Стратегические и тактические решения.

Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности: оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной; взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам); внутрифирменного взаимодействия подразделений; оперативного регулирования текущих изменений, происходящих в деятельности фирм.

С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.

Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют «заготовки» -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 4 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений.

Таблица 4

Особенности стратегических и тактических решений

№ П/П	Признаки решений	Стратегические решения	Тактические решения
1.	Направленность	Будущее развитие фирмы	Текущее развитие фирмы
2.	Масштабность	Общие для фирмы	Для реализации конкретной цели
3.	Временной фактор	Долговременные	Краткосрочные
4.	Предметность	Определение целей и средств их достижения	Выбор средств достижения намеченной цели
№ п/п	Признаки решений	Стратегические решения	Тактические решения
5.	Содержательность (причинно-след­ственная связь)	Средство реализации политики фирмы	Средство реализации стратегии фирмы
6.	Условия разработки	Изменение во внешней среде или требований к деятельности фирмы	Инструмент стратегии
7.	Существующие ориентиры разра­ботки 1	Политика фирмы	Разработанная стратегия, существующие правила и про­цедуры
8.	Уровень разработки	Высший	Средний
9.	Организация раз­работки	Создание матричных структур	Использование традиционных структур
10.	Оценка эффектив­ности	Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факто­ры внешней среды	Экономическая и социальная эффективность реализации цели

Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию. Это тем более необходимо в условиях влияния всевозможных факторов и появления альтернатив действ.
14 Необходимость и сущность управленческой деятельности
Каждое УР затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего УР сле­дует включать и те, которые отражают этот набор интересов

компании.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на разра­ботку и реализацию любого УР требуются финансовые, матери­альные и другие затраты. Поэтому каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР должна принести ком­пании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой рабо­те привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми тех­никой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего УР. Многие авторы публикаций об УР называют их организационными решениями [37].

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущ­ность УР проявляется прежде всего в цели УР. Цели УР должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность УР подменяется технократиче­ской, при которой главной целью УР становится достижение за­данных характеристик технических устройств.

Правовая сущность УР состоит в точном соблюдении законо­дательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законода­тельства при РУР может привести к отмене решения, ответст­венности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уго­ловное преследование кого-либо из инициаторов УР. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственно­сти. Поэтому во многих компаниях УР проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность УР проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информа­ционными средствами и ресурсами для разработки и реализации УР. Иногда разработчики УР не очень представляют себе объ­ект, на который направлено УР, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка УР приостанав­ливается из-за отсутствия необходимых финансовых или мате­риальных ресурсов, и при этом УР может потерять свою акту­альность.
15 Классификация ситуаций и проблем

В процессе производственной деятельности в различных звеньях предприятия постоянно возникают ситуации, требующие решения. Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Необходимость разработки решения может быть связана с задачами сохранения функционирования объекта, протекающего на оптимальном уровне; появлением новой цели; возникновением случайных обстоятельств; искусственно создаваемыми трудностями (например конкурентами).

Несмотря на многообразие источников, вызывающих новые производственные ситуации, их можно условно разделить на три группы: внутренней среды, внешней среды и ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды. Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных подсистем или элементов системы, носить ярко выраженный производственный, организационный, экономический, социальный или психологический характер. Значительно чаще они носят комплексный характер и требуют всестороннего исследования на основе использования системного подхода. Классификация ситуаций по ряду признаков показана на рис. 14.

Управленческие ситуации могут быть: простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Они могут требовать кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных программ действий или разовых мер.

Следует иметь в виду, что отдельный участок управления на предприятии находится в системе общей управленческой ситуации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития. Общая управленческая ситуация определяет оценку конкретной ситуации, выбор первоочередных задач, планирование времени руководителя, труда сотрудников.

Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации среди которых:

· состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);

· потенциал кадров, производительность труда;

· состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

· цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

· соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

· масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

· основные факторы регулирования (поведение, организация);

· временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

· условия окружающей среды и качество отношений с нею;

· внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

· материальные, моральные стимулы и их эффективность;

· работоспособность менеджеров;

· положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Решающее значение для успешного разрешения ситуации имеет правильная ее оценка, которая определяет выбор действий на основе наличия достаточной информации, а также адекватное отражение «картины ситуации» в сознании руководителя.

