Robert B. Dilts 25 страница
На уровне целой группы для подстройки и ведения общего стиля мышления могут быть использованы паттерны макрофизиологии,языка и репрезентативных каналов. Нередко люди, обладающие близкой культурой, происхождением или ведущие сходную деятельность, используют похожие стратегии для решения разнообразных вопросов и проблем. Согласование таких стратегий укрепляет раппорт, а также доверие в группе. Неспособность согласовать стратегии сообщает членам группы ощущение недостатка в чем-то. Автоматическое допущение того, что стиль мышления окружающих идентичен вашему стилю, приводит к заблуждениям. Практикум Приведите примеры ситуаций, когда вы были способны направлять или влиять на стили мышления других членов группы. Что вы для этого делали? Каким образом вы осуществляли подстройку и ведение языковых или поведенческих паттернов? Часть III. Управление групповой креативностью Приведите примеры ситуаций, в которых вы согласовывали или непреднамеренно рассогласовывали коллективную мыслительную стратегию или ожидания группы. Как рассогласование групповой стратегии повлияло на раппорт и доверительноаь в группе? Приведите примеры ситуаций, в которых вы допускали, что окружающие обладают таким же стилем мышления, что и вы. Какие виды проблем вызвало это допущение?
Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.2. КАРТА Е Ключевые положения Эффективный групповой процесс также строится на основе ТОТЕ. В эффективной группе члены группы обладают общими целями и процедурами доказательства, с помощью которых оценивают продуктивность и прогресс по отношению к поставленным целям. Здесь наблюдается осознание ценности различных способностей и стилей мышления, а также принятие и поощрение полного спектра скрытых возможностей всех членов группы. Практикум Вспомните эффективную группу или команду, членом которой вам довелось побывать. В какой степени вы делили цели с другими участниками работы? Наблюдалось ли в группе единодушие относительно доказательств и процедур доказательств? Как признавались и использовались различия способностей и стилей мышления членов группы? Часть III. Управление групповой креативностью
Стимулирование групповой креативности со стороны лидера и аналогичный процесс, осуществляемый с позиции «равного», сотрудника, обладают рядом различий. К примеру, если в роли критика выступает начальник, это оказывает совсем другое влияние на группу, чем если бы на его месте был один из рядовых сотрудников. В комплементарных отношениях, таких как «руководитель — сотрудник», типы креативности нередко приписаны к различным ролям. Например, руководитель может нести ответственность за инновации и оценивание результата, в то время как его сотрудники проявляют креативность в части воплощения идеи. Для комплементарных и симметричных отношений различаются также аспекты «хочу сделать», «как сделать» и «возможность сделать». Люди будут использовать разные ценности и установки в зависимости от того, какая задача перед ними стоит: «быть креативным для себя» или «быть креативным для тебя*, «для нас». В частности, есть разница между «консенсусом» и «правом собственности». Тот факт, что группа обладает правом собственности на проблему или идею, не гарантирует единодушия между членами группы относительно общего подхода. Аналогичным образом факт согласия относительно конкретного подхода не гарантирует того, что члены группы чувствуют себя лично заинтересованными в успехе всего предприятия. На самом деле, иногда членам группы легче прийти к консенсусу относительно чего-то, в чем они лично не заинтересованы. Разница заключается в противопоставлении «кто» и «что»: кто хозяин идеи против того, в чем заключается выражение идеи. Сам по себе консенсус способен препятствовать определенным видам взаимодействия, которые могли бы обеспечить разные точки зрения на идею. Более того, люди не склонны тратить слишком много времени на поиск новых точек зрения, если они так или иначе не заинтересованы лично в данной идее или проблеме. Мотивация на поиск новых решений возрастает, если проблема затрагивает всех участников процесса на глубинном уровне. Мотивация для креативности связана с тем, насколько глубоко вы переживаете проблему, а также с тем, кто несет ответственность за решение проблемы. Если вы чувствуете, что лично связаны с проблемой, вы мобилизуете большую часть нервной системы. Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением
