характеристики, соответствие поведения нормам и целям группы.

Роль формального лидера в группе растет, если цель ее деятельности — нахождение единственно возможного решения проблемы. Роль неформального лидера — при необходимости разработка инновационных идей и решений возникшей в организации проблемы.

Совпадение в одном лице функций формального и не­формального лидера в основном негативно сказывается на характере организационного поведения персонала, так как при этом снижается трудовая дисциплина из-за снятия психологических дистанций между руководителем и под­чиненными, растет эмоциональная перегрузка руководи­теля из-за его избыточно личностного отношения к членам группы, излишние децентрализуется управление внутри рабочей группы и т.п.

Менеджер по персоналу должен своевременно отслежи­вать подобные явления и обязательно их решительно пре­секать.

Число членов неформальных структур колеблется от 2 до 7 человек. Наиболее распространенный вариант — 3—4 че­ловека.

К основным способам установления неформальных структур в рабочих группах относятся широко известные и в силу этого не рассматриваемые здесь такие социоло­гические приемы: метод наблюдений, матрица взаимных предпочтений, сетевая диаграмма и графоаналитический метод.

Цели изучения неформальных структур менеджером по персоналу:

• практическое использование трансформации поведе­ния членов рабочих групп в интересах управления органи­зацией;

• повышение эффективности управления организацией за счет использования «системы участия».

В отдельных случаях, зная неформальную структуру рабочей группы, менеджер по персоналу может принимать и более эффективные решения в сфере разделения труда.

Рассмотрим трансформацию поведения личности под влиянием неформальных структур. Данное явление можно разделить на семь более или менее автономно существую­щих составляющих.

Во-первых, в неформальных структурах эффективность труда определяется не личными способностями работника, а принятыми всеми ее членами групповыми нормами. При­чина этого явления лежит в том, что подобные образования формируются по принципу единообразия их состава, что исключает какое-либо ненормативное поведение их в группе. Менеджер по персоналу должен знать, что в силу наличия этой трансформации воздействие на неформальную группу в целом, как правило, более эффективно, чем воздействие на ее отдельных членов (польза групповых расценок, кол­лективных форм наказания и др.).

Во-вторых, члены неформальных структур чаще прини­мают решения не как личности, а под сильным влиянием группового мнения. Причины этого явления лежат в сле­дующем:

• от степени единства неформальной группы зависит степень ее эффективности и полезности для каждого вхо­дящего в нее члена;

• члены группы, не согласные с ее установками, как правило, изгоняются.

Менеджер должен знать, что руководитель может игно­рировать мнение отдельных лиц, если они не составляют в своей совокупности неформальную структуру, а опира­ясь на большинство в неформальной группе, всегда можно эффективно управлять всеми ее членами.

В-третьих, в неформальных структурах всегда растет склонность к альтруизму по следующим, объективно дей­ствующим причинам:

• боязнь, проявив эгоизм, быть изгнанным из выгодной для индивида неформальной структуры;

• альтруизм увеличивает сплоченность группы, а спло­ченность — выгоду от функционирования этой структуры для каждого ее члена;

• психологически в силу действия мотивов энергосбе­режения более экономно отказаться от своей выгоды, чем настаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нервной системы);

• проявляя альтруизм, человек снимает с себя индиви­дуальную ответственность за самостоятельность принимае­мых им решений.

Менеджер должен знать, что в рамках обращения к не­формальной группе в целом человека легче заставить при­нять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуаль­ном общении.

В-четвертых, в неформальных структурах растет склон­ность к риску. Причины этой трансформации чаще всего являются следствием действия следующих факторов:

• в групповой форме общения происходит взаимный обмен информацией, а рост ее объема снижает степень риска, так как ситуация воспринимается как более опреде­ленная по отношению к своему исходу;

• как правило, неформальные лидеры более склонны к риску, а члены группы всегда находятся под их сильным психологическим влияниемчлены группы, не согласные с ее установками, как правило, изгоняются.

Менеджер должен знать, что руководитель может игно­рировать мнение отдельных лиц, если они не составляют в своей совокупности неформальную структуру, а опира­ясь на большинство в неформальной группе, всегда можно эффективно управлять всеми ее членами.

