Задачи психологической поддержки безработных как профессиональной функции социального работника в зависимости от его специализации
Билет №12. Психологические особенности безработных. Типология безработных. Практикой профконсультирования и многочисленными теоретическими исследованиями собрано достаточно доказательств того, что потеря работы вследствие вынужденного увольнения ведет к различным негативным изменениям в поведении и эмоциональных реакциях людей. Так, установлено, что для потерявших работу, как правило, характерно: · переживание состояния депрессии; · снижение чувства удовлетворения жизнью; · усиление чувства одиночества и социальной изоляции; · потеря ощущения времени, отсутствие распорядка дня; · нарастание апатии, пассивности и покорности; · преобладание настроений пессимизма и фатализма в отношении к жизни в целом; · потеря стремления к упорядоченности в своей жизни; · повышение возбудимости, агрессии. Теряя работу, человек утрачивает возможность удовлетворять свои высшие потребности. К таким потребностям относят, как известно, потребности в самореализации, социальных связях и контактах. Активизируется потребность в безопасности: страшит неизвестность завтрашнего дня, когда нет уверенности в собственных возможностях что-либо изменить, на что-то повлиять и нет чувства жизненной стабильности. Затрудняется реализация потребностей низших уровней: приходится ограничивать себя в средствах, нет возможности реализовать себя в целенаправленной активности. Постепенно по мере продолжения периода безработицы нарушается целостность иерархии мотивов. Значимые мотивы (например, забота о своем авторитете, профессиональной компетентности) теряют свою актуальность, менее значимые (например, проблема времяпрепровождения) начинают выступать на первый план. Неудовлетворенность потребностей, нарушение их привычной иерархии вызывают у безработного страдание, неудовольствие, беспокойство, другие отрицательные эмоции (вплоть до открытой агрессии). Потеря работы неизбежно сопровождается изменениями в поведении человека. Наиболее простыми являются изменения, носящие внешний характер и относящиеся, например, к организации дня. У безработного появляется много свободного времени. Режим дня теряет для него свою актуальность: человек может опоздать на встречу, неоправданно долго вести деловую беседу. Подобные действия безработного являются следствием естественной утраты им самоорганизованности, снижения актуальности ориентировки во времени. Французский психолог Лавье, исходя из положения, что эмоциональные переживания оказывают огромное влияние на поведение безработного, разработал типологию переживаний безработных. Данная типология активно используется специалистами французских агенств занятости: конкретные знания помогают работникам агенств не только лучше понять состояние безработного, но и повысить эффективность воздействия на него Лавье утверждает, что человек, теряя работу, неизбежно и закономерно проходит определенные стадии переживаний, эмоционального развития. Он выделяет следующие стадии. Первая стадия – шок, эмоциональное потрясение. Иногда человек переживает эту стадию, еще не уволившись с предприятия, только узнав о предстоящем увольнении. Во многих случаях это кратковременное состояние сопровождается чувством облегчения: событие, которое давно ожидалось, наконец свершилось, а следовательно, закончилась тягостная неопределенность. Вторая стадия – стадия неприятия действительности. Безработный отказывается верить в то, что с ним случилось. Отказ признать травмирующую действительность тем острее, чем неожиданнее и маловероятнее для человека была потеря работы. Третья стадия – гнев, негодование по поводу того, что произошло. Открытое возмущение безработный может адресовать кому угодно: родственникам, бывшим коллегам, всем, кто его окружает или мог быть хотя бы косвенным виновником того, что с ним произошло. Четвертая стадия – депрессия, подавленность, тоска, состояние, близкое к полному отчаянию. Резко