Нередко тот факт, что человек играет в команде роль, отличную от его формальной роли в компании, вызывает путаницу — особенно в отношении комплементарных ролей. Члены группы могут обладать комплементарными ролями применительно к собственной организации, и при этом — симметричными ролями в команде. Внести ясность и снизить напряжение поможет явное определение или установление двух референтных фреймов (организация и команда) в связи с конкретными ролями. Часть III. Управление групповой креативностью РАЗДЕЛ 9.3. КАРТА А
Ключевые положения Существуют определенные различия между стимулированием групповой креативности с позиции руководителя и с позиции «равного», сотрудника. Иными словами, начальник-«мечтатель» окажет на группу иное влияние, нежели рядовой сотрудник-«мечтатель». Для комплементарных и симметричных отношений различаются аспекты «хочу сделать», «как сделать» и «возможность сделать». Люди будут использовать различные ценности и установки в зависимости от того, нужно ли им «быть креативным для себя» или «быть креативным для тебя», «для нас». Вопросы взаимоотношений и раппорта оказываются еще более значимыми для группового креативного процесса в ситуациях, включающих комплементарные отношения. В комплементарных отношениях, таких как «руководитель—сотрудник», типы креативности — выдвижение новых идей, воплощение, оценка — нередко приписываются конкретным ролям (например, начальник = новатор и «оценщик»; сотрудники = конструкторы, воплощающие замысел). Практикум Вспомните примеры ситуаций, когда вам доводилось работать в группе а) в роли рядового сотрудника, наравне с другими членами группы; б) в роли формального лидера Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением команды; в) в роли формального подчиненного для одного или нескольких членов команды. j Как эти взаимоотношения влияли на вашу а) мотивацию, 6) способность и в) возможности проявлять креативность в различных ситуациях? Какие виды аспектов отношений и раппорта становились актуальными в этих ситуациях? Влияло ли ваше ролевое отношение к группе на восприятие источника проблем в случае возникновения каких-то препятствий для эффективности и креативности группы? Подумайте, какие типы креативности наиболее естественно проявляются в роли руководителя? «Равного» сотрудника? Подчиненного? Часть III. Управление групповой креативностью Раздел 9.4. Сообщения и метасообщения Эффективность групповой работы зависит от способности членов группы общаться друг с другом. Коммуникация между отдельными членами группы происходит как на вербальном, так и на невербальном уровне и оказывает как вербальное, так и невербальное влияние на поведение группы в целом. Есть целый ряд способов, с помощью которых менеджер может невербально распознавать и поощрять моменты креативности, спонтанно возникающие в группе. Один из методов носит название «шейпинг». Шейпинг связан с поощрением чего бы то ни было физиологическим путем. Примером может служить история с профессором психологии, который дал своим студентам задание: говорить комплименты или как-то иначе выражать свое одобрение женщинам, которые носят красные свитера. Запрещалось говорить что-либо о самом свитере; нужно было сказать что-нибудь вроде: «О, ты сегодня прекрасно выглядишь» или улыбнуться. Неделей позже профессор зашел в университетскую столовую и увидел, что вокруг него полным-полно женщин в красных свитерах. Очевидно, студенты тоже решили поэкспериментировать над своим руководителем. Они договорились между собой начинать зевать и всем своим видом выражать скуку, если профессор появлялся в определенном месте аудитории. Как только он возвращался в другую половину комнаты, все студенты выпрямляли спины, кивали и изображали глубокий интерес к лекции. Через некоторое время профессор обнаружил, что ведет занятия, не покидая одной половины аудитории. Менеджеры нередко делают подобные вещи, однако чаще всего не осознают этого. Известно, к примеру, что топ-менеджер IBM неосознанно использовал этот процесс, чтобы стимулировать сотрудников на согласие с его подходом. Когда он разговаривал с человеком, видевшим ситуацию так же, как и он, менеджер превращался в идеального и очень активного слушателя: удерживал визуальный контакт, поминутно кивал и говорил что-нибудь вроде «Правда? Это интересно! Расскажите мне поподробнее о вашей идее!» Если собеседник начинал отклоняться в ненужную сторону, менеджер смотрел на него ничего не выражающими глазами и бурчал что-то вроде «Угу... мгм...» С тем же успехом можно