Маркетинговые исследования и анализ конкурентной среды
ТурМ - система организации и управ деятельностью турпредприятий, направленных на разработку новых более эффективных видов туристко-экскурсионных услуг, их производству и сбыту с целью получения прибыли на основе повышения кач-ва турпродукта и учета процессов, происходящих на смежном туррынке. По Котлеру концепция М - утверждение, что залогом целей организации является преодоление нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами. Цель М - распознать, индетифицировать и оценить существующий или потенциальный спрос на туруслуги, кот предприятие предлагает или может предложить и направить усилия турпредприятия на разработку производство, продажу, продвижение туруслуги. Понимание значения М может быть достигнуто с учетом таких понятий, как Мпозиция, процесс М и М технологии. М позиция утверждает, что в условиях свободной эк-ки, спрос определяет предложение. Успех и прибыльность предприятия определяется способностью предлагать туруслуги в таком кол-ве, такого кач-ва в месте и по цене которые соответствовали бы актуальному или скрытному спросу. Процесс М - это серия взаимосвязанных этапов действия, кот начинаются с определения спроса и потенциальных потребителей через рыночное исследование и последующее планирование, разработку, производство требуемых элементов турпродукта и завершается продажей потребителям. М деятельность - деятельность, управление, методы, применимые предприятием для определения спроса, планирования производства туруслуги, определения цен, условия продажи, а также распределения, продвижения и рекламирования туруслуги. М И - сбор, обработка и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Задачи: - нахождение потенциальных потребителей; - изучение их потребностей, существующего и будущего спроса; - текущее наблюдение за целевым рынком; - прогнозирование долговременных тенденций развития рынка. Правила и процедуры маркетинговых исследований: - исследования должны носить комплексный и систематический характер; - при их осуществлении должен соблюдаться научный подход, основанный на объективности, точности и тщательности; - исследования должны проводиться в соответствии с общепринятыми принципами честной конкуренции; - МИ должны быть тщательно спланированы и состоять из комплекса последовательных частных действий (этапов). Система маркетингового исследования, включает пять этапов: 1. Определение проблемы (где необходимо определить источник и границы отрицательного/положительного явления, а также задачу исследования). 2. Разработка гипотезы на основе имеющихся результатов исследования, а также с учетом предполагаемых результатов. Гипотеза является предположе-нием о существовании проблемы. 3. Сбор данных - принятие решения о способах связи с опрашиваемыми, разработка образцов анкет, обработка полученных данных. 4. Анализ и расшифровка результатов исследования (полученные данные должны быть обработаны с помощью соответствующих технологий и по результатам должны быть сделаны выводы). 5. Отчет о результатах исследования. Результаты всегда оформляются в виде отчета, задача которого - изложение результатов и выводов о проделанной работе. Также должны быть отражены основные методологические аспекты, позволяющие оценить объективность исследования. Рынок туризма можно определить как общественно-экономическое явление, объединяющее спрос и предложение для обеспечения процесса купли-продажи туристского продукта в данное время и в определенном месте. При характеристике рынка туризма необходимо учитывать следующие моменты: - основным предметом купли-продажи являются услуги; - кроме покупателя и продавца в механизм туррынка включается значительное кол-во посреднических звеньев, которые обеспечивают связь спроса и предложения; - спрос на туристские услуги отличается рядом особенностей: большим разнообразием участников поездок по материальным возможностям, возрасту, целям и мотивам; - эластичностью: индивидуальностью и высокой степенью дифференциации; большой замещаемостью: отдаленностью по времени и месту от туристского предложения; - турпредложение также характеризуется рядом отличительных характеристик: товары и услуги в туризме имеют тройственный характер (природные ресурсы, созданные ресурсы, туруслуги); высокая фондоемкость отрасли; низкая эластичность; комплексность. С точки зрения особенностей и содержания М деятельности, выделяются следующие рынки: - целевой, т.е. рынок, на котором фирма реализует или собирается реализовывать свои цели; - бесплодный, т.е. рынок, не имеющий перспектив для реализации определенных услуг; - основной, т.е. рынок, где реализуется основная часть услуг предприятия; - дополнительный - продажа некоторого объема услуг; - растущий, т.е. рынок, имеющий реальные возможности для роста объема продаж; - прослоенный, т.е. рынок, на кот коммерческие операции нестабильны, но имеются перспективы превращения в активный рынок при определенных условиях. Однако может стать и бесплодным рынком. К примеру, потенциальный рынок региона составляет 10 % жителей. В его состав входят клиенты, кот проявляют интерес к приобретению туруслуг. Между тем, одного лишь желания явно недостаточно. Необходимо располагать средствами для покупки. Платежеспособные же потребители должны иметь доступ к туруслугам, способным удовлетворить их потребности. Если все перечисленные условия соблюдаются, есть основание говорить о так называемом действительном рынке. Его следует уменьшить на кол-во клиентов, которые по тем или иным причинам не реализуют свою заинтересованность в туристских услугах неквалифицированном рынке. Последний в моем примере составляет 20 % потенциального рынка или 50 % действительного. Предприятие активно обслуживает 10% потребителей потенциального рынка, нашего региона, которые имеют возможность делать выбор из всего многообразия предлагаемых продуктов, в том числе и конкурирующими фирмами. Освоенный рынок образуют клиенты, отдающие предпочтение услугам данного предприятия. В моем примере они составляют лишь 5% потенциального и 50 % обслуживаемого рынка. Подобная классификация полезна для планирования маркетинга: будучи неудовлетворенной размерами продаж, фирма рассматривает перспективы и выбирает инструменты расширения рынка и прежде всего за счет обслуживаемой его части. Общая цель исследования рынка состоит в определении условий, при кот обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в туруслугах и создаются предпосылки для эффективного их сбыта. В соответствии с этим первоочередной задачей изучения рынка является оценка текущего соотношения спроса и предложения на туристские услуги, т.е. конъюнктуры рынка. Таблица. 2.1 Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка
