Затраты на поиск и отбор персонала. Показатели эффективности процесса отбора кадров

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:
-Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
-Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли;
-Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами, невыходами на работу по болезни;
-Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
-Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
Косвенные издержки при ошибках отбора оценить труднее, чем прямые, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора и на обучение новых работников, которые по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.
Можно выделить следующие виды издержек, связанные с ошибками при приеме персонала:
Увольнение
-Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению;

-Время, потерянное при проведении собеседований с увольняющимися;

-Время, потраченное на документальное оформление увольнения;

-Ухудшение психологического климата в коллективе и снижение уровня трудовой и исполнительской дисциплины
Наем нового работника:

-Оплата рекламы в средствах массовой информации для привлечения кандидатов:

-Подготовка и издание информационных материалов для ознакомления кандидатов и новых работников с организацией;

-Время, потраченное на проверку рекомендаций и сведений, представленных кандидатом;

-Время, потраченное на собеседование с кандидатом;

-Оформление личных дел новых работников;

-Внесение информации о новых работниках в базу данных организации;

-Обучение новых работников;

-Дополнительная нагрузка на работников, связанная с необходимость помощи новичкам;

-Пониженный уровень производительности труда (в среднем на уровне 80% от нормативной) в течение первых месяцев работы;

Для оценки эффективности процесса используют ряд количественных показателей: 1) уровень текучести кадров; 2) доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; 3) фин. затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; 4) уровень нарушений труд. дисциплины (прогулы, опоздания); 5) количество жалоб со стороны клиентов.

Основные вопросы собеседования и анкетирования при наборе кадров

Вопросы анкетирования:

-Образование

-Семейное положение

-Опыт работы

-Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировки)

-Личные качества

-Увлечения

-Владение иностранными языками

-Награды от предыдущей деятельности

-Воинская обязанность

Вопросы собеседования:

-Имеете ли вы навыки подобной работы?

-Какой ваш стаж?

-Какое у вас образование?

-Где вы раньше работали?

-Что явилось причиной вашего увольнения?

-Какую вы можете дать себе характеристику?

-Что не устраивало вас на прошлой работе?

 

 

21) Источники и проблемы найма персонала.

Найм на работу – это ряд действий, направл. на привлечение кандидатов, облад. качествами, необход. для достижения целей, поставл. организацией. Это комплекс организац. мероприятий, вкл. все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. В РФ распространение получили след. источники: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют спец. агентства. Первая из проблем связана с необходимостью защиты орган-и от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России.Др. проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

22) Сущность, виды, аспекты адаптации персонала и управление адаптацией в организации.

Адаптация сотрудников — процесс включения новых сотрудников в ор­ган-ию, предполаг.знакомство с правилами и нормами, за­крепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей. Выделяют:психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физ. и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация — доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.); организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экон. механизма управления организацией

Разновидности адаптации персонала 1. Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудники увольняются в первые месяцы работы. 2. Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации. 3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент. 4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

23) Роль кадровой службы в организации процесса адаптации работников.

Кадровая служба- совокупность специализир.подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках. Главным направлением деятельности кадр. служб считается форм-ние трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики,избранной кадровой политики. Важн. фактором, опред.успешность социально - производственной адаптации работников, является процедура их приема и оформления на работу, первая встреча с непосредственным руководителем, обеспечение необходимым инструментом и спецодеждой. Хорошо известно, что первое впечатление в очень значительной степени определяет дальнейшее поведение работника и его включение в коллектив предприятия.

 

 

24) Сущность, задачи, виды оценки персонала

Оценка работы персонала компании - это целенаправл. процесс определения соответствия качествен. характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.Сущ. след. виды оценки персонала:Оценка кандидата при приеме на работуи Аттестация – текущая, периодическая оценка. Сущ. несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, явл. по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер. Гл.задачами оценки работника являются определение перспектив роста сотрудника, выявление его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность при приеме на работу.

25) Сущность аттестации персонала, организация процесса ее проведения, показатели, ее характеризующие

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Элементами атт-ии явл.оценка труда и оценка персонала.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:а) разработку принципов и методики проведения аттестации;б) издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);в) подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике)г) подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

А)аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;б)аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;в) анализируются результаты;г) проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

А)анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;б) подготовка рекомендаций по работе с персоналом;в)утверждение результатов аттестации.

26) Обучение персонала – виды, формы, техника обучения.

Обучение персонала — кадровая программа развития персонала, ориен­тированная на передачу новых знаний по важным для организации на­правлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуа­ции и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. К активным методам обучения относятся:

1) Тренинги – во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, ‑­

возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам. Обычно в тренингах широко применяются различные техники и методы активного обучения – групповые дискуссии, деловые, имитационные и ролевые игры;

2) Программирование и компьютерное обучение – сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала. Основное преимущество данного метода заключается в удобстве изучения материала, обучаемый может двигаться в удобном для него темпе;

3) Групповые обсуждения – групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения. Групповые дискуссии проводятся в группах от 4 до 7 человек, они широко применяются как у нас в стране так и за рубежом. Применения групповых дискуссий обеспечивает лучшее усвоение изучаемого материала, максимально используя опыт слушателей;

4) Деловые игры – при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника. В деловой игре предполагается наличие правил работы и водной информации, определенного сценария, определяющего ход и содержание игры. Деловые игры проводятся в три этапа – подготовка к игре, проведение, разбор результатов проведения и подведение итогов;

5) Ролевые игры – этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей. Ролевые игры при обучении работников навыкам межличностного общения. Ситуациям, в которые ‑­

они попадают при непосредственно работе, взаимодействии со своими коллегами, подчиненными и руководством.

