Роль стратегического менеджмента в развитии управленческих систем

 

Современное стратегическое управление является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является той базой, на которой строятся все управленческие функции, не используя преимущества стратегического управления, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое управление представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Многие фирмы работают, не имея официальных планов действий. По их мнению, ситуация на рынке слишком быстро меняется, чтобы от плана была польза. Однако система стратегического менеджмента выгодна по ряду причин: планирование поощряет перспективно мыслить руководство; ведет к более точной координации усилий; толкает к установлению показателей деятельности; заставляет фирму четко определить свои цели и задачи; делает фирму более подготовленной к переменам.

Смысл создания системы стратегического менеджмента состоит не в устранении случайностей в развитии внешней среде (они будут всегда), а в создании такой гибкой системы планирования, которая позволяет быстро среагировать на все проявления неопределенностей и случайностей.

Основная роль стратегического планирования состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые закономерности работы фирмы. Цель в стратегическом планировании – это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании – это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы.

Направления деятельности любой организации разноплановые, поэтому предприятие не может (и не должно) сосредоточиваться на единственной цели, а должно определить всю совокупность значимых ориентиров действий в рам­ках объектов стратегических решений.

В современной теории стратегического менеджмента принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это – положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Основная задача стратегического менеджмента, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

В рамках стратегического управления решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координации и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности – альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предпри­ятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффектив­ных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором пла­нирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Для понимания и сущности стратегического менеджмента необходимо четко представлять его функции.

Процесс стратегического менеджмента на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

– определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

– создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

– обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

– осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономиче­ского роста фирмы;

– разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

– контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Итак, чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо правильно и обдуманно разрабатывать основные цели, задачи, функции учитывая быстро меняющуюся внешнюю среду, потребности людей и рост конкурентов.

В целом, стратегический менеджмент развивается по следующим напрвлениям:.

1. Роль стратегического планирования в деятельности предприятия возрастает с каждым годом. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

2. Стратегическое планирование – сложный процесс постановки целей и выработки стратегий, ведущих к достижению предприятием своих долгосрочных целей, главной из которых является его выживание в стратегической перспективе. С другой стороны, стратегическое планирование – образ системы планирования, охватывающий всю плановую деятельность предприятия.

3. Разработанные стратегические планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Но в тоже время, они должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

4. Совершенствование системы стратегического планирования должно быть основано на деятельности группы по стратегическому планированию при участии работников основных служб и подразделений предприятия, группа должна участвовать в разработке программ и их поэтапной реализации начиная от разработки миссии предприятия до формирования самостоятельных стратегических хозяйственных единиц.

Совершенствование основ стратегического планирования, целеполагания, построения структуры и информационного взаимодействия на предприятии должен остаться неизменным как главное условие эффективного функционирования предприятия.

 

1. Особенности стратегического планирования и управления как направление экономической науки

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегическо­го планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [10].

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирова­ния и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоян­ными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутрен­ние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктив­ного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам).

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизиру­ются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентиро­ваны на более короткий период, ч е м долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализа­цию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятель­ности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направле­ниями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсут­ствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффек­тивности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, от­раслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по су­ществу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его органи­зационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры пред­принимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это явля­ется очень важным утверждением, во многом определяющим проце­дуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности
фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром,а количественное содержание — заданием;

• правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратег ией,или стратегией бизнеса;

• правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.