было разговаривать с кирпичной стеной. Как только собеседник менял направление, менеджер оживлялся и демонстрировал чрезвычайный интерес к ходу мысли собеседника. В конце Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением концов сотрудники компании перенимали стиль мышления руководителя, не понимая, как именно это произошло. Кроме того, можно ставить невербальные якоря для групповых роцессов; для этого служат определенные сигналы, связанные с со-{■оянием группы. К примеру, если группа находится в чрезвычайно родуктивном состоянии креативности, руководитель может доба-йть какой-то стимул, например хлопнуть в ладоши или сделать поощряющий жест. Вскоре становится достаточно одного только хлопка в ладоши или условленного жеста, чтобы инициировать креативное состояние. На языке НЛП эти невербальные ключи носят название «мета-сообщения». Базовый процесс коммуникации подразумевает передачу как сообщений, которые несут содержание коммуникации, так и метасообщений, которые находятся на более высоком уровне, чем содержание. Метасообщения — это сообщения о других сообщениях. Как правило, метасообщения информируют о: типе или уровне отправленного сообщения; состоянии человека или статусе или отношениях между членами группы. Нередко люди, подобно менеджеру IBM, отправляют метасообщения о сообщениях, которые они получили. Метасообщения имеют огромное значение для интерпретации сообщений. Есть разница между тем, что человек «говорит» и что он при этом имеет в виду, каковы его намерения. Полученное сообщение не всегда соответствует намерению, которое за ним стояло, или отправленному сообщению. В коммуникации «лицом к лицу» метасообщения наиболее часто передаются невербальным путем. Люди постоянно отправляют метасообщения, даже если не говорят друг с другом. Лингвисты называют этот феномен коммуникации «ворчание и вздохи». Слушая друг друга, люди обычно издают звуки вроде «ах», «угу», «хм-м-м» и т. п. Этот шум отнюдь не случаен. Если человек быстро повторяет «ага, ага, ага», это указывает на то, что он воспринимает сообщение иначе, чем если бы он медленно произносил «ага-а-а-а-а...» Проводились даже специальные эксперименты, направленные на то, чтобы установить влияние метасообщений на работу с компьютером. Ведь одна из проблем, связанных с компьютером, заключается в том, что он не передает метасообщений. Экспериментаторы написали Часть III. Управление групповой креативностью
В различных культурах разные метасообщения используются по-разному. К примеру, исследования поведения людей в английских пабах и французских бистро показали, что французы притрагиваются друг к другу в среднем 110 раз в час, тогда как англичане прикасаются друг к другу в среднем только три раза в час. Географические взаимоотношения между членами группы — еще один фактор невербального влияния на креативный процесс. Нередко это оказывает физическое и символическое влияние на формирование взаимодействия между членами группы. К примеру, если группа сидит по кругу, как во время проведения круглого стола, это стимулирует иные виды обратной связи и взаимодействий между членами группы, чем размещение за прямоугольным столом или по принципу театрального зала. Круглый стол, кроме того, сообщает членам группы определенные символические взаимоотношения. В НЛП это влияние носит название «психогеография». Схема ключевых измерений, влияющих на коммуникацию, приводится в приложении А. Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.4. КАРТА А
Эффективность группы зависит от способностей ее участников коммуницировать друг с другом. Коммуникация между отдельными членами группы происходит как на вербальном, так и на невербальном уровнях и оказывает как вербальное, так и невербальное влияние на поведение группы в целом. Базовый процесс коммуникации включает в себя передачу как собственно сообщений, которые несут содержание коммуникации, так и метасообщений, которые расположены на более высоком уровне относительно содержания. Метасообщения имеют важнейшее значение для интерпретации сообщения; иными словами, есть разница между тем, что человек «говорит» и что он «имеет в виду» или его намерениями. Метасообщения, как правило, касаются: а) типа или уровня основного сообщения, б) состояния человека или в) статуса или взаимоотношений между членами группьЬч Люди также отправляют метасообщения о сообщениях, которые они получили. Полученное сообщение не всегда соответствует отправленному сообщению или его замыслу. На практике