снижается волевая регуляция и поисковая активность. Это стадия “ухода в себя”, когда безработный примиряется с мыслью об отсутствии перспектив, бесполезности попыток изменить что-либо в жизни, собственной ненужности. Пятая стадия – переоценка ценностей. Здесь, как правило, наблюдаются два варианта развития: 1) переоценка ценностей происходит; 2) переоценки ценностей не происходит. Стадия переоценки ценностей предполагает пересмотр безработным отношения к себе и ситуации. Это стадия формирования намерений действовать, стремления любыми средствами пытаться изменить ситуацию, вырваться из нее. Если переоценки ценностей не происходит, то ситуация принципиально не меняется. Сохраняется ощущение бесперспективности и собственной ненужности. Австрийский специалист Л. Пельцман описывает 4 фазы стрессовых состояний в связи с потерей работы, приблизительно схожие со стадиями, выделенными Лавье: 1) состояние неопределенности и шока; 2) субъективное облегчение и конструктивное приспособление к ситуации; 3) утяжеление состояния; 4) беспомощность и примирение со сложившейся ситуацией. В первой фазе страх и эмоции выступают как факторы риска. В результате человек становится легко подвержен другим неприятностям: болезням, несчастным случаям. Л. Пельцман особо подчеркивает, что патогенным фактором является не сама потеря работы, а длящаяся угроза того, что это произойдет. Вторая фазе длится 3—4 месяца после потери работы. Причем в начале этой фазы можно наблюдать некоторую эйфорию от наличия свободного времени, наблюдаются улучшения состояния здоровья. Третья фаза наступает после 6 месяцев отсутствия работы. В этой фазе наблюдается утяжеление состояния, особенно сильно подрываются силы противостояния неприятностям. Четвертая фаза характеризуется не только беспомощностью и примирением со сложившейся ситуацией, но и даже боязнью найти работу. В зависимости от уровня активности и самостоятельности безработных можно условно разделить на четыре типа. Безработные первого типа не нуждаются в услугах службы занятости. Они полностью самостоятельны и сохраняют способность быстро справиться с ситуацией и найти подходящую работу. Как правило, это специалисты, которые хорошо владеют несколькими профессиями или специальностями, имеют разнообразный опыт работы и потому достаточно конкурентоспособны на рынке труда. Они могут даже не быть зарегистрированы в центре занятости. Безработные второго типа, как правило, обязательно регистрируются в центре занятости, стремясь максимально использовать все предлагаемые им услуги. Они самостоятельно принимают решения о том, какая работа является для них наиболее подходящей. Как правило, их профессиональные планы достаточно адекватны и обоснованы, в результате безработные этого типа сравнительно быстро трудоустраиваются. Безработные третьего типа долго и болезненно переживают потерю работы. Длительное время они заняты именно своими переживаниями, а не поиском нового места работы. Только по истечении года наступает стадия переоценки ценностей, и при помощи социально-реабилитационных программ безработный может принять решение об изменении своей профессиональной ситуации. Безработные четвертого типа – люди, для которых потеря работы неизбежно оборачивается глубокими, необратимыми социальными потерями в остальных сферах жизни. Это потенциальные алкоголики, наркоманы, социально опустившиеся элементы, для которых потеря работы становится провокационным толчком к неблагоприятным личностным сдвигам. Во многих странах для таких категорий лиц существует хорошо разработанная, как правило, государственная система социальной реабилитации. В нашей службе занятости имеют место только отдельные курсы или ассоциации, где ведется работа с этой категорией безработных. Службе занятости взаимодействовать с подобными людьми сложно, так как сотрудники службы нередко оказываются не готовы к работе с такой сложной категорией населения. Работа такого плана требует не только специальной подготовки, но и опыта.
