Классификация стратегий, основные уровни разработки

Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкретных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Можно указать ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии:

1. Ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии.

2. Ситуационность.

3. Уникальность стратегии. Означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

4. Будущая неопределенность как стратегическая возможность.

5. Гибкая адекватность.

При разработке стратегий важно не только учитывать критерии эффективной стратегии, но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии. Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки:

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

· уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

· стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

· основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

· относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

· степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому целесообразно рассматривать их по следующим укрупненным блокам:

· базовые стратегии;

· стратегии достижения конкурентных преимуществ;

· стратегии поведения в конкурентной среде;

· отраслевые стратегии;

· портфельные стратегии;

· функциональные стратегии.

 

1. Базовые стратегии

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

· стратегия роста;

· стратегия сокращения;

· комбинированная стратегия.

В стратегии роста возможны следующие направления:

1. концентрированный рост предполагает развитие продукта (его совершенствование или создание нового), развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

2. интегрированный рост – развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);

3. диверсифицированный рост – развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация – реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо «сбор урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы (крайний случай).

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ

3. Стратегии поведения в конкурентной среде

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимания фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенные позиции, в которых находится фирма на поле конкуренции:

1. позиции лидера на рынке;

2. позиция бросающего вызов рыночному окружению;

3. позиция последователя;

4. позиция знающего свое место на рынке.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции:

· стратегия инновации;

· стратегия закрепления;

· стратегия конфронтации;

· доставление беспокойства клиенту.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевания их у других фирм. Возможны два выбора:

1. атака на лидера;

2. атака на более слабого и мелкого конкурента.

Для проведения атаки на лидера фирма может использовать пять подходов:

· открытый прямой удар;

· фланговая атака;

· атака по всем направлениям;

· обходная атака;

· партизанская борьба.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из этих методов могут быть использованы следующие средства:

· установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

· улучшение обслуживания клиентов;

· улучшение и расширение систем сбыта и распределения.

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка.

Стратегия конкуренции фирм, занимающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывает интереса или временно не заняты более сильными конкурентами.

Когда рынок характеризуется отсутствием ярко выраженных лидеров и наличием большого числа относительно небольших конкурентов (это фрагментарная деятельность таких фирм) применяются следующие стратегии:

· разработки и использования стандартных услуг;

· глобальной экономии;

· создания узкой продуктовой линии;

· фокусирования.

4. Отраслевые стратегии

При рассмотрении отрасли необходимо определить такие показатели как ее вид (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т.д. фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

Стратегии на стадии зарождения отрасли. Наиболее эффективны:

· стратегия разработки и предложения на рынок новых видов товаров или услуг;

· наступательная стратегия;

· оборонительная стратегия;

· стратегия формирования фирменной торговой марки;

· стратегия «снятия сливок».

Стратегии на стадии зрелости. На этой стадии рекомендованы следующие стратегии:

· обеспечения прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями;

· развитие сбытовой сети;

· поиска новых сегментов рынка;

· оживления развития зрелой отрасли;

· низких издержек.

Стратегии на этапе спада отрасли. На данной стадии показаны следующие стратегии:

· поиска рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса;

· дезинформации конкурентов;

· «сбора урожая»;

· сужения номенклатуры производимой продукции.

5. Портфельные стратегии

Портфельная (корпоративная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, т.к. касаются фирмы в целом. Часто портфельные стратегии называют инвестиционными.

Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные.

6. Функциональные стратегии

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

По мнению Б. Карлофа, именно в формировании функциональных стратегий «скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения».

Существуют следующие виды функциональных стратегий:

· товарно-маркетинговая;

· управление персоналом;

· внешнеэкономической деятельности;

· научно-технического развития и технической политики фирмы.

Таблица 2.1