В-третьих, в неформальных структурах всегда растет склонность к альтруизму по следующим, объективно дей­ствующим причинам:

• боязнь, проявив эгоизм, быть изгнанным из выгодной для индивида неформальной структуры;

• альтруизм увеличивает сплоченность группы, а спло­ченность — выгоду от функционирования этой структуры для каждого ее члена;

• психологически в силу действия мотивов энергосбе­режения более экономно отказаться от своей выгоды, чем настаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нервной системы);

• проявляя альтруизм, человек снимает с себя индиви­дуальную ответственность за самостоятельность принимае­мых им решений.

Менеджер должен знать, что в рамках обращения к не­формальной группе в целом человека легче заставить при­нять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуаль­ном общении.

В-четвертых, в неформальных структурах растет склон­ность к риску. Причины этой трансформации чаще всего являются следствием действия следующих факторов:

• в групповой форме общения происходит взаимный обмен информацией, а рост ее объема снижает степень риска, так как ситуация воспринимается как более опреде­ленная по отношению к своему исходу;

• как правило, неформальные лидеры более склонны к риску, а члены группы всегда находятся под их сильным психологическим влияниемответственность в группе обычно «размывается», рас­кладывается на всех ее членов, что делает восприятие сло­жившейся ситуации психологически менее опасной;

• рискованное поведение социально более престижное, чем обратный вариант.

Менеджер по персоналу должен уяснить для себя, что в системе управления персоналом организации все риско­ванные решения ему легче принимать в групповой форме.

В-пятых, в неформальных структурах в силу нижеизло­женных причин растет внешняя агрессивность:

• агрессия может служить формой психологической разрядки нервного напряжения, возникающего в резуль­тате ограничений в поведении, накладываемых групповыми нормами и правилами;

• межгрупповые конфликты усиливают сплоченность группы, а следовательно, и ее эффективность для каждого индивида. Интересным проявлением использования этого явления в политике является «поиск внешнего врага» при необходимости сплотить нацию при кризисных ситуациях в ее развитии. В нашей стране ими были последовательно: мировой империализм, сионизм, лица «кавказской нацио­нальности» и всегда — погодные условия;

• внешняя агрессия — это несомненный риск, а склон­ность к нему в неформальной группе растет.

Менеджер должен знать, что неформальной группе в целом всегда легче принимать любые решения, связан­ные с развитием конкурентных отношений, чем каждому ее члену в отдельности.

В-шестых, неформальная группа, за редким исклю­чением, склонна противиться внедрению в организацию каких-либо инноваций или нововведений. Это связано в основном с тем, что группа стремится оградить себя от тех изменений, которые могут повлиять на систему вза­имоотношений между ее членами. Исключение — нефор­мальные группы, образованные по принципу генерации перемен. Как правило, их членами становятся работники, которых не устраивает существующее положение дел в организации. Все это диктует необходимость принятия мер по расформированию сложившихся в организации неформальных групп в инновационные периоды развития организации. Как правило, это искусственное поощрение конкурентных отношений между членами неформаль­ной группы или физическое размежевание членов группы во времени и пространстве в системе разделения труда в организации.

В-седьмых, на поведение членов группы зачастую очень сильно влияет мнение неформального лидера. Следова­тельно, достаточно тонко и ненавязчиво мотивируя пове­дение лидера в сторону положительного восприятия им целей функционирования и развития организации, можно добиться более лояльного отношения всех чле­нов неформальной группы к организации, минимизи­руя затраты на формирование необходимого менеджеру по персоналу типа рабочего поведения каждого конкрет­ного работника.

Привлечение рабочих групп к управлению организа­цией, «система участия» приводят к росту ответствен­ности персонала за результаты своего труда. В практике управления персоналом «система участия» реализуется в следующих формах:

• конкурсная система или прямая выборность руково­дящих лиц;

• придание официального статуса в организации обще­ственным образованиям, рабочим собраниям, комитетам, комиссиям и т.п.;

• через коллективные трудовые договоры и др.

Важное условие эффективного участия рабочих групп

в управлении организацией — отсутствие коренных проти­воречий между интересами организации в целом и ее пер­соналом.