Билет №13. Диагностика профессиональной направленности. Участие в профориентации и помощь учащимся в обоснованном выборе профессии — одна из важнейших сторон работы школьного психолога. В содержание этой деятельности входит: а) выявление интересов, склонностей учащихся, направленности личности, первичных профессиональных намерений и их динамики; б) определение социальных установок и помощь в их формировании; в) определение мотивации выбора и ее структуры; г) формирование готовности к самоанализу и самооценке, реальному уровню притязаний; д) определение выраженности и структуры способностей; е) определение уровня развития различных сторон личности, динамики и вариативности проявлений, жизненного стиля, возможной «цены» деятельности (конфликтность, напряженность, тревожность, склонность к монотонии, потенциальные возможности и их реализация, устойчивость и настойчивость, целеустремленность и т.п.); ж) осуществление профподбора, при необходимости — первичного профотбора; з) определение степени соответствия «профиля личности» и профессиональных требований, внесение корректив в профнамерения учащихся; Методика индивидуальной профконсультации в ситуации выбора профессии Потребность в индивидуальной профконсультации особенно проявляется в период, непосредственно предшествующий выбору профессии и учебного заведения. В этот период профессиональная консультация наиболее эффективна. В целом профконсультация направлена на актуализацию и осознание оптантом тех его представлений и качеств, которые оказывают влияние на его профессиональные планы. Даже если оптант еще не принял решения относительно будущей профессии, профконсультант обязательно опирается на уже имеющиеся у оптанта ценностные ориентации, проявления направленности, склонности и интересы. В ходе профконсультации необходимые для профессионального выбора представления оптанта корректируются, уточняются, дополняются, но не формируются. Сформировать их за короткое время профконсультации невозможно, и на это следует ориентировать как самих оптантов, так и их родителей Чем в меньшей степени решены задачи профориентации, тем более оптанты нуждаются в профконсультации и, как правило, тем сложнее ее задачи. Это вызвано увеличением объема информационной части профконсультации и соответственно уменьшением объема консультации, связанного с изучением и формированием качеств и представлений оптанта Результатом профконсультации оптанта должен быть сформированный профессиональный план. Профессиональный план можно считать сформированным, если оптант выбрал профессию и учебное заведение, в котором он собирается ее получить, а также может назвать место, где будет работать, если не поступит в данное учебное заведение. В ходе профконсультации решаются следующие общие задачи: 1) установить контакт с оптантом; 2) собрать сведения, необходимые для построения или коррекции его профессионального плана; 3) принять решение относительно подходящего для оптанта типа профессии и учебного заведения; 4) аргументировать данное решение, разработать альтернативные варианты профессионального плана; 5) окончательно согласовать с оптантом принятые решения, обобщить результаты, внести необходимые уточнения. Сложность задач, стоящих перед профконсультантом, обусловлена многими факторами. Среди них, в частности, особенности личности оптанта, степень его готовности к откровенному обсуждению с консультантом своих проблем, степень выраженности склонностей и способностей оптанта, наличие или отсутствие у него профессионального плана. В результате возникает проблема классификации типичных профконсультационных ситуаций. Венгерские специалисты, в частности, выделяют четыре основные группы профконсультационных проблем: 1) трудности, связанные с выбором профессии: незрелость личности для самостоятельного принятия решения, растерянность, неадекватные представления о профессии, противоречивость выборов и т.п. 2) трудности, связанные с успеваемостью школьника: высокие притязания при слабой успеваемости, хорошие способности при низкой успеваемости и т.п.; 3) трудности, связанные с особенностями личности подростка: неврозы, сложности адаптации в незнакомой социальной среде, задержка умственного развития и т.п.; 4) трудности, связанные с состоянием здоровья: близорукость, тугоухость, заикание и т.п. Евгений Александрович Климов предложил свой подход к классификации профконсультационных ситуаций. Он считает, что задачи профконсультанта зависят от следующих факторов: · наличия или отсутствия у оптанта профессионального плана; · наличия или отсутствия у оптанта склонностей; · согласованности профессионального плана оптанта с его склонностями, способностями и спросом на рынке труда. Различные сочетания этих признаков образуют 17 профконсультационных ситуаций, внутри которых есть разновидности, зависящие от конкретный условий.