значение коммуникации для другого человека — это значение полученного сообщения, вне зависимости оттого, что подразумевал отправитель. Географические отношения между членами группы обладают как физическим, так и символическим значением. Часть III. Управление групповой креативностью Практикум Вспомните случаи как эффективного, так и неэффективного взаимодействия, в кото- 'рое вы вступали с членами вашей рабочей группы или команды. Насколько невер-,'бальная коммуникация (такая, кактон голоса, выражение лица, физическая близость /и т. п.) влияла на результат таких взаимодействий? \ Приведите пример того, как вас неправильно понимали, потому что собеседник оши-' бался при интерпретации невербальных метасообщений. Приведите пример того, как вы неправильно понимали собеседника, потому что ошибались при интерпретации его невербальных метасообщений. Приведите пример того, как вы сознательно и умышленно использовали определен-ные виды невербальных метасообщений, чтобы сообщить кому-то что-либо. О чем вам было проще всего сообщить собеседнику в невербальной форме? Подумайте о влиянии, которое оказывает географическое положение по отношению к другим членам группы на ваше участие в группе. Каким образом вы осознанно и умышленно использовали или изменяли те или иные виды географических или физических отношений с другими людьми в ходе коммуникации с ними? Какие виды информации вы передавали им через пространственные отношения? Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением
Фаза «мечтателя» (или фаза мозгового штурма) в групповом проекте зачастую оказывается наиболее важной и проблематичной; особенно это касается ситуаций, включающих комплементарные отношения. Ключевая проблема в проведении фазы «мечтателя» — как направить креативность, не ограничивая ее. Роль лидера заключается в том, чтобы направлять «почему» и «как» в большей степени, чем «что». Это можно сделать как вербальным, так и невербальным путем. Во многих отношениях креативность является настолько естественным и спонтанным процессом, что задача менеджера сводится к тому, чтобы просто не мешать ей. В оптимальном варианте менеджер создает пространство, в котором креативность протекает сама по себе. Можно построить такую схему, которая будет поощрять различные виды креативности или непреднамеренно препятствовать им. К примеру, установление конкретного временного фрейма может само по себе вызвать реакции «мечтателя», «реалиста» или «критика». Предположим, руководитель команды говорит: «Я хочу знать, кто о чем больше всего мечтает; у каждого есть ровно одна минута!» Формулировка может противоречить процессу, который он на самом деле пытается стимулировать. Если сказать «Хорошо, внимание всем, у нас есть еще пять минут», это с большей вероятностью «разбудит» «реалиста», чем «мечтателя». Креативность группы формируется под влиянием контекста, установки, состояний, когнитивных процессов, каналов коммуникации и правил взаимодействия между членами группы. Диснеевская комната «мечтателей» была обустроена так, чтобы ее контекст поощрял особый вид уместных там процессов. Как руководитель, Дисней моделировал тип метапрограмм, использования которых он хотел добиться от сотрудников. Менеджер может установить окружение или контекст, которые помогут расширить свободу выражения. К примеру, в диснеевской комнате «мечтателей» не было столов. Все стены были облеплены вдохновляющими картинками. Таким образом, задавались определенные ограничивающие правила взаимодействия, которые могли способствовать самому обширному выражению идей и точек зрения. Одним из таких правил было отсутствие четко определенного временного фрейма; также здесь приветствовались даже самые невозможные идеи. Часть HI. Управление групповой креативностью Менеджер может способствовать тому, чтобы убрать все ограничения путем поощрения гиперболизации и мышлением «как если бы»; для этого ему достаточно сказать: «Даже если вы не можете представить себе этого, действуйте так, как будто можете». Полезно бывает такя|е поощрить использование метафор и символического языка, как мы уже говорили в предыдущих разделах. Существуют различные виды действий, которые помогают интерактивно стимулировать креативный процесс группы и управлять им. Для этой цели можно: поощрять участие сотрудников в процессе за счет стимуляции более физических действий; подчеркивать общие черты и различия между различными точками зрения; задавать вопросы, выражая сомнения и