Положительные стороны «системы участия»:

• рост эффективности труда за счет повышения эмо­ционального интереса работников к самостоятельно пла­нируемой ими деятельности;

• рост уважения к труду руководителя из-за осознания персоналом сложности его функций, что приводит к сниже­нию частоты вертикальных конфликтов в системе управле­ния организацией;

• явление, получившее в менеджменте название «эффект дурака», т.е. дилетант может иногда найти более эффективное решение, чем специалист в силу незашорен- ности своего мышления предыдущим практическим опы­том и знаниями.

Отрицательные стороны «системы участия»:

• принятие решений, противоречащих интересам орга­низации, так как многие работники всегда склонны преу­величивать значимость получения ими «быстрых матери­альных вознаграждений» перед стратегическими целями развития организации;

• «размывание» ответственности за ошибки в управле­нии, так как они принимались в групповой форме;

• снижение оперативности принятия управленческих решений из-за долгой процедуры их группового обсужде­ния;

• возможность утечки конфиденциальной информации и др.

К основным условиям, при которых менеджер может привлекать персонал к управлению, относятся объективное наличие следующих ситуаций в организации:

• эффект от «демократизации» процедуры принятия решения должен быть выше затрат на нее, т.е. простые управленческие решения не следует принимать на основе «системы участия»;

• решение по своей сути не должно быть направлено на ухудшение положения большинства работников, иначе оно наверняка не будет поддержано персоналом организа­ции;

• менеджер должен быть специалистом в области при­нимаемого решения, в противном случае ему грозит потеря авторитета;

• персонал должен быть лично заинтересован в том, чтобы в дальнейшем принять активное участие в реализа­ции принятого при его непосредственном участии управ­ленческого решения;

• наличие достаточного запаса времени для принятия управленческого решения;

• решение должно быть многовариантным (при нали­чии только одного сценария действий теряется сам смысл использования «системы участия»).

Наличие мотивов энергосбережения как составляющей трудового поведения персонала объясняется чисто био­логическими факторами, так как любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В связи с этим чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом пове­дении персонала, так как любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу дей­ствия мотивов энергосбережения (табл. 10.8).

Таблица 10.8 Влияние основных факторов на мотивы энергосбережения

Факторы, изменяющие силу действия мотивов энергосбережения
увеличивающие	уменьшающие
Большой трудовой опыт пер­сонала	Отсутствие трудового опыта у персонала
Высокая профессиональная квалификация работников, наличие устойчивых трудовых навыков	Низкая профессиональная квалификация работников, отсутствие устойчивых трудо­вых навыков
Низкий общественный статус работников	Высокий общественный статус работников
Низкий материальный уровень жизни персонала	Высокий материальный уровень жизни персонала
Преимущественное формирова­ние персонала из лиц женского пола	Преимущественное формирова­ние персонала из лиц мужского пола

 

Каждому работнику присущи основные навыки, т.е. это действия, сформулированные путем повторения, харак­теризующиеся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки классифицируются как:

• персептивные, т.е. автоматизированное чувственное отражение свойств и характеристик хорошо знакомого, неоднократно воспринимавшегося ранее предмета;

• интеллектуальные, в виде автоматизированных при­емов, способов решения ранее уже встречавшейся задачи;

• двигательные, т.е. автоматизированное воздействие на внешний объект с помощью движений в целях его преобразования, уже неоднократно осуществлявшегося ранее.

На формирование профессиональных навыков персонала оказывают влияние факторы, которыми менеджер по персо­налу всегда имеет возможность эффективно управлять:

• во-первых, это мотивация, обусловливающая степень обучаемости индивида, прогресс в усвоении, выполнение необходимых упражнений и подкрепление положительной динамики обладания навыком;

• во-вторых, уровень развития субъекта, наличие у него базовых знаний, умений;

• в-третьих, постепенность усвоения, частота перехода от одного уровня овладения к другому;

• в-четвертых, возраст работника.

Менеджер по персоналу должен знать, что повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относи­тельно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды. Следовательно, в соответствии со сложившейся управлен­ческой ситуацией уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным.

Более того, использование персонала с уровнем развития профессиональных навыков, превышающим требован