Билет №14. Профконсультирование в сопровождении профессиональной и внутриорганизационной карьеры сотрудника. Развитие карьеры сотрудника в организации Карьера – это успешное продвижение сотрудника вперед в той или иной области деятельности. Областями деятельности могут быть не только сугубо профессиональная, но также общественная, служебная, деловая, научная. Исследования последних лет подтверждают выявленную закономерность: если работник не видит перспективы роста, то после 5¾7 лет работы у него начинается спад активности. Именно этот период должен быть положен в основу должностного продвижения. Когда человек не видит перспектив своего должностного роста и еще за 20 лет до выхода на пенсию знает, что даже с требуемыми профессиональными способностями и стремлением у него не будет шансов на повышение в должности, у него начинает вырабатываться безразличие к выполняемой работе. Он превращается в равнодушного человека, механически выполняющего свои функции, не способного и не желающего вырабатывать и осуществлять на практике новые идеи. Работая в одной и той же должности, специалист ограничивает свой кругозор рамками одного участка работы. Он свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, в его работе преобладают шаблоны и штампы. И наоборот, если профессиональное прошлое специалиста было динамичным, если он менял места работы (пусть даже в рамках одной организации), то все это существенно влияет на его профессионализм. Он имеет возможность сравнивать ситуации и находить наилучшие решения, быстрее адаптируется к новым условиям деятельности, сохраняет свою потенциальную мобильность. Модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации Одной из наиболее распространенных моделей управления развитием карьеры является модель партнерства в сфере планирования и развития карьеры сотрудника в организации. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон: сотрудника, руководителя, специалиста службы управления персоналом (профконсультанта). Главной задачей при этом становится обеспечение взаимодействия и взаимосогласованности профессиональной и внутриорганизационной карьер сотрудника. Каждая из сторон несет ответственность за закрепленные за ней задачи: · сотрудник становится ответственным за реализацию стоящих перед ним профессиональных планов; · руководитель выступает в качестве наставника, супервизора или спонсора сотрудника, осуществляя патронаж его профессионального развития; · специалист службы управления персоналом осуществляет общее управление процессом развития карьеры сотрудников организации, распределяя ответственность между сторонами, отслеживая возможности для профессионального роста и реализуя функции профессионального консультирования обеих сторон. Профессиональное консультирование осуществляется в виде индивидуальных консультаций и групповых сессий. Основные задачи профессионального консультирования по вопросам развития карьеры сотрудника: · установление взаимосвязи целей развития организации и сотрудника; · предупреждение и устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; · формирование и уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях, касающихся карьеры; · изучение и использование карьерного потенциала сотрудника; · обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности ожиданий сотрудника; · эффективное использование путей служебного роста; · систематическое ознакомление работника с перспективами на краткосрочный и долгосрочный период; · установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения по службе. Профессиональное консультирование по вопросам развития карьеры сотрудника должно быть проведено уже в начале его профессиональной деятельности в данной организации, а затем по мере необходимости: · после прохождения им аттестации; · в ситуациях предполагаемых кадровых перемещений; · при решении вопроса о делегировании ему полномочий руководителя (частично или на время); · перед направлением на профессиональное обучение; · при выдвижении в кадровый резерв.
Профессиональное консультирование в начале профессиональной деятельности сотрудника в организации Прежде всего профконсультант совместно с сотрудником определяет характеристики карьеры, которые станут предметом развития. Значительная часть консультации посвящена информированию относительно видов карьеры и возможностей сочетать эти виды в данной организации. Предметом обсуждения могут стать следующие вопросы: 1. Планирует ли сотрудник профессиональную или служебную карьеру? Связывает ли он свою служебную и профессиональную карьеру с данной организацией? Профессиональное продвижение предполагает достижение признанного высоким профессионального статуса, профессионализацию, рост профессиональной компетентности. Служебное продвижение предполагает достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, сопровождающееся занятием определенных должностей, в соответствии с социально признанными стандартами в данной области. 2. Как сотрудник планирует свое профессиональное перемещение (вертикальное, горизонтальное или центростремительное)? Вертикальное перемещение ориентировано на переход на более высокую ступень структурной иерархии. Горизонтальное может рассматриваться как перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель проекта), либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Центростремительное перемещение представляет собой движение к ядру, руководству организации; участие в переговорах, решающих встречах, совещаниях; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства. 3. Как складывалась карьера сотрудника до его прихода в организацию? 4. Есть ли расхождения между его субъективным представлением о карьере и интересами организации? Далее предметом обсуждения становятся факторы, влияющие на карьеру человека. 1. Какие внешние факторы среды могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника: · уровень безработицы в настоящее время; · состояние рынка труда и особенно соотношение спроса на специалистов данного профиля и их предложения; · социально-экономическая стабильность в обществе. 2. Какие внутриорганизационные факторы могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника: · социально-профессиональная среда; · традиции организации; · потребности организации в данном уровне профессиональной компетентности; · наличие ресурсов, необходимых для развития сотрудников; · возможности для сотрудника стать заметным и полезным в организации. 3. Какие субъективные факторы, относительно не зависящие от усилий человека, могут способствовать, а какие – препятствовать развитию карьеры сотрудника: · возраст; · связь с возрастом выбранной профессии; · накопленный профессиональный потенциал; · уровень профессиональной подготовки; · состояние здоровья. 4. Какие субъективные факторы, зависящие от усилий самого специалиста, могут способствовать, а какие – препятствовать развитию его карьеры: · уровень притязаний и самооценка; · осознание стандартов труда в данной профессиональной области и стремление им соответствовать; · сформированность индивидуального стиля деятельности, наличие своего собственного профессионального почерка в работе; · способность и готовность к рефлексии профессионального опыта; · достигнутый уровень профессиональной компетентности, профессиональные достижения; · готовность к профессиональному обучению; · результаты работы в занимаемых ранее должностях; · готовность к эффективному партнерству с руководителем; · мотивация развития карьеры; · ценностные ориентации в профессиональной сфере. Проведение собеседования по целям и результатам деятельности сотрудника в рамках модели партнерства На крупных зарубежных предприятиях собеседование по целям и результатам деятельности сотрудника проводится руководителями и консультантами не реже одного раза в год, иногда практикуются квартальные собеседования в рамках реализации модели партнерства в сфере сопровождения и развития карьеры сотрудника. Конечной целью таких собеседований является: · предоставление компетентному сотруднику энергичной поддержки со стороны его руководителя и определенной свободы действий; · оказание консультантом своевременной квалифицированной помощи сотруднику, который старается, но все же не справляется со своими обязанностями; · выработка совместного решения относительно места в организации сотрудника, систематические провалы которого очевидны. Прежде всего требуется письменное изложение сотрудником результатов, целей и программы своей профессиональной деятельности на следующий период. Рекомендуемая структура и содержание собеседования: 1) подведение итогов выполнения работы; 2) основные проблемы, с которыми сталкивается сотрудник в своей деятельности; 3) предложения сотрудника, связанные с инновациями; 4) планирование предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника. При подведении итогов каждая выполненная работа оценивается с точки зрения сложности, качества, своевременности, проявления творчества, полученного экономического эффекта (если его можно оценить). Оценивается вклад сотрудника в реализацию стратегии организации в целом, согласованность его целей и действий с целями организации. Обязательно проводится взаимосогласование индивидуальных оценок руководителя и сотрудника. Примерный круг вопросов, которые обсуждаются при подведении итогов: 1. Насколько успешно сотрудник справился с поставленными целями? 