Текущее наблюдение за развитием конъюнктуры предполагает сбор, хранение, проверку, корректировку, систематизацию и первичную обработку получаемых данных о состоянии изучаемого рынка. С помощью рассмотренных показателей можно дать оценку уровню конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоенного им рыночного потенциала (Табл. 2.1). Очевидно, что с ростом рыночной доли позиции предприятия выглядят все более устойчивыми. Дело в том, что доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на норму получаемой прибыли. Анализ целевого рынка необходим не только для определения предполагаемых на ближайшее время объемов сбыта и получаемой прибыли, но и изучения перспектив развития данного вида услуг. Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. «Конкуренты туроператора - это другие, ведущие активную деятельность субъекты туррынка, ориентированную на сегмент потребителей, в кач-ном и эффективном удовлетворении потребностей кот туроператор имеет наибольшие возможности. Однако при работе на современном рынке услуг (неотъемлемой частью кот является и туррынок) необходимо учитывать и факт того, что тур является типичной услугой, т. е. товаром, требующих от своего покупателя взамен не только денежных средств, (любая услуга имеет рыночную цену), но и часть его свободного вр (любая услуга, в том числе и организованные поездки процессуальны, имеют длительность во вр). В связи с тем, что свободное время, как и материальный достаток каждого потребителя, конечен, условия конкурентной борьбы туроператоров выходят за пределы туррынка. В постиндустриальной эконом системе конкурентами туроператоров являются и предприятия сферы услуг, производящие нечем не связанные с турпоездками услуги. Напр, оператор вполне может считать своими конкурентами библиотеки, учебные заведения, тренажерные залы, Интернет-услуги и т. д., поскольку отнимают у потенциальных путешественников, прежде всего, свободное время, кот они могли бы потратить на совершение поездки. Условно, предприятия не турсферы услуг, негативно воздействующие на возможности потребителей в совершении туров (наличие необходимых денежных средств и свободного вр) и тем самым затрудняющих работу туроператора можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда туробраза жизни, кот проводят множество крупных туроператоров наряду с рекламными кампаниями своих туров». С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды турфирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие М характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некот из них повторяются чаще других. 1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных. 2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов. 3. Конкуренция на туррынке усиливается тем, что спрос на туруслуги отличается значительными сезонными колебаниями. 4. Конкурентная борьба усиливается, если турпродукты фирм недостаточно дифференцированы. 5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. 6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. 7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать М стратегии, кот приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов. Существующие прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и наст выступали и выступают как таковые. Среди потенциальных конкурентов различают: - существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами; - новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, кот оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике очень сложен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М Портером. Эта схема заключается в четырех основных элементах, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей формации. Всю информацию можно подразделить на две группы. - количественная или формальная информация; - качественная информация. Кол-ная инфа является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в кот содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих табл позволяет правильно и своевременно реагировать на: - смену основных конкурентов; - специфические особенности стратегий конкурентов. Количественная информация: - Организационно-правовая форма - Численность персонала - Активы - Доступ к другим источникам средств - Объемы продаж - Доля рынка - Рентабельность - Руководители фирмы - Наличие и размеры филиальной сети - Перечень основных видов услуг -Другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.) Качественная информация: - Репутация конкурентов - Известность, престиж - Опыт руководства и сотрудников - Частота трудовых конфликтов - Приоритеты на рынке - Гибкость маркетинговой стратегии - Эффективность продуктовой стратегии - Работа в области внедрения на рынок новых продуктов - Ценовая стратегия - Сбытовая стратегия - Коммуникационная стратегия - Организация маркетинга - Контроль маркетинга - Уровень обслуживания клиентов - Приверженность клиентов - Реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации Результаты анализа показывают: - где сильные места у конкурентов и где они слабее; - чему конкуренты отдают предпочтение; - как быстро можно ожидать