одобрение, провоцируявозникновение новых ракурсов и взглядов на проблему; предоставлять инструменты, средства и ресурсы; предоставлять обратную связь, высказывать предложения, призывать к интеграции и синтезу идей; переключать коммуникативные каналы за счет письменной работы, использования плакатов, доски и т. п. В контексте решения проблем или в ситуации «тупика» при мозговом штурме существует ряд способов, которыми руководитель может повлиять на когнитивные карты членов группы и добиться большей креативности. Для этой цели можно: менять фрейм проблемы или цели, рассматривая ее с другой точкизрения; менять приоритеты критериев или ценностей; менять уровень концентрации, выявлять ограничивающие допущения; находить «недостающие звенья»; проводить разделение, чтобы установить суб-цели или проработатьотдельные области проблемного пространства; менять ракурсы или состояния (например, с помощью юмора); переключать репрезентативные каналы и поощрять латеральноемышление; поощрять мышление «как если бы». Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.5. КАРТА А
Ключевые положения Фаза «мечтателя» (или фаза мозгового штурма) зачастую оказывается наиболее критической и проблемной фазой группового проекта; особенно это касается ситуаций, включающих комплементарные взаимоотношения. Основная проблема в проведении фазы «мечтателя» заключается в необходимости направлять креативность, не ограничивая ее. Роль лидера — в большей степени направлять «почему» и «как», и в меньшей — «что». Креативность группы формируется под действием контекста, установок, состояний, когнитивных процессов, коммуникативных каналов и правил взаимодействия между членами группы. Практикум Вспомните случаи эффективного и неэффективного мозгового штурма, в которых вам довелось принимать участие. Какие виды факторов повлияли на эффективность или неэффективность группы? Какое влияние на группу оказали контекстуальные ограничения? Какое влияние на группу оказала установка членов группы или руководителя? Какое влияние на группу оказало состояние членов группы или руководителя? Какое влияние на группу оказали типы доступных коммуникативных каналов? Какое влияние на группу оказали правила взаимодействия между членами группы и руководителем? Часть III. Управление групповой креативностью
Как вы подготовили контекст, установку, состояния, когнитивные процессы, коммуникативные каналы и правила взаимодействия? Каким факторам вы придали наибольшее значение? Какие факторы обеспечили наибольшие различия между эффективной и неэффективной ситуациями? Глава 9. Стимуляция и управление инновационным мышлением РАЗДЕЛ 9.5. КАРТА Б
Ключевые положения В контексте решения проблем или в ситуации «тупика» при мозговом штурме существует ряд способов, которыми руководитель может повлиять на когнитивные карты членов группы и добиться большей креативности. Для этой цели можно: менять фрейм проблемы или цели, рассматривая ее с другой точки зрения; менять приоритеты критериев или ценностей; менять уровень концентрации, выявлять ограничивающие допущения; находить «недостающие звенья»; проводить разделение, чтобы установить субцели или проработать отдельныеобласти проблемного пространства;
|
Ключевые положения
Раздел 9.3. Управление креативностью в комплементарных и симметричных ролях
Вопросы взаимоотношений и раппорта нередко оказываются еще более значимыми для креативного процесса группы в ситуациях, подразумевающих комплементарные отношения. Есть значительная разница между фразами: «Записывайте то, что вам предстоит сделать» и «Как мы поступим? Будем все записывать или кто-то один возьмет на себя ответственность?» Зачастую оказывается полезным начать с позиции «мы» и провести разграничение между ролью человека в группе и его ролью в организации.
Существуют различия между стимулированием креативности в комплементарных и симметричных отношениях
программу, имитирующую метасообщения для пользователей. Компью тер постоянно выдавал реакции типа «О да», «Я понимаю», «Очен хорошо». И людям стало по-настоящему нравиться работать на это машине! Продуктивность труда у пользователей повысилась, потом^ что они чувствовали больше раппорта с компьютером, хотя и не мо -ли объяснить, почему это происходит.
Ключевые положения
^Раздел 9.5. Стимуляция и обогащение карт жружающих
Вспомните случаи эффективного и неэффективного мозгового штурма, в которых вам довелось играть роль руководителя.
Что может сделать менеджер при возникновении проблем или тупиковой ситуации