2. Как сотрудник оценивает свою деятельность и по каким критериям? 3 Работу какого типа он любит больше всего? 4. Работу какого типа он не любит? 5. Какие результаты и достижения доставляют сотруднику наибольшее удовлетворение? 6. За какую работу он берется с энтузиазмом и стремится выполнить в первую очередь? 7. Что сотрудник откладывает “на потом”? При обсуждении второго вопроса рассматриваются причины возникновения проблем и пути их преодоления. В центре обсуждения могут быть проблемы, связанные со следующими моментами: · недогрузкой или перегрузкой сотрудника; · организацией и планированием работы; · заработной платой; · профессиональной подготовкой; · отношениями с коллегами; · стилем руководства и возможностями делегирования сотруднику полномочий в решении каких-либо задач. Примерный круг обсуждаемых вопросов: 1. Что мешало более успешной работе сотрудника? 2. Какова была самая серьезная ошибка сотрудника? 3. Что бы он хотел изменить в своей прошлой деятельности? 4. Что можно сделать, чтобы решить поставленные проблемы? Обсуждение вопросов, связанных с инновациями, позволяет выявить степень инициативности сотрудника, его заинтересованность в делах организации. Чем больше сотрудник ощущает, что он не только самостоятельно формулирует свои цели, но и вносит вклад в деятельность организации в целом, тем более лояльным по отношению к организации он становится. Вопросы для обсуждения здесь предлагаются самим сотрудником: 1. Что нового сотрудник может предложить, используя опыт работы других организаций? 2. Что нового и полезного для организации он заметил во время своих поездок и командировок, особенно за рубеж или в родственные организации? 3. Что нового сотрудник может привнести в свое подразделение, используя опыт других структур организации? 4. Что он может привнести нового из своего профессионального опыта работы в других местах? Наконец, во время планирования предстоящей деятельности и развития карьеры сотрудника согласовываются мнения руководителя и сотрудника относительно направлений, целей, задач и приоритетов его деятельности. Определяются также сроки выполнения конкретных видов работ и заданий, критерии оценки их выполнения, мера ответственности сотрудника. Важно рассмотреть и предусмотреть необходимые средства и ресурсы для достижения намеченных результатов, определить ответственность руководителя за их обеспечение. Это, пожалуй, наиболее весомая часть собеседования. Вопросы, которые здесь рассматриваются, могут быть такими: 1. Каковы основные планы, направления деятельности сотрудника? 2. Какие направления деятельности и задачи будут рассматриваться им как приоритетные? 3. Какие меры содействия требуются сотруднику? 4. Есть ли необходимость в перераспределении функциональных обязанностей с учетом новых целей, задач, возможностей? 5. Каковы перспективы и возможности дальнейшего продвижения сотрудника, повышения его заработной платы в предстоящий период? Технология сопровождения и развития карьеры сотрудника Подавляющему большинству сотрудников свойственны установки и ориентации на профессиональный рост и должностное продвижение. Профессиональный статус специалиста должен позволять ему реализовывать свои постоянно растущие профессиональный опыт и профессиональную компетентность. В свою очередь именно в процессе выполнения своих профессиональных задач специалист имеет возможность обогащать опыт и повышать компетентность. Это делает взаимосвязанными и взаимообусловленными рост профессиональной компетентности и служебно-должностное продвижение специалиста, т.е., по существу, его профессиональную и служебную карьеру. Несмотря на то что карьера каждого специалиста носит исключительно индивидуальный, неповторимый, своеобразный характер, можно выделить наиболее общие этапы продвижения по профессиональной и служебной лестнице. Учитывая эти этапы, профконсультант может помочь своему клиенту составить ориентировочную карьерограмму на ближайший период или на отдаленную перспективу. Технология составления карьерограммы включает проектирование одновременно двух направлений: профессионального развития и служебного роста. В расцвете творческой деятельности (от 30 до 40 лет) работник наиболее мобилен и требователен к организации, в которой он работает. Он стремится к профессиональной самореализации и успеху, желает знать перспективы служебного продвижения в данной организации и боится напрасно потратить время. После 40 лет уверенность снижается, человек “оседает” в организации в определенной должности, свыкается с нею, у него возрастает чувство ограничений в карьере. Ему становится все сложнее решиться на смену места работы, даже если новое место обещает больше перспектив. В более старшем возрасте (после 50 лет) претензии к организации, вызванные отсутствием должностного роста, предъявляются уже значительно реже. Многие стремятся к тому, чтобы находить удовлетворение в самом процессе и содержании деятельности.
Билет №15. Работа профконсультанта с мотивационной сферой сотрудников. Виды мотивов сотрудников организации Мотивы, свойственные человеку в труде, могут быть охарактеризованы по двум основаниям: ориентации и содержанию. Ориентация мотива определяется тем, чем именно данная деятельность более привлекательна для человека: своим непосредственным содержанием, процессом или конечным результатом, продуктом. Содержание мотива характеризуется тем, какого рода потребности человека удовлетворяются в данной деятельности. Таким образом, сочетание этих двух характеристик дает различные мотивы. Когда человек начинает строить свое поведение под влиянием различных мотивов, то меняется не только характер его активности, но и его отношение к важным, узловым моментам своей профессиональной деятельности: труду, деньгам, коллективу, в котором он трудится. Использование форм материального и морального вознаграждения Бесспорно признается тот факт, что в качестве мотивации к эффективному труду для сотрудников организации должны выступать не только заработная плата, материальные интересы, выгодные условия труда, но и другие не стольочевидно мотивирующие, но все же достаточно весомые факторы. Более того, многие материальные стимулы приобретают большее значение именно в сочетании с нематериальными. Нетрудно догадаться, например, в каком случае премия мотивирует сильнее: когда она выдана одновременно с заработной платой в кассе или когда торжественно со словами благодарности вручена руководителем в присутствии других сотрудников. Чем богаче у организации набор форм материального и морального вознаграждения, чем более внимательно продумана система проведения мотивирующих процедур, тем более индивидуально можно подойти к мотивации сотрудников, а значит, учесть их интересы, приведя их в соответствие с интересами организации. Профконсультант должен быть хорошо осведомлен о существующей в данной организации системе льгот и компенсаций. Эта осведомленность поможет ему в поиске решения в ситуациях кадровых перемещений, высвобождения сотрудника, аттестации, мотивации, поиска путей компенсации неудовлетворенных потребностей сотрудника. Эффективность работы профконсультанта во многом зависит от его умения использовать существующую в организации систему льгот и компенсаций, а также от возможностей умело расширять и развивать ее, отыскивая и предлагая руководству все новые формы. Ниже представлена попытка классифицикации форм материального и морального вознаграждения, используемых в различных организациях
Удовлетворение потребностей человека в организации Выше уже было отмечено, что организация для человека — это прежде всего та среда, в которой он удовлетворяет свои потребности или ищет компенсации в тех случаях, когда его потребности не могут быть удовлетворены. Потребности человека многочисленны и многообразны. Согласно различным класификациям потребностей, их насчитывается от 10 основных (по теории Мак-Дауголла) до бесконечного множества в зависимости от уровня развития личности (согласно воззрениям Б.Ф. Ломова). Тем не менее есть потребности, которые хотя и не всегда признаются как базовые, жизненно значимые, тем не менее оказывают влияние на степень удовлетворенности, активности и вовлеченности человека в жизнедеятельность организации. Профконсультанту часто приходится иметь дело с ситуациями, когда не находят удовлетворения следующие потребности кого-либо из сотрудников организации: в признании, в контактах, потребность быть личностью, принимающей самостоятельные решения. Потребность в признании по-разному выражена у различных людей. Некоторым вполне достаточно, чтобы их хвалили или одобряли их действия хотя бы изредка. Это, как правило, люди с высокой самооценкой, не нуждающиеся в постоянной эмоциональной поддержке со стороны. Другую категорию составляют те, кто испытывает потребность услышать одобрительные слова в свой адрес каждый раз по завершении какого-то самостоятельно выполненного задания. Потребность в одобрении не осознается самим человеком. Осознается, как правило, ее неудовлетворенность в виде эмоционального дискомфорта, неуверенности, легкой досады и пр. Потребность в контактах определяется степенью общительности человека. Если эта степень высока, то для того, чтобы получить требуемое количество коммуникативных контактов (от простого приветствия до обмена мнениями по какому-нибудь вопросу), человек становится неразборчивым в характере, содержании и спос
|
