Портфельные матрицы и особенности их применения в оценке бизнеса организации Рубцов В. Н

Одним из важных инструментов стратегического анализа внутренних видов деятельности (ВД) является портфельный анализ. Данный метод анализа нацелен непосредственно на ВД предприятия: формирование, выделение, оценку, взаимосвязь. Такой анализ позволяет сбалансировать ВД компании по интересующим факторам оценки, таким как риск, движение инвестиций, спад, обновление. Так же мы можем определить альтернативные стратегии развития.

Набор Портфельных матрицы (ПМ) фактически являются результатом портфельной систематизации, которая осуществляется после формирования состава видов деятельности на одном из этапов проведения портфельного анализа. Далее мы определяем параметры матрицы и их переменных, собираем и анализируем данные по выделенным переменным и, в итоге, строим и анализируем полученные ПМ.

ПМ используются для предварительной оценки видов деятельности при формировании портфеля заказов. Портфельная систематизация матриц включает построение 2-D графика сравнительной стратегической позиции направлений деятельности. Для построения ПМ нам понадобятся такие переменные как доля рынка, индексы роста, привлекательность, возможности конкурентов, стадия развития товара и др. Для быстрого обзора портфеля заказов, нам потребуется система ПМ включающая: матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и портфель жизненного цикла, матрица А.Д. Литтла.

Матрица БКГ размером 2x2 использует индекс роста объема спроса и относительную долю рынка. Результат анализа БКГ: количественная и качественна оценка для принятия решения по закрытию продукта, а так же концентрации на стратегически важных продуктах и распределение денег между ними. Матрицу БКГ можно использовать как модель принятия решения при выборе альтернативы, так и для оценки будущего положения продукта.

Матрица жизненного цикла использует 2 переменные: степень зрелости и конкурентная позиция вида деятельности. С целью продлить продажи продукта на рынке, мы должны корректировать состояние продукта в зависимости от стадий жизненного цикла, которые продукт проходит.

Стратегический выбор видов деятельности, как завершающий этап портфельного анализа использует многофакторную матрицу Ма-Кинзи, основными параметрами которой по вертикали являются привлекательность рынка, а по горизонтали – конкурентная позиция предприятия. На основании анализа организация определяет свое место в одном из квадратов матрицы Мак-Кинзи. Расположение предпринимательской единицы в матрице позволяет сформулировать их использование.

Таким образом, результаты оценок при проведении портфельного анализа дают ответы на такие важные вопросы как: текущее состояние портфеля заказов предприятия и его ожидаемое состояние, оценка изменений состояния параметров портфельных матриц.

Так же мы можем определить - достаточно ли существует видов деятельности для достижения целей, оптимально ли соотношение текущих и перспективных видов, рентабелен ли данный портфель, много ли конкурентно слабых видов деятельности. Данная информация необходима для принятия серьезных управленческих решений, направленных на усиление позиции предприятия на рынке.

 

Основные элементы стратегического плана организации Федосеев А.Н.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

· Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

· Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

· Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

· Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов стратегий и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

Планирование – это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Стратегический план обеспечивает адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон.

Бизнес-план это комплексный план подготовки и освоения нового производства, продукции, нового проекта. Он необходим прежде всего для мелких и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограничены.