Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
- структуру отраслевой конкуренции,
- условия спроса,
- высоту барьеров выхода в отрасли.
Рис.9. Модель "пяти сил" Портера
Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл.5.2).
Таблица 5.2
Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей
и угроз в консолидированной отрасли
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис.10).
Рис.10. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США
Составляющие целей и стратегий конкурентов
| Область конкуренции
| Стратегические претензии
| Цели по размерам рынка
| Конкуренция позиция/ситуация
| Стратегическое поведение
| Конкурентная стратегия
|
| Локальная
Региональная
Национальная
Многонацио-нальная
Глобальная
| Быть господствующим лидером
Превзойти существующего лидера отрасли
Войти в лидирующую пятерку
Войти в первую десятку
Подняться на одну или две ступени в рейтинге
Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера)
Сохранить позицию
Только выживание
| Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста
Экспансия путем внутреннего роста
Экспансия путем приобретений
Сохранение существующей доли
Расширение рынка с целью получения кратковремен-ной прибыли
| Хватающий здоровяк, находящийся в движении
Хорошо защищающийся, способный удержать существующее
Держится в середине своры
Пытающийся усилить позицию
Отбивающийся, теряющий почву
Отступающий на защитную позицию
| В основном нападение
В основном защита
Комбинации защиты и нападения
Агрессивное, рисковое
Консервативный последователь
| Стремление к ценовому лидерству
Фокусирование на рыночных нишах
Преследование, основанное на дифференциации: по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам
|