6)Поведенческое моделирование – является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения. Данный метод обучает конкретным установкам и навыкам, которые связанны с исполнением своей профессиональной деятельности.

7) Разбор практических ситуаций – метод начали использовать еще в двадцатых годах в США, он связан с разбором практических ситуаций. Является одним из самых испытанных методов обучения навыкам решения проблем и принятия решений. Целью данного метода является обучение слушателей проводить анализ информации, структурировать, выработать способности выявлять ключевые проблемы и генерировать альтернативные пути решения, также оценивать их и выбирать оптимальное решение, вырабатывать программы действия.

8) Баскет-метод – данный метод основан на имитации ситуаций, которые часто встречаются в трудовом процессе руководителей. Обучаемый в процессе обучения выступает в роли руководителя на него накладываются непосредственные обязанности – разбор писем, факсов, отчетов и принятие по ним определенные действия, обучаемый получает информацию об руководителе в роле которого он выступает, упражнение возможно усложнить включив в него визиты разных людей, телефонные звонки, незапланированные встречи.

Формы обучения персонала:

Внешнее обучение представляет собой обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА) или обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. п.). Внутреннее обучение проводится на территории Компании в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях.

27) Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров.

Трудовое перемещение - процесс, изменяющий место работника в системе общественного разделения труда, процесс смены места приложения труда работниками. Непосредственной причиной трудовых перемещений является несоответствия интересов, требований работника к конкретному месту приложения труда. Трудовые перемещения один из важнейших социальных процессов в сфере труда. Они способствуют обеспечению народного хозяйства рабочей силы, содействия тем самым, повышению эффективности производства, то есть, выполняя экономическую функцию. Кроме того, в процессе трудовых перемещений, реализуются и социальная функция, так как при этом совершенствуется социальная структура общества, в полнее удовлетворяются потребности работника, связанные со сферой труда, создаются условия для развития личности работника. ТП могут быть:

1.вверх (карьерные) 2.вниз(наказание, понижение в должности) 3.горизонтальные (ротация)4.за пределы организации (высвобождение).

Перемещения могут быть

· Внутрипрофессиональные (квалификационные) – изменение позиции работника в квалификационной иерархии. Например, рабочий повышает свое профессиональное мастерство в пределах профессии, осваивает передовые приемы и методы труда, повышает квалификационный разряд, осваивает смежные профессии.
· Межпрофессиональные – получение новых профессий. не только переход от одной профессии к другой (как правило, от менее сложной к более сложной профессии), но и овладение дополнительными профессиями.
· Междолжностные – изменение должностных позиций.

К специальным видам трудовых перемещений можно отнести ро­тацию. Ротация – вид трудовых перемещений, связанный с поиском рабочего места для конкретного работника, полностью отвечающего его интересам.

28) Учет и анализ движения кадров в организации. Трудовая мобильность.

Под движением кадров внутри предприятия следует понимать переход работника с одного рабочего места на другое для постоянной работы. Внутризаводское движение кадров может носить стихийный характер, когда осуществляется по инициативе самих работников, пытающихся путем смены рабочего места, профессии или цеха удовлетворить свои личные интересы: улучшить условия труда, получить большие возможности для реализации своего квалификационного потенциала, добиться увеличения заработной платы и т.п. Но внутризаводское движение может быть и управляемым, когда перемещение работников по рабочим местам на предприятии (организации, фирме) осуществляется в рамках кадровой политики, предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимого содействия в переподготовке или повышении квалификации.

Анализ внутризаводского движения рабочих должен увязываться с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых).

Внутризаводское движение кадров зависит от их мобильности: чем выше мобильность, тем масштабнее движение рабочих. Но можно говорить и о потенциальной мобильности как о наличии предпосылок для участия рабочих в смене профессии, предприятия, отрасли, вида деятельности. Мобильность кадров характеризуется их способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда. Чаще всего она связана с повышением квалификации и освоением новой профессии.

 

29) Текучесть кадров: ее виды, мотивы, причины и последствия.

Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своем работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.
Текучесть может быть:Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики. Постоянные увольнения с работы - особенно это касается рядового персонала - грозит предприятию кризисом

30 )Стадии карьеры и факторы, влияющие на развитие персонала.

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в об­ласти трудовой деятельности, связанный с должностным или профес­сиональным ростом. Этапы карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Трудовая жизнь состоит из пяти этапов: 1- предварительный этап: учеба и поиск профессии; 2 этап становления: освоение выбранной профессии; 3- этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе; 4- этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации; 5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Факторы, влияющие на необходимость развития персонала: ♦ конкуренция на различных рынках; ♦ развитие информационных технологий; ♦ комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; ♦ необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Карьерному росту способствуют:1) должностные ступени, уровни иерархии;2) ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания;3) статусные ранги, отражающие вклад сотрудника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.п.);4) ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);5) уровни материального дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот). Предварительная стадия, стадия становления, Стадия продвижения, Стадия сохранения, Стадия завершения.