Еще Цицерон в свое время предложил перечень вопросов, описывающих какую-либо ситуацию: кто (субъект) - что (объект) - чем (средство) - почему (цель) - как (способ) - когда (время) - где (место). Отвечая на семь поставленных себе вопросов, можно с достаточной степенью полноты охарактеризовать сложившуюся производственную ситуацию.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и способах разрешения, как уже отмечалось, называется ситуационным. В отечественной литературе термин «ситуационное управление» употреблялся до недавнего времени сравнительно редко.

Впервые понятие ситуационного управления введено в научную лексику американским ученым Р. Моклером и в дальнейшем приобрело практическую направленность. Глубокая научная проработка проблем ситуационного управления расширяет вариантность управленческих решений, в сочетании с использованием компьютерных систем повышает их качество и обоснованность.

Необходимо отметить, что значительные результаты в научной проработке проблем ситуационного управления имели ученые нашей страны (Поспелов, Клыков, Гвишиани, Попов, Мильнер и др.).

Возникновение ситуационных концепций управления в США связывается с критикой классических и неоклассических теорий менеджмента. В практике России впервые теория ситуационного управления была применена в управлении техническими параметрами так называемых «больших систем» (в энергетике, космонавтике, на крупных промышленных предприятиях).

Одна из задач ситуационного подхода в управлении состоит в том, чтобы понять, как организация реагирует на меняющиеся условия и специфические обстоятельства; каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управле­ния, наиболее соответствующие специфическим ситуациям. Г. Кунц и С. 0'Доннел в книге «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций» отмечают, что «эффективное управление - это всегда управление по обстоятельствам, или ситуационное управление».

При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, причины и следствия. Симптомы - это некоторые видимые проявления проблемы, которые привлекают к ней внимание, но объяснить не могут. Причины - это исходные движущие силы, породившие проблему. Следствия - это результаты, к которым приводят данные проблемы. Если следствия обусловливают необходимость обязательного решения проблемы, то симптомы полезны тем, что показывают первые признаки ее наличия. Воздействовать же надо на причины, породившие проблему. Когда в организации участились прогулы и конфликты (симптомы), причинами этого могут быть ухудшение мотивации, организации труда работников, а следствием - снижение производительности труда, качества продукции, эффективности работы предприятия в целом.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Как и ситуации, они различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам (рис. 15).

В хорошо структурированных проблемных ситуациях связи между элементами выражаются количественно. Для обоснования разрабатываемых решений используются методы исследования операций (моделирования, оптимизации процессов и выбора оптимальных решений). В моделях исследования операций цели и условия имеют четкую количественную форму. При этом цели, как правило, выражаются через критерии оптимизации и математически описываются через целевые функции. Последние включают и ограничения в выборе способа действий. Ключевой вопрос составления моделей состоит в том, чтобы, во-первых, адекватно описать проблемную ситуацию, во-вторых, найти количественное решение проблемы, а следовательно, обосновать принятое решение.

Использование того или иного математического метода зависит от класса задач (проблем) исследования операций. Различают два больших класса: прямые задачи и обратные.

К прямым относятся задачи определения эффективности операции, качества выбранного решения и соответственно способа действия. Класс обратных составляют задачи оптимизации, определения оптимальных альтернатив, выбора условий и управляемых факторов, при которых критерий эффективности достигает экстремального (максимального или минимального) значения.
Существуют и другие классификации проблем. Так, например, выделяются

Делятся также проблемы на планируемые и не планируемые, экстенсивно и интенсивно решаемые и т.д. [5]

Необходимо отличать проблемы от «псевдопроблем». Первые носят конструктивный жизненный характер, вторые обладают лишь кажущейся значимостью.
16 Сравнение альтернатив и выбор решения

Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит:

1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - Еij Vj,

3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - Σ Еij Vj.

Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений - В1, В2, В3, которые оцениваются по шести критериям - K1, K2, K3, К4, K5, K6. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V1...V6. В табличной форме это принимает вид:

Таблица 5

Варианты решения	Kpитерии
К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1	Е11	Е12	Е13	e14	Е15	Е16
В2	Е21	Е22	Е23	Е24	Е25	Е26
Вз	Е31	Е32	Е33	Е34	Е35	Е36
Коэффициент значимости каждого критерия (вес)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

По варианту В, общая оценка по всем критериям составит сумму:

Для варианта B2:

Для варианта B3

В общем виде:

По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение

Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через уj, где j принимает значение от 1 до т; варианты решений

- через Rj, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид:

Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия (Уj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij) отражают то,

что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий.

Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая - особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

Политическую модель решений характеризует обусловленность их индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения власти в организации.
17 Воздействие факторов внешней и внутренней среды

Внешняя среда при разработке управленческих решений

Разработка стратегических управленческих решений всегда производится в условиях неопределённости и риска. Стратегическое управление организацией предназначено обеспечить её выживание, развитие, реализацию наиболее важных целей на долгосрочный период. Оно основывается на анализе факторов и тенденций изменения среды её функционирования. Это фундамент для тактического и оперативного управления.

Чтобы стратегическое управление было более эффективным, целесообразно использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации. Это должна быть не одноразовая акция, а постоянная система непрерывного мониторинга, прогнозирования и контроля за изменением состояния системы для обеспечения обратной связи в цикле управления.

Стратегическое управление начинается с анализа макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся:

Ø состояние экономики,

Ø правовое регулирование,

Ø политические процессы,

Ø социальная и культурная составляющие общества,

Ø природная среда и ресурсы и т.д.

Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов, прямо или косвенно влияющих на деятельность компаний, на уровень неопределенности и рисков при разработке и реализации управленческих решений.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения:

Ø ближнего,

Ø дальнего.

К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово – кредитные учреждения, конкуренты, заинтересованные внешние физические и юридические лица, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему – элементы, которые находятся вне сферы непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного сотрудничества; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

Макроокружение и непосредственное окружение внешней среды.

Анализируя внешнюю среду, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное окружение. Макроокружение определяет общие условия функционирования организации. Внешнее окружение организации и его изменения оказывают влияние не только на рассматриваемую организацию, но и на все другие организации, функционирующие в области ее деятельности.

Цели организации подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние определяют возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения экономического, коммерческого, финансового и иного успехов. После определения миссии и цели организации осуществляются выработка и принятие стратегического решений.

Внутренние
определяют изменение потенциала системы и включают в себя организационные меры, влияющие на улучшение структуры организации, повышение профессионального уровня персонала, изменение условий труда.

Стратегические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, внутреннее состояние организации, основные направления деятельности и тенденции их развития на долговременную перспективу.

Тактические цели устанавливают желательные для организации состояние и взаимодействие с внешней средой, функционирование организации по реализации основной деятельности, внутреннее состояние, конкретизацию стратегических целей организации.

В основе механизма управления лежит обратная связь в цикле управления, которая обеспечивается контролем хода выполнения стратегических и тактических программ, проектов, планов, установление существенных отклонений от хода их реализации и коррекция стратегии и тактики.

Анализ макроокружения организации предполагает изучение основных компонент управленческого решения, таких как: экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая.

При анализе экономической компоненты анализируются такие показатели, как типы инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт. Большое внимание уделяется положению на рынке ресурсов, необходимых для функционирования организаций. Обращается внимание на наличие конкуренции в области деятельности организации, структуру и уровень доходов населения, рынок рабочей силы и др.

При анализе правового регулирования обращается внимание на изменение законодательства, указы президента, постановления правительства, правовые нормы взаимоотношений между субъектами права, юридические возможности отстаивания своих позиций, действенность правовой системы, процессуальную реализацию законодательства.

Анализ политической компоненты предполагает составление представления о намерениях государственной власти относительно приоритетных направлений развития общества и методов, с помощью которых такое развитие будет обеспечено. При этом должно быть составлено представление о реальном соотношении политических сил, влиятельности отдельных партий и группировок, их воздействие на избирателей, о результатах выборов, о международном положении государства.

Социальная компонента предполагает изучение уровня жизни населения и его платежеспособности, уровня образования и профессионального уровня работников, степени удовлетворенности условиями жизни, труда, а также степени занятости.

Технологическая компонента является определяющей для производства конкурентоспособной продукции. Постоянный прогресс в технологии производства, совершенствование используемого оборудования, внедрение новых материалов, сопровождение продукта и т. д. приводят к постоянному совершенствованию продукции.

Необходимо проведение постоянной работы в инновационной сфере, без которой невозможно завоевание новых рынков сбыта.

К изменениям макроокружения более чувствительны крупные организации.

Анализ непосредственного окружения предполагает, прежде всего, анализ таких факторов, как покупатели, пользующиеся услугами компании; поиск потенциальных клиентов и изучение конкурентов.

Необходимо выявление внешних физических и юридических лиц, заинтересованных в процветании компании.