реакции конкурентов; - какие существуют барьеры для выхода на рынок; - каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. Инфа о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. Заключительным этапом МИ конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей: - занимаемой рыночной доли; - динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке: - лидеры рынка; - предприятия с сильной конкурентной позицией; - предприятия со слабой конкурентной позицией; - аутсайдеры рынка. При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли: - предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией; - предприятия с улучшающейся конкурентной позицией; - предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией; - предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией. Конкурентная карта рынка (Табл. 2.2) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-ая группа). При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы. Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: - определить особенности развития конкурентной ситуации; - выявить степень доминирования предприятий на рынке; - установить ближайших конкурентов; - выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения 13 Подбор партнеров по сбыту. Агентское соглашение Формирование новой сбытовой сети, как правило, довольно кропотливый процесс. Турпредприятия имеющие достаточный опыт в работе, проделывают это довольно просто. Они знают, что именно им нужно, где это взять, как и с кем нужно сотрудничать, а с кем не следует. Для небольших турфирм это не так уж и просто. Формирование сбытовой сети должно начинаться с поиска и установления сотрудничества с розничными и мелкооптовыми фирмами-реализаторами турпродукта. Тут важен учет специализации их сбытовой сети. Она должна соответствовать турпродукту, предлагаемому туроператором. Турпредприятия выходящие на междунар рынки, обязаны учитывать территориальное размещение партнеров, занимающихся сбытом их продукции. Это является одним из важнейших условий эффективной работы сбытовой сети. При подборе партнеров, необходимо учитывать следующие три пункта: правоспособность, кредитоспособность и дееспособность потенциального реализатора продукции. Правоспособность заключается в наличии юридического основания заниматься реализацией туристических услуг. В разных странах, разные системы регистрации фирм и предприятий, и, соответственно, разные формы документов подтверждающих правовой статус(лицензия, патент, регистрация в торговом реестре и тд.). Кредитоспособность – наличие у фирмы достаточных денежных средств для осуществления своевременных платежей и расчетов по заключенным сделкам. Кредитоспособность – не постоянная характеристика. Она может постоянно изменяться. Подтверждением кредитоспособности фирмы служит банковская гарантия. Дееспособность – способность турфирмы выполнять обязанности и права, оговоренные в заключенной сделке. Определение дееспособности не ограничивается какими-то постоянными показателями. Здесь стоит обратить внимание на общую деятельность фирмы, ее деловые связи, положение на туристском рынке, членство в различных туристических организациях, уровень технологического обеспечения, численность персонала и многое другое. Итак, подбор партнеров по сбыту должен проходить комплексно. Следует рассматривать и учитывать каждый аспект деятельности фирмы и соединять их воедино – тогда получится целостная картина, позволяющая определить все качества, и возможно недостатки, той или иной турфирмы АГ. соглашение - это договор между туроператором и турагентом. Аг. согл. основывается на статьях ГК как и все договора, но имеет ряд дополнительных пунктов (особенностей) кот. необходимо знать турагентству.Т. к. большинство этих пунктов играет на руку ТО. Пример: - кто отвечает за банковские издержки; - кто имеет право подписи дог-ра; - ответственность ТО перед агентством. Необходимые условия соглашения (дог-ра): 1 - наименование соглашения (название и рег. номер); 2 - место и дата совершения (место подписания и дата); 3 - описание участников согл-я (преамбула); 4 - понятия, определения, специфич. терминология, употребляемые в тексте соглашения; 5 - описание предмета объекта соглашения (предмет - понимается описание действия: поручение, передача, купля-продажа и д. р; объект - служат поименованные туры или услуги, предоставляемые на опред. усл); 6 - стоимость туров (может быть приложением); 7 - политика и система скидок и надбавок к стоимости станд. тура; 8 - валюта цены (% на конвертирование); 9 - формы и порядок оформления заявки клиента на покупку тура (порядок взаиморасчета с ним и договорн. документация, особые обяз-ва фин. док-ты); 10 - размер депозита и принципы депозитной политики, штрафная сетка; 11 - условия доплат (инфляция или спонтанное приобретение услуг, авиабилеты); 12 - порядок и сроки взаиморасчетов и платежей; 13 - размер, способ, сроки и порядок выплаты комиссионного вознаграждения; 14 - условия рекомендуемой страховки и ее продажи; 15 - условия продажи доп. услуг (дисконт карты); 16 - особые условия (обучение, рекламная политика, обеспеч. информацией, порядок и сроки бронирования, внесение изменений); 17. - условия аннуляции тура по инициативе клиента, штрафные санкции; 18 - инец. ТО; 19-условия компенсации; 20 - ответственность за некачественные услуги и их непредставление; 21-форс-мажор (обстоят непреодолимой силы); 22 - претензии, порядок оформления и сроки предъявления; 23. - порядок разрешения споров, арбитражная оговорка. Вообще путем переговоров; 24 - сроки действия соглашения (точное время подписания и время вступления в силу); 25 - порядок досрочного прекращения действия соглашения по инициативе одной или обоих сторон; 26 - язык оформления соглашения; 27 - кол-во экземпляров; 27-условия конфиденциальности; 28 - реквизиты сторон (юр. адр. и банк. реквиз); 30 - перечень приложений; 31 - наименование и